Перед лицом угрозы дефицита резерв —

самое мощное оружие.

Представим, что вы пишете статью и завтра крайний срок ее сдачи. Значит, сегодня вы должны ее закончить, поэтому планируете пойти в библиотеку и использовать вечернее время для завершения этой работы. Подойдя ко входу в библиотеку, вы замечаете огромный плакат. Там написано, что писатель, которым вы давно восхищаетесь, сегодня вечером проводит лекцию в библиотеке. Что вы выберете в этот момент — продолжить писать статью или пойти на лекцию?

Затем вы видите еще один плакат, из которого узнаете, что в соседнем кинотеатре сегодня вечером покажут классический зарубежный фильм, который вы давно хотели посмотреть. Так что же вы выберете: остаться и завершить статью, пойти на лекцию или отправиться смотреть фильм?

Когда есть лишь один привлекательный выбор — лекция, 60 % людей продолжат работать над своей статьей, но, когда одновременно появляются два привлекательных, отвлекающих варианта, то есть и лекция, и фильм на выбор, уже 80 % людей предпочтут продолжить писать статью. Факты доказывают, что в ситуации множественных соблазнов люди легче придерживаются первоначального выбора.

Ритм жизни и работы современных людей становится все быстрее и быстрее: встречи следуют одна за другой, а расписание дел заполняется до отказа. Даже в редкие выходные дни целеустремленные сторонники непрерывного обучения используют все свободное время для учебы, «безделье» кажется им пустой тратой жизни. Только когда люди заняты, они чувствуют себя уверенно, только работая усерднее всех остальных, можно быть уверенным, что не отстанешь от современности.

Но здесь стоит быть внимательным: «наполненность» иногда может стать своего рода «хроническим воспалением психики», незаметно разъедающим ваши мыслительные способности.

Когда все ваше внимание сфокусировано на определенных вещах, вы закономерным образом начинаете чувствовать, что «времени не хватает». В этот момент вы уже попали в ловушку «мышления дефицита». В такой ситуации неудовлетворенные потребности, будь то нехватка времени, нехватка денег или нехватка досуга, захватывают ваш мозг, заставляют вас непроизвольно видеть только самые срочные дела прямо перед собой и игнорировать другие важные, но не срочные вещи, упуская множество потенциальных возможностей и даже платя за это высокую цену.

В один из дней 2005 года пожарный Брайан Хантон и его товарищи по команде получили вызов о пожаре. За 60 секунд они полностью экипировались — брюки, куртка, маска, перчатки, шлем и сапоги, ничего не забыв, затем поспешно запрыгнули в пожарную машину и помчались к месту пожара. К величайшему несчастью, этот выезд стал последним в жизни Хантона. Причиной его смерти стало не вдыхание дыма, не обрушение здания и не поглощение огнем, а то, что произошло по пути к месту пожара. Когда пожарная машина мчалась к месту возгорания, она попала на крутой поворот, дверь со стороны Хантона внезапно распахнулась, он вывалился из машины, ударился головой и спустя два дня скончался. Причина аварии была предельно проста: Хантон не пристегнул ремень безопасности. Эта причина очень трудна для понимания: разве пожарные не самые сознательные люди в вопросах безопасности? Разве в их обучении не подчеркивается многократное требование пристегивать ремни безопасности? Разве это действие не самое простое из возможных?

Однако, согласно статистике, несчастный случай, произошедший с Хантоном, не редкость. Вероятность гибели пожарных в дорожно-транспортных происшествиях занимает второе место среди всех факторов смертельных несчастных случаев, уступая только сердечным заболеваниям. А в этих дорожно-транспортных происшествиях 79 % пожарных погибли из-за того, что не пристегнули ремни безопасности. Заместитель директора Управления пожарной охраны США заявил в ходе расследования, что пожарные знают эту статистику, инструкторы неоднократно подчеркивают это на занятиях по технике безопасности. А в повседневной жизни пожарные, будь то за рулем или в качестве пассажиров, всегда пристегиваются. Более того, они неоднократно напоминают своим семьям не забывать пристегиваться. Так почему же так много пожарных теряют драгоценные жизни из-за непристегнутых ремней безопасности?

Причина — психологический механизм «когнитивного туннеля». Можно сравнить наше внимание с прожектором, луч света которого может и рассеиваться, и концентрироваться в одной точке. Наше внимание, контролируемое сознанием, работает точно так же. В большинстве случаев мы можем выбирать, сконцентрировать внимание или ослабить его. Этот способ мозга накапливать и сохранять энергию дает людям огромное преимущество. Он помогает нам контролировать уровень стресса и готовиться к выполнению более сложных когнитивных задач, при этом мозг может автоматически искать возможности для расслабления. Однако, как только возникает чрезвычайная ситуация, «прожектор» в мозгу внезапно включается, мозг инстинктивно заставляет «прожектор» направлять как можно более мощный «луч света» на самые очевидные, самые важные, самые срочные вещи — так и возникает когнитивный туннель.

У вас наверняка был такой опыт: когда вы погружены в книгу или сериал, вы часто не слышите, что говорят люди рядом. То есть концентрация на определенных вещах заставляет вас исключить другие вещи из поля внимания.

Каждый раз после получения сигнала тревоги пожарные должны не только быстро надеть снаряжение, запрыгнуть в пожарную машину и прибыть на место пожара, но и выполнить множество подготовительных работ до прибытия на место. Например, еще в пути определить стратегию тушения, изучить структуру и планировку горящего здания, определить маршруты входа и выхода с места пожара, рассчитать необходимое количество пожарных рукавов и так далее. Вся эта работа должна быть выполнена в короткое временное окно до прибытия на место. Именно тогда и возникает когнитивный туннель, а самое простое действие — пристегнуть ремень безопасности — оказывается за пределами этого когнитивного туннеля. Самые важные, самые срочные дела занимают весь мозг пожарного, у него уже не остается лишнего внимания для ремня безопасности.

Когда вы находитесь в состоянии дефицита ресурсов и ваше мышление блокируется на неудовлетворенных потребностях, «пропускная способность ума» в мозгу сильно загружена. Это приводит к недостатку ресурса для размышлений и внимания к другим вещам, что влечет за собой множество негативных последствий.

Дефицит снижает когнитивные способности человека, самое прямое проявление этого — ослабление интеллекта. Исследователи провели эксперимент: они просили участников подумать над вопросом — стоит ли немедленно потратить деньги на ремонт сломанного автомобиля. Одной половине участников они сообщили, что стоимость ремонта составляет 300 долларов, другой половине — что 3000 долларов, и очевидно, последние испытывали более сильное чувство «нехватки денег». Если в этот момент провести тест на IQ у обеих групп, те, чья пропускная способность ума была занята мыслью о «нехватке денег», в среднем покажут результат на 14 баллов ниже, и даже некоторые умные люди с изначально высоким IQ опустятся ниже средней линии.

Дефицит снижает способность человека к исполнительному контролю и ослабляет способность контролировать импульсы. Если вы проведете эксперимент среди группы людей, худеющих с помощью диеты, попросив одних запомнить длинный ряд беспорядочных телефонных номеров, а других — только двузначное число, а затем предложите им на выбор торт и фрукты, вы обнаружите, что большинство тех, кто запоминал длинный ряд цифр, выберут торт. Это потому, что при запоминании их пропускная способность ума была занята больше, поэтому им труднее контролировать импульс съесть торт.

Чтобы избежать неправильных решений и суждений в ловушке мышления дефицита, можно попробовать два следующих метода.

Во-первых, вы должны максимально экономить ресурс, уменьшать количество решений, оставляя пропускную способность ума для более важных дел. Например, можно использовать чек-лист, составив список последовательных шагов, не требующих решений на месте, и выполнять их один за другим с отметкой о выполнении — так вы сэкономите пропускную способность. Такие вещи, как «пристегнуть ремень безопасности» или «проверить хирургические инструменты», должны выполняться согласно контрольному списку.

Вы также можете максимально сократить бытовые мелочи в жизни. Например, Стив Джобс и Марк Цукерберг годами носили одежду одного и того же фасона, так им не приходилось каждый день думать, что надеть, и можно было сохранить больше пропускной способности ума для работы. Используя такой подход, вы можете купить большой мешок хлопьев и поставить его на кухне, заказывать молоко с доставкой ежемесячно и каждое утро забирать его прямо у входной двери — так вам не придется каждый день тратить умственные усилия на размышления о том, что есть на завтрак. Вместо этого вы сможете заранее планировать день: работу, чтение, упражнения, прогулки с детьми до школы и т. д.

Во-вторых, вы можете принимать важные сложные решения в то время, когда пропускная способность в изобилии. Например, организация по борьбе с бедностью в Кении сразу после окончания сезона сбора урожая приглашает представителей компаний по продаже удобрений предлагать фермерам удобрения заранее, а доставлять товар будут, когда наступит сезон внесения удобрений. Поскольку в сезон сбора урожая у фермеров достаточно денег, они более склонны думать о будущем, поэтому с начала такой практики доля покупающих удобрения сразу выросла с менее чем 30 % до почти 50 %. А если ждать сезона внесения удобрений и тогда продавать их фермерам, у них уже почти не остается денег: их когнитивный туннель заставляет их концентрировать внимание на более насущных краткосрочных потребностях, таких как расходы на жизнь, и им труднее выделить пропускную способность ума для долгосрочного планирования.

По той же логике вы можете выполнять самую важную работу и принимать решения в то время, когда пропускная способность ума наиболее обильна. Например, каждый понедельник или в первый час каждого рабочего дня в офисе. В это время различные задачи еще не навалились на вас, и можно лучше обдумать наиболее важные дела. А если ждать до пятницы или почти до конца рабочего дня, чтобы рассматривать трудные вопросы, есть немалый риск поспешно принять неверное решение.

В состоянии дефицита люди также легко совершают другую ошибку — перерасходуют время.

Когда не выходит вовремя завершить важное и срочное дело, вы закономерным образом откладываете другую работу, что, по сути, является перерасходом времени, необходимого для выполнения той, другой работы. В этом процессе не только нарушаются ваши первоначальные планы, но и команде приходится работать сверхурочно, что снижает эффективность труда. Также растет вероятность ошибок, что еще больше нарушает рабочий план, погружая вас в порочный круг. Результат перерасхода в том, что вы одновременно тушите пожары и создаете новые очаги возгорания.

Чтобы избежать такой ситуации, самый эффективный метод — активно создавать «резерв». Создавать резерв означает оставлять запас, иметь некоторые незадействованные ресурсы, время и деньги, чтобы в случае непредвиденных корпоративных или личных обстоятельств вы могли спокойно справиться с ситуацией, не нарушая первоначальный рабочий план и ритм. Представьте: вы поехали в долгое путешествие с чемоданом, набитым до отказа, и вынуждены тратить уйму времени на упаковку вещей каждый день. Покупаете сувенир? Приходится думать, есть ли еще место в чемодане. А когда в чемодане есть запас, можно более расслабленно наслаждаться пейзажами по пути, тратя энергию на более стоящие вещи.

Конечно, роль резерва на этом не заканчивается. Приведу вам еще один пример.

Медицинский центр Святого Иоанна — это больница, предоставляющая неотложную помощь, расположенная в штате Миссури, в США. Ежегодно в 32 операционных залах больницы проводится до 30 000 операций, расписание операционных заполнено до отказа. В 2002 году уровень использования операционных в этой больнице даже достиг 100 %! Когда появлялись пациенты, нуждающиеся в срочном лечении, больнице приходилось переносить ранее запланированные операции на более поздний срок. Из-за дефицита операционных врачи порой были вынуждены оперировать даже в два часа ночи, они часто ждали десятки часов, чтобы провести двухчасовую операцию. Другие сотрудники, включая медсестер и санитаров, также часто вынуждены были работать сверхурочно без подготовки.

Именно потому, что объем операций превышал пропускную способность операционных, Медицинский центр Святого Иоанна глубоко увяз в ловушке дефицита. Больница не справлялась с планированием операций, врачи и медсестры страдали от недосыпания и были раздражены и встревожены, и эти обстоятельства серьезно влияли на эффективность работы Медицинского центра Святого Иоанна. Поэтому руководство больницы пригласило консультанта из Американского института улучшения здравоохранения. После тщательного аудита этот консультант предложил решение, которое казалось абсурдным: он рекомендовал больнице освободить одну из 32 операционных и оставить ее в резерве, не планируя туда никаких операций. Без сомнения, это предложение встретило единодушное сопротивление во всей больнице. Все врачи заявили: «Операционных и так катастрофически не хватает, а вы еще хотите, чтобы мы освободили одну операционную — это просто безумие!»

Хотя и с сомнениями, больница все же последовала совету эксперта. После того как они освободили одну операционную специально для выполнения внеплановых экстренных операций, уровень проведения операций в больнице фактически вырос на 5,1 %, количество операций, проводимых после трех часов дня, снизилось на 45 %, доходы больницы выросли, жизнь врачей и медсестер постепенно обрела регулярность. Через месяц больница решила включить этот метод в официальные процедуры. За последующие два года количество проведенных операций в Медицинском центре Святого Иоанна выросло на 7 и 11 % соответственно.

Этот мудрый консультант посмотрел на проблему нехватки операционных под другим углом. На первый взгляд Медицинскому центру Святого Иоанна не хватало операционных, но, если спуститься на более глубокий уровень проблемы, обнаружится, что операции в больнице можно разделить на два типа — плановые и внеплановые. Все операционные уже были расписаны под плановые операции. Внеплановые операции непредсказуемы, и как только возникали особые обстоятельства, в отсутствие свободной операционной больнице приходилось изменять существующее расписание операций, неся высокие дополнительные издержки. Естественно, эффективность работы больницы снижалась, и состояние сотрудников было далеко не воодушевленным. В такой ситуации время, необходимое для каждой операции, могло затянуться.

А если внеплановых операций не было, ничего не вклинивалось в расписание и выполнялся только установленный план, каждый мог выполнять свою работу в отведенное время, завершая плановые задачи с более высокой эффективностью. Операционные переставали быть дефицитными. Этот мудрый эксперт понял, где на самом деле возникает дефицит, и предложил решение этой проблемы. Можно сказать, что перед лицом угрозы дефицита резерв — самое мощное оружие.

Вернемся к вопросу в начале этой главы. Представим, что вы пишете статью и завтра крайний срок ее сдачи. Значит, сегодня вы должны ее закончить, поэтому планируете пойти в библиотеку и использовать вечернее время для завершения этой работы. Подойдя ко входу в библиотеку, вы замечаете огромный плакат. Там написано, что писатель, которым вы давно восхищаетесь, сегодня вечером проводит лекцию в библиотеке. Что вы выберете в этот момент — продолжить писать статью или пойти на лекцию?

Затем вы видите еще один плакат, из которого узнаете, что в соседнем кинотеатре сегодня вечером покажут классический зарубежный фильм, который вы давно хотели посмотреть. Так что же вы выберете: остаться и завершить статью, пойти на лекцию или отправиться смотреть фильм?

Когда есть лишь один привлекательный выбор — лекция, 60 % людей продолжат работать над своей статьей, но, когда одновременно появляются два привлекательных, отвлекающих варианта, то есть и лекция, и фильм на выбор, уже 80 % людей предпочтут продолжить писать статью. Почему так? Разве больше вариантов не означает больше соблазнов? На самом деле нет. Факты доказывают, что в ситуации множественных соблазнов люди легче придерживаются первоначального выбора.

Причина этого явления в том, что делать выбор очень непросто, это требует размышлений и сравнений и серьезно занимает пропускную способность ума. Когда выбор существует только между посещением лекции и написанием статьи, вам легко определить, что важнее — выполнить обязательство и закончить статью или удовлетворить свое желание увидеть писателя. Но, когда появляется третий вариант, вы начинаете размышлять: какой же выбор лучше? Столкнувшись с дополнительным выбором, люди часто попадают в мышление дефицита и решают: «Раз так трудно выбрать, я лучше продолжу работать над своей статьей». То есть люди часто избегают психологической нагрузки от принятия решения, придерживаясь первоначального плана, в конечном итоге решая не делать выбор.

Можно сказать, что вред от дефицита возникает из-за отсутствия резерва. Вы должны научиться активно создавать резерв, например не заполнять расписание работы слишком плотно, оставлять промежуток времени между двумя встречами и не затягивать предыдущую встречу, рискуя потом в напряженном состоянии принять неправильные решения, а также дать себе отдохнуть, чтобы начать следующую задачу в хорошем самочувствии.

Мышление дефицита — причина, из-за которого большинство людей попадают в порочный круг «чем больше занят, тем беднее становлюсь; чем беднее становлюсь, тем больше занят» [48].

Избавление от дефицита и создание резерва позволит вам войти в позитивный цикл и двигаться вперед с большей скоростью. Помните: резерв — это не трата ресурсов, а гарантия эффективной работы.

Говорят, что некоторые лидеры государств, как бы важны ни были их мысли, всегда находят время украдкой поиграть в бридж. Сильный и уверенный в себе человек определяется не тем, сколько дел он сделал и сколькими ресурсами обладает, а тем, от чего он уверенно отказался, сколько «пустого пространства» он выбрал создать для себя. Только имея резерв, вы сможете в лучшем состоянии идти к успеху, к настоящей финансовой свободе, свободе управления временем и, что важнее всего, к духовной свободе.

[48] Аналогичная концепция в западной литературе: «Порочный круг бедности». — Прим. ред.