Не только у самых умных бывают лучшие идеи — они бывают у тех, кто лучше остальных умеет аккумулировать идеи других. Не только самые целеустремленные осуществляют перемены — это удается тем, кто наиболее активно вовлекает в работу людей с похожими убеждениями. Не богатство и не престиж служат лучшей мотивацией, а уважение и поддержка окружающих.

Алекс Пентленд [71]

Один ученый однажды запустил эксперимент «Зефирный челлендж» (Marshmallow Challenge). Условия эксперимента были простыми: команда участников делится на небольшие группы по четыре человека. За 18 минут каждая группа должна построить башню из предоставленного набора материалов. Каждая группа получила следующие материалы:

• 20 сухих прямых спагетти;

• один метр клейкой ленты;

• одна метровая нить;

• один зефир.

Обязательное требование эксперимента: на вершине каждой возведенной башни должен надежно располагаться зефир. Побеждает та группа, которая построит самую высокую башню.

За пять лет этот ученый пригласил более 700 человек для участия в эксперименте. Участники были разделены на несколько команд по разным категориям:

• Выпускники престижных университетов.

• Студенты бизнес-школ MBA.

• Генеральные директора компаний из списка Fortune 500.

• Профессиональные инженеры.

• Дети из детского сада.

Так какая же команда показала лучший результат?

Неожиданно в лидеры вышла не команда, состоящая из элиты, а команда детей из детского сада: их башни в среднем достигали 63 см в высоту. Для сравнения: команда студентов бизнес-школ MBA показала худший результат со средней высотой башни всего 25 см, даже не достигнув половины результата команды детсадовцев.

Многие рабочие процессы требуют создания команды для совместного выполнения задач, ведь так гораздо эффективнее обсуждать идеи и выполнять этапы работы, в итоге всем коллективом реализуя различные сложные проекты.

Однако, чтобы полностью раскрыть боевую мощь команды, совершенно недостаточно просто собрать вместе побольше людей. Это даже может вызвать неожиданные побочные эффекты, как в одной французской поговорке: «Слишком много поваров портят бульон».

Чтобы добиться от членов команды синтеза идей, взять лучшее от каждого и по максимуму использовать коллективную мудрость, нужно развеять некоторые распространенные заблуждения и установить правильную модель командного сотрудничества и взаимодействия.

Вспомним пример из начала этой главы. Команды, состоящие из элиты, в эксперименте «Зефирный челлендж» проявили себя хуже, чем дети из детского сада. Такой результат не может не озадачивать. Эти элитные команды намного превосходили детей по интеллекту, навыкам и опыту и теоретически они никак не могли проиграть. Ведь детсадовцы просты в мыслях и не имеют опыта. Так почему же они смогли победить все взрослые команды?

Исследователи тщательно проанализировали процесс соревнования и обнаружили, что действия элиты заключались в следующем: сначала изучить имеющиеся материалы, затем потратить массу времени на выдвижение различных идей и мнений, на анализ плюсов и минусов различных вариантов, потом обобщить преимущества и недостатки каждого варианта для создания наилучшего плана и только после этого распределить задачи и начать строительство.

В отличие от них, команды детей из детского сада строительство вообще не планировали. Дети сразу же принимались за дело, все вместе возводя свою башню. В этом процессе они общались и пробовали различные методы, их общение всегда было кратким и емким: «Сюда! Нет, сюда!» Некоторые дети даже брали материалы прямо из рук товарищей и ставили их туда, где считали правильным.

Причина, по которой команды избранных экспертов проиграли, не в том, что противник был слишком силен, а в том, что, не ощущая себя в безопасности, они в момент сотрудничества действовали с оговорками, не демонстрируя все свои способности.

Например, студенты бизнес-школ MBA в командной работе всегда настороже. Они думают: «Кто лидер этой команды? Какие здесь правила? Не отнесутся ли ко мне негативно, если я раскритикую других?» Они начинают беспокоиться. Чтобы ощутить себя в безопасности, они осторожно пытаются понять намерения друг друга.

Поэтому, хотя сотрудничество элитных команд выглядит очень слаженным, фактически за ним скрываются колебания, неэффективность и тонкая конкуренция. Они не вкладывают всю энергию в решение проблемы, а внутренние трения снижают производительность всего коллектива.

Чем больше организация ценит знания и инновации, полагаясь на индивидуальные способности сотрудников, тем серьезнее влияет на бизнес отсутствие чувства безопасности. Это легко понять: если члены команды не чувствуют себя в безопасности, их постоянно волнует мнение других о себе, они обязательно будут действовать с оговорками, расценивая обеспечение собственной безопасности как высший приоритет. В результате они не осмеливаются рисковать и пробовать новое, не хотят изменений и инноваций, придерживаясь правила «не стремиться к заслугам, но избегать ошибок». Кроме того, коллектив без атмосферы безопасности сталкивается с еще большим кризисом: его члены начинают создавать противоборство, формируя микрогруппы внутри команды. Как только хотя бы одна такая «клика» сформирована, ее целью становится не максимизация общей эффективности команды, а усиление интересов и влияния этой малой группы. Так вся команда естественным образом теряет жизненную силу.

Поэтому первый шаг к использованию коллективной мудрости и созданию высокоэффективной команды — это не рассмотрение вопросов «можем ли» или «умеем ли», а формирование атмосферы, наполненной чувством безопасности, и решение вопросов «хотим ли» и «готовы ли». Конкретно говоря, необходимо как можно чаще посылать членам команды «сигналы принадлежности».

Исследования показывают, что люди очень хорошо умеют считывать сигналы, особенно сигналы межличностных отношений. Мозг людей автоматически расшифровывает их, не требуя сознательного анализа, и оценивает обстановку и уровень ее безопасности. Поэтому нужно тщательно обдумывать и подбирать различные сигналы, которые вы посылаете членам команды, включая зрительный контакт, мимику, язык тела, интонацию голоса и так далее. Вы должны умело использовать эти сигналы для передачи чувства общности, создавая ощущение безопасности. Например, раскрытые руки и открытые позы демонстрируют, что вы не представляете угрозы; повторение жестов собеседника показывает, что он вам нравится. Все это для того, чтобы постоянно настороженный разум коллеги мог расслабиться, чтобы его или ее мозг получил сигнал: можно успокоиться, здесь нет опасности, можно спокойно устанавливать связи с другими людьми.

Знаменитый баскетбольный тренер Грегг Попович очень умело подавал сигналы принадлежности. За время его тренерской карьеры в «Сан-Антонио Спёрс» эта команда пять раз выигрывала чемпионат NBA. Исходя из анализа экспертов, способности игроков «Спёрс» на самом деле не были настолько сильными. Ключом к победе более сильных противников был уникальный стиль руководства тренера Поповича. Он превосходно умел создавать в команде чувство безопасности, но он не был «добряком» — многие сравнивают его с бульдогом. Просто он не ругал бездумно, а говорил по делу, прямо указывая игрокам, что они делают хорошо, а что плохо. Команда понимала, что все его действия, — это помощь в повышении уровня игры в баскетбол. Когда игроки показывали хорошие результаты, они знали, что тренер искренне радуется за них; когда следовал проигрыш, им не нужно было чрезмерно беспокоиться: они знали, что стоит лишь приложить больше усилий, и Попович обязательно продолжит им помогать. Поэтому все играли с особенной уверенностью.

Попович через действия снова и снова передавал игрокам два сигнала: первый — «Я говорю правду прямо, без обиняков»; второй — «Я искренне и безусловно принимаю вас».

Когда командный дух был на спаде и игрокам как никогда требовалась поддержка, Попович использовал особые способы, чтобы помочь им восстановить чувство безопасности. Однажды команда проиграла ключевой матч за чемпионат NBA с разницей в один мяч. Спортсмены были подавлены. Они хотели вернуться в отель и быстро закончить этот удручающий день. Но Попович принял противоположное решение: он настоял на том, чтобы все игроки пошли в ресторан, сам приехал туда заранее и лично все организовал.

Когда команда прибыла в ресторан, обнаружилось, что Попович встречает всех, стоя у входа. Он улыбался и здоровался с каждым спортсменом, похлопывал его по руке, шутил и даже обнимал своих подопечных. После того как все сели и начали есть, Попович стал по очереди подходить к своим игрокам, общаясь с ними и выражая им благодарность. Беседа с командой была неофициальной, теплой и задушевной, и Попович нашел подход к каждому, побуждая его открыться. Все начали нарушать молчание, поддерживать друг друга, незаметно забывая о поражении, и первоначальные уныние, самообвинения и сожаления постепенно рассеялись. Позже один из игроков вспоминал: «К концу того вечера все вернулись к нормальному состоянию. Мы снова стали сплоченной, боевой и отважной командой. Это был великий и самый незабываемый вечер из всех, что я знал».

Посылая сигналы принадлежности для создания чувства безопасности, вы помогаете членам команды обрести убеждение: «Мы доверяем друг другу, мы взаимосвязаны».

Чтобы команда добилась успеха, ее члены не только должны быть готовы приложить все усилия ради коллектива, им также нужно обладать разнообразными модулями знаний и способностей. Только так они могут взаимно компенсировать недостатки друг друга и решать кажущиеся невыполнимыми задачи.

Приведу пример: одна компания торговала свежими продуктами онлайн, при этом уровень повреждений товара всегда оставался высоким. Некоторые их продукты страдали от ударов, например мягкое манго; другие были очень твердыми, например дурианы. Если при упаковке дуриан положить поверх манго, манго обязательно будет раздавлено. Проблема существовала давно, но ее всегда было трудно решить. Отдел упаковки твердил: «У нас тысячи наименований продуктов. Как заставить упаковщиков запомнить, какой мягкий и подвержен ударам, а какой слишком твердый? Как при этом учитывать взаимное расположение упаковок? Да эту задачу вообще невозможно решить!» Отдел продаж говорил: «Если для каждого продукта делать независимую небьющуюся упаковку, проблема повреждений решится. Но и затраты взлетят до небес, норма прибыли резко упадет».

Проблема высокого уровня повреждений беспокоила эту компанию долгое время, пока однажды генеральный директор не привел высшее руководство различных отделов лично поработать день на линии упаковки. Неожиданно они нашли решение. Они обнаружили, что работники собирали товары и упаковывали их в соответствии с порядком печати продуктов в заказе, поэтому позиции, напечатанные первыми, оказывались внизу коробки. Тогда сотрудники технического отдела предложили идею: можно присвоить каждому продукту «степень устойчивости к давлению», и при формировании заявки на упаковку самые устойчивые к давлению продукты печатать в заказе первыми, а самые мягкие — последними. Таким образом, упаковщикам достаточно просто следовать пунктам заявки, чтобы значительно снизить уровень повреждений продуктов. Как видите, нерешаемая проблема одних людей оказалась пустяковой задачей для других.

Поэтому организация обязательно должна собрать команду с разнообразным опытом и способностями. Такой подход не только решает конкретные проблемы, но и способствует развитию организации. Автор книги «Когнитивное разнообразие» [72] Скотт Пейдж считает, что для бизнеса «коллективный разум» группы успешен лишь тогда, когда его формируют не только индивидуальные способности участников, но и их многочисленные различия. Разнообразие мышлений и взглядов позволяет организации пребывать в потоке инноваций, прогрессировать и непрерывно преодолевать собственные ограничения.

Для более быстрого формирования таких команд я дам вам два совета.

Во-первых, вы должны твердо верить, что «разнообразие лучше способностей». Способности индивидуума, конечно, важны для бизнеса, но многие организации слишком сосредоточены на личных способностях сотрудников, порой они даже смотрят только на уровень какой-то одной способности. Команды, построенные таким образом, обычно «одномерные», в них легко возникает феномен «перекоса» или «хромоты». Такой коллектив принимает неправильные решения.

Поэтому при выборе членов команды вы обязательно должны стремиться повысить разнообразие членов команды. Если человек может дополнить коллективные навыки или дать уникальную перспективу, свой опыт, то даже если его общие способности слабее других кандидатов, он имеет большую ценность для команды.

Знаменитая Стэнфордская школа бизнеса при наборе студентов очень ценит разнообразие. Из ежегодно принимаемых 400 студентов лишь около половины — отличники в традиционном понимании. Остальные принятые студенты не имеют самых высоких оценок среди других кандидатов, но все обладают яркими личностными характеристиками. Эти студенты в основном относятся к трем типам. Первый тип — студенты со специальными талантами, составляющие 5–15 % от общего числа. Они должны обладать особо выдающимися специальными навыками: например, играть на скрипке на мировом уровне, или иметь олимпийскую золотую медаль, или владеть множеством патентов на изобретения. Второй тип — люди с культурной спецификой, составляющие около 25 %, — обычно они из разных стран, разных национальностей, с разными религиозными убеждениями. Третий тип называют «секретной приправой», их количество очень мало, но все они имеют особый, уникальный опыт — возможно, выполняли специальные задания на поле боя, или являются матерями-одиночками, или же представляют очень редкую профессию.

Стэнфордская школа бизнеса собирает вместе людей с таким разным опытом, идентичностью и происхождением, чтобы между ними возникал «конфликт разнообразия», порождая множество неожиданных результатов. Благодаря этому Стэнфордская школа бизнеса также обрела репутацию инкубатора инноваций. Другими словами, только твердая уверенность в том, что «разнообразие лучше способностей», поможет бизнесу стимулировать движущую силу инноваций. Помните: только несовпадающие шестерни способны высечь искры трением.

Во-вторых, чтобы организация получила выгоду от разнообразия, вам также нужно понимать «разницу предпочтений». Многие компании очень боятся внутренних противоречий и конфликтов, считая, что команда должна быть гармоничной. По их мнению, только так она может стать боеспособной. Но это слишком упрощенное понимание реальности. К конфликтам нужно относиться по-разному в зависимости от их типа.

Например, некоторые конфликты возникают из-за разницы предпочтений в целях. Скажем, в чем главная цель нового бизнеса? Повысить рентабельность? Или расширить влияние? Если члены команды конфликтуют из-за разных предпочтений в целях, сначала нужно постараться унифицировать цели. Иначе в команде возникнут непримиримые разногласия.

Другие конфликты связаны с предпочтениями в методах.

Например, есть цель расширить пользовательскую базу. При обсуждении выясняется, что одни утверждают, что нужно действовать четко и последовательно, шаг за шагом; другие считают, что нужно субсидировать пользователей и быстро расширяться. Если команда хочет достичь единой цели, а предпочтения в методах у каждого свои, то пусть спорят. Можно даже «дать пулям полетать» — такая дискуссия, наоборот, может породить больше креативных идей.

Знаменитый новый бренд одежды «Хань Ду И Ше» разделил бизнес-команды на множество небольших групп. У всех групп есть общая цель — создавать хитовые товары, повышая экономические результаты. Но в конкретных методах работы каждая группа полностью автономна. Она может проводить любые исследования, самостоятельно разрабатывать стиль выпускаемых коллекций, планировать складские запасы, устанавливать розничную цену и так далее. Руководящий бренд также ранжирует эти группы по объему продаж; группы с выдающимися результатами трансформируются в суббренды и дочерние компании, получая более высокую долю прибыли. Поощряя такой механизм внутренней конкуренции, «Хань Ду И Ше» за несколько лет увеличил объем продаж с 200 000 до 1,8 миллиарда юаней и щесть лет подряд становился самым покупаемым интернет-брендом одежды в «День холостяков» («11.11»).

Чтобы управлять «разницей предпочтений», вам нужно знать, когда следует придерживаться принципов, обеспечивая согласованность целей команды, а когда следует идти на компромисс, разрешая и поощряя нестандартные, разнообразные методы и подходы к работе.

В общем, способности отдельного человека ограничены, но группа может обладать несравнимым разнообразием граней «коллективного интеллекта» [73]. Ценить разнообразие команды — значит взращивать семя инноваций и прогресса вашей организации.

Когда члены команды уже имеют желание и способность создавать бóльшую ценность через сотрудничество, им понадобится эффективная модель коммуникации и взаимодействия, ведь только так можно лучше стимулировать коллективную мудрость.

Автор книги «Социальная физика», знаменитый ученый Алекс Пентленд [74] указывает, что команда может достичь выдающихся результатов, только если в процессе работы она по максимуму использовала «поток идей», то есть в том случае, если каждый мог учиться у других, заимствуя их идеи для развития собственных способностей, а принятые коллективно решения были лучше принятых индивидуально.

Например, в кол-центре, где работали более 3000 сотрудников, сокращение среднего времени разговора на 5 % сэкономило бы компании 1 миллион долларов в год. Пентленд изучил ситуацию и порекомендовал скорректировать график перерывов сотрудников. Изначально члены команды отдыхали по очереди. Новая схема предусматривала отдых всей команды вместе. Таким образом, члены одной команды в расслабленном состоянии обменивались рабочим опытом, например, как направлять пользователей, чтобы они четко объясняли свою проблему, как лучше помочь пожилым людям понять функцию программы и так далее. Это простейшее изменение помогло кол-центру сэкономить 15 миллионов долларов в год. Как видите, за свободным потоком идей следует поток богатства.

Чтобы увеличить «поток идей» в команде, попробуйте применить три следующих способа.

Первый способ — изменить физическую планировку пространства, в котором находятся члены команды, чтобы они могли больше общаться лицом к лицу. Пусть им будет комфортно обмениваться новыми творческими идеями. Например, знаменитое здание номер 20 Массачусетского технологического института было офисным корпусом, наспех спроектированным и построенным во время Второй мировой войны. Кроме достаточной площади, оно ничем не выделялось: не было никаких особых дизайнерских решений. Планировка офисов внутри здания была очень хаотичной, нумерация комнат совершенно не следовала правилам, люди часто заходили не туда. Но именно этот дизайн непреднамеренно способствовал общению экспертов из различных областей науки. Все черпали вдохновение из работы других людей, поэтому из этого скромного здания вышли девять нобелевских лауреатов.

Такие неожиданные «встречи умов» особенно хороши для пробуждения креативности. Стив Джобс при проектировании офисного здания для Pixar Animation намеренно спроектировал только один мужской и один женский туалет на первом этаже, чтобы все так или иначе пересекались с малознакомыми коллегами, и в случайных беседах «высекались искры идей». Наше офисное «пространство мышления» в Cheers также использовало этот метод дизайна.

Второй способ — использовать внешние силы для предоставления компании разнообразных источников информации. Члены организации, какими бы выдающимися они ни были, ограничены численно. Более того, их структура знаний может быть очень похожей: то, чего не знаете вы, возможно, не знают и ваши коллеги. Поэтому иногда привлечение внешних источников информации может дать хороший эффект.

Ученый Алфеус Бингхэм создал знаменитый краудсорсинговый сайт InnoCentive. Если у рабочего коллектива есть какая-то техническая проблема, которую не получается решить, то можно изложить проблему на InnoCentive и попросить там помощи. Тот, кто первым решит эту проблему, получает вознаграждение.

Около трети этих проблем в конечном итоге решаются. А решают проблемы часто не специалисты в соответствующей области, а «аутсайдеры».

Например, танкер в море разлил большое количество нефти. Эксперты долго не могли решить вопрос очистки акватории от вязких нефтяных пятен и отложений. А один химик случайно увидел, как рабочие используют вибраторы для перемешивания цемента, предотвращая застывание, и это вдохновило его. Он успешно решил проблему, предложив решение всего на трех страницах. Еще один пример: невозможность предсказать магнитные бури. Эта проблема беспокоила космических ученых на протяжении 30 лет. А между тем выделяемые Солнцем радиоактивные вещества могли навредить астронавтам и оборудованию на космическом корабле. Эта проблема была размещена на InnoCentive, и через шесть месяцев вышедший на пенсию инженер связи решил ее. Он обнаружил, что достаточно с помощью телескопа мониторить радиоволны, испускаемые Солнцем, чтобы точно предсказать возникновение магнитных бурь. Исследователи проанализировали решенные вопросы, заданные в InnoCentive, и обнаружили, что чем больше ответов-решений было предоставлено «аутсайдерами», тем лучше были эти решения.

Третий способ — использовать эффективный механизм обсуждения на совещаниях, чтобы избежать попадания команды в «групповое мышление» и лучше стимулировать коллективную мудрость ее членов. Вы наверняка слышали о групповом мышлении: при принятии коллективных решений разум человека скорее ищет согласия с другими, причем настолько сильно, что отличные от общих идеи игнорируются или подавляются. Более того, при групповом мышлении чаще принимаются крайние меры, и в итоге результат взаимодействия группы умных людей оказывается хуже работы отдельного человека.

Иногда достаточно создать качественный механизм принятия решений на совещаниях, и у вас получится избежать возникновения группового мышления и сформировать рабочую модель взаимодействия. Пентленд разработал «социометрический значок», точно измеряющий параметры взаимодействия внутри команды. Каждый сотрудник компании, участвующий в исследовании, должен был носить социометрический значок, который непрерывно собирал данные о коммуникационном поведении сотрудников: например, в каком месте и с кем они разговаривали, как долго, какова была последовательность смены тем и так далее.

Комплексно анализируя эти данные, Пентленд делал конкретные выводы о том, что собой представляет модель взаимодействия той или иной команды.

Пентленд обнаружил: чем больше команда контролируется меньшинством и чем больше неравенства в дискуссиях, тем ниже уровень коллективной мудрости. Напротив, команды с лучшими результатами в основном оперируют тремя моделями взаимодействия. Вот их элементы, которые можно использовать как принципы организации обсуждений:

• Члены команды не могут произносить длинные речи, они должны подавать множество идей короткими высказываниями.

• Члены команды должны интенсивно взаимодействовать. На высказывание одного человека его коллеги должны отвечать короткими репликами, такими как «хорошо», «да», «не понял» и подобными словами, непрерывно взаимодействуя с выступающим, поддерживая или подвергая сомнению его идею, чтобы в итоге прийти к консенсусу.

• Каждый в команде должен подавать идеи, причем и количество, и время выступлений у всех должны быть относительно равными, обеспечивая разнообразие идей.

Такой механизм обсуждения на собраниях поможет как собрать большое количество различных идей, так и эффективно отфильтровать эти идеи, совершенствуя их в процессе достижения консенсуса. В итоге мы получаем высокий уровень коллективной мудрости.

У этих трех требований есть один большой плюс: независимо от наличия ресурсов, вы можете стимулировать более высокий уровень коллективной мудрости с помощью лучшей модели взаимодействия команды, повышая результативность дискуссий. Пентленд однажды высказал мысль, которая произвела на меня очень глубокое впечатление. Делюсь ею с вами: «Не только у самых умных бывают лучшие идеи — они бывают у тех, кто лучше остальных умеет аккумулировать идеи других. Не только самые целеустремленные осуществляют перемены — это удается тем, кто наиболее активно вовлекает в работу людей с похожими убеждениями. Не богатство и не престиж служат лучшей мотивацией, а уважение и поддержка окружающих». [75]

В Африке есть поговорка: «В одиночку идешь быстро, вместе с другими идешь далеко». На пути профессионального совершенствования наличие множества единомышленников может не только помочь вам решать различные конкретные проблемы, но и наполнить ваше сердце силой, позволяя вам забыть одиночество при преодолении высоких гор, быть полным уверенности при пересечении опасных перекатов, не теряться в долгие ночи, быть более решительным при принятии трудных решений. Когда вы найдете тех партнеров, которые могут идти с вами плечом к плечу, двигаться вперед вместе, пожалуйста, обязательно цените их, потому что они будут самым драгоценным богатством вашей жизни.

[75] Цит. по: Пентленд А. Указ. соч. — Прим. ред.

[72] Умен ли человек, определяется не уровнем IQ, а разнообразием когнитивных инструментов в арсенале мышления. «Когнитивное разнообразие» предлагает освоить четыре когнитивных инструмента: ментальные перспективы и эвристики, объяснительные и прогнозные модели, которые помогут читателям овладеть продвинутыми способами мышления и стать по-настоящему умными людьми. Книга в переводе на китайский издана Cheers Publishing и опубликована Zhejiang Education Publishing House. — Прим. ред. кит. изд.

[71] Цит. по: Пентленд А. Социальная физика. Как распространяются хорошие идеи: уроки новой науки / пер. с англ. Е. Ботневой. М.: АСТ, 2018. С. 8. — Прим. ред.

[74] «Отец носимых устройств», директор лаборатории Human Dynamics Lab MIT. В книге «Социальная физика» Пентленд рассказывает о различных преобразованиях в социофизике, которые происходят или произойдут на фоне больших данных. Книга в переводе на китайский издана Cheers Publishing и опубликована Zhejiang People’s Publishing House. — Прим. ред. кит. изд.

[73] Грани интеллекта — это концепция множественного интеллекта по Гарднеру. Она утверждает, что разум не ограничивается одним IQ, а состоит из различных способностей: логической, лингвистической, пространственной, музыкальной, телесной, внутри- и межличностной. — Прим пер.