Людей убеждают не интеллектом, а эмоциями.

Аристотель

Милтон Эриксон — известный психотерапевт. Он не только умеет лечить душевные болезни пациентов, но и мастерски использует психологические методы для плавной коммуникации с ними. Во время одного приема доктор Милтон предложил пациенту принять новый метод лечения. По предыдущему опыту этот метод мог серьезно улучшить результаты лечения, но почему-то пациент был не очень внимателен к вопросу и не воспринял информацию. Доктор Милтон решил терпеливо дождаться подходящего момента, чтобы снова сообщить пациенту эту важную информацию. Через некоторое время с улицы послышался шум: с грохотом приближался грузовик, звук становился все громче. Доктор Милтон обрадовался про себя: «Возможность пришла!» Он изменил манеру речи и снова выдвинул свое предложение, и это явно привлекло внимание пациента, заставив его серьезно выслушать важный совет доктора Милтона.

Как, по-вашему, поступил доктор Милтон?

• Повысил голос и снова сообщил важную информацию.

• Понизил голос и снова сообщил важную информацию.

• Дождался, пока грузовик полностью проедет, и снова сообщил важную информацию.

Доктор Милтон понизил голос и снова сообщил важную информацию. Когда он это сделал, рассеянный прежде пациент неосознанно подался вперед и приблизился к доктору Милтону, стараясь расслышать каждое его слово.

На работе мы все надеемся, что ежедневная рутина пройдет упорядоченно, все будет продвигаться по плану. Но на деле мы постоянно сталкиваемся с неожиданными срочными задачами, и в процессе их решения неизбежно приходится нарушать и прерывать изначальные планы других людей, что означает столкновение и противостояние чужим точкам зрения.

В таких ситуациях вы обнаружите людей, которые очень хорошо умеют убеждать других, способных «малым усилием достичь большого результата», решая эти ограниченные по времени задачи. Эти люди словно держат палец на особой «кнопке коммуникации» — стоит лишь слегка нажать ее, и другие соглашаются с их точкой зрения. Возможно, вы думаете, что они от природы обладают выдающимся красноречием, однако, освоив правильный метод коммуникации, вы достигнете такого же уровня влияния и отыщете «кнопку убеждения» других.

В инвестиционных кругах есть известная организация — 3G Capital [40]. Она инвестировала и сейчас контролирует многие известные компании и бренды, такие как Budweiser, Heinz, Kraft Foods, Burger King. Поскольку все три основателя 3G Capital — бразильцы, их называют «бразильскими тремя мушкетерами».

«Старший брат» из трех мушкетеров, Жорже Пауло Леман, в 1957 году поступил в Гарвардский университет. В то время в среднем только один студент из Бразилии в год мог получить возможность учиться в Гарварде, и Леман был тем самым счастливчиком.

Однако молодой и горячий Леман тогда был настоящим сплетением страстей, человеком-ураганом. Ближе к концу первого курса он однажды вечером выбежал на главную площадь Гарварда и всю ночь запускал там фейерверки. Студенты бесплатно смотрели шоу и веселились всю ночь напролет. Это разозлило ректора и преподавателей, поэтому, когда Леман уехал домой на летние каникулы после окончания семестра, ректор написал ему письмо. В письме ректор «предложил» Леману взять академический отпуск на год, чтобы «стать более зрелым». Обычный человек от такого письма бы очень расстроился, ведь очевидно, что школа хотела отчислить Лемана. Но по окончании каникул Леман как ни в чем не бывало вернулся в Гарвард учиться. Он сказал преподавателям: «Я получил письмо от школы, но в нем сказано, что мне “предлагают” взять академический отпуск на год, а не “принуждают” к этому. Я же, в свою очередь, не принимаю это предложение». Он продолжил: «Я так активен именно потому, что считаю университетскую жизнь слишком скучной. Поэтому, чтобы избежать возможной скуки и своего неуместного поведения, я подаю заявку на завершение четырехлетней программы за три года». Не забывайте, это был Гарвардский университет, где сложность курсов чрезвычайно высока, но Леман дерзко заявил, что хочет окончить учебу досрочно. Преподаватели согласились с требованием Лемана.

Леман использовал метод «действия наоборот». Сформировав мимолетный момент подчинения, он не позволил преподавателям продолжать настаивать на отчислении. В психологии есть термин «привилегированный момент» (privileged moment) [41], который как раз относится к таким волшебным моментам.

Привилегированный момент имеет два значения. Первое относится ко времени: это короткий промежуток времени, окно возможности для убеждения других. Если сторона, желающая оказать влияние, в этот период ухватит возможность для убеждения, эффект будет сильным и незамедлительным. Второе относится к состоянию ума: момент, когда одна сторона наиболее сильна в наступлении, одновременно является моментом, когда другая сторона наиболее слаба в защите. Это именно тот миг, когда сотрудничества легче всего достичь. Поэтому, когда вам удается убедить другого, это не только потому, что вы выдвинули мудрое предложение, но и потому, что вы ухватили конкретный привилегированный момент.

С возможностью, данной привилегированным моментом, последующая учеба Лемана в Гарварде словно «перешла в жульнический режим».

Стремясь окончить программу за три года, он разработал для себя очень эффективную систему обучения. Одновременно обращаясь за советом к преподавателям и старшекурсникам, Леман обнаружил множество кратчайших путей к знаниям. Вскоре оценки Лемана резко улучшились, и он превратился из проблемного студента в перспективного в глазах декана. Позже он действительно завершил четырехлетнюю программу за три года и успешно выпустился.

От первоначального риска отчисления до успешного окончания вуза всего за три года Леман превратил пассивное положение в активное, показав нам решающую роль захвата привилегированного момента для развития событий. По сравнению с пассивным ожиданием прихода привилегированного момента мы можем пойти дальше, активно создавая свои собственные привилегированные моменты.

Сеть супермаркетов хотела провести опрос покупателей. Они направили интервьюеров в магазин для случайного опроса клиентов, спрашивая, может ли человек уделить несколько минут для заполнения анкеты. Вскоре интервьюеры пали духом и очень расстроились, потому что менее 1/3 клиентов соглашались участвовать в опросе. Так дело не могло продолжаться. Поэтому менеджер супермаркета срочно собрал команду для обсуждения контрмер. В итоге они внесли одно изменение, добавив в рабочий процесс интервьюеров один этап. После корректировки результат улучшился: более 2/3 клиентов в итоге согласились на просьбы интервьюеров и помогли заполнить анкету. Этот этап заключался в том, чтобы интервьюеры перед просьбой о заполнении анкеты сначала задавали клиенту вопрос: «Вы считаете себя человеком, готовым помочь другим?» Когда людей спрашивали об этом, они почти все сначала замирали, затем инстинктивно говорили «конечно», после чего интервьюер сразу выдвигал свою просьбу.

У людей есть тенденция сохранять в своих дальнейших действиях последовательное отношение к людям, вещам или взглядам, которые они одобрили. После применения нового метода так много людей согласились на опрос именно потому, что перед просьбой интервьюера они подтвердили свою готовность помогать другим. В этот привилегированный момент они хотели, чтобы их поведение соответствовало только что выраженному отношению. В миг выбора то, какими мы являемся, часто зависит от того, на чем мы сосредоточили внимание перед принятием решения.

Игнорирование также может создать привилегированный момент. Венский драматург Александр Рода-Рода однажды написал короткую историю.

Австрийский легкобронированный отряд дислоцировался в отдаленном городке. В местном баре работала очень привлекательная официантка, вокруг которой всегда собиралась группа влюбленных в нее молодых офицеров, но эта милая девушка обычно вежливо отказывала всем ухажерам.

Один офицер отличался от других безрассудных поклонников: он разработал целую стратегию. Каждый раз, приходя в бар, он сидел в одиночестве за столом вдали от этой официантки. Каждый раз, когда он заканчивал пить и собирался уходить, он расплачивался, полностью игнорируя девушку. Из-за присущего человеческой натуре любопытства официантка проявила огромный интерес к этому офицеру и начала активно с ним сближаться. Офицер был умным человеком — он простыми действиями открыл привилегированный момент в своем поиске любви!

Вспомним вопрос в начале главы: когда грузовик с грохотом приближался издалека, заглушая голос доктора Милтона, тот не повысил громкость, не стал ждать, пока грузовик уедет, а понизил свой голос, заставив рассеянного прежде пациента неосознанно податься вперед, приблизиться к доктору Милтону, стараясь расслышать каждое его слово.

Доктор Милтон мастерски использовал силу невербальных факторов в своей терапии. Он прекрасно знал: когда человек подается вперед, ближе к говорящему, он автоматически проявляет внимание и интерес к его словам. Поэтому доктор Милтон, понизив голос на фоне шума, создал привилегированный момент, побудив пациента активно принять важный совет, который он хотел дать.

Привилегированные моменты не только могут дать огромное влияние при убеждении других людей. Они также содержат долю неопределенности, случайность. Например, офицер, намеренно игнорировавший официантку бара, при несоблюдении меры мог заставить ее подумать, что ненавидит ее, поэтому и игнорирует. Или если бы грузовик с грохотом не проехал мимо, доктор Милтон не смог бы ухватить этот привилегированный момент. Иными словами, общаясь, мы должны ждать, искать и ловить эти привилегированные моменты, как лев, притаившийся в саванне в поисках добычи.

Но если захватить инициативу в самом начале коммуникации, словно заранее нажав особую «кнопку», мы добьемся результата с минимальными усилиями. Поделюсь с вами очень эффективным методом, который в психологии называется «эффектом прайминга».

Эффект прайминга подразумевает, что вы заранее заложили в подсознание других людей некоторые подсказки, влияющие на их последующие решения, тем самым побуждая их выполнить серию последующих действий, причем эти решения и действия возникают бессознательно.

Экономист Гарвардской школы бизнеса Феликс Оберхольцер-Джи [42] однажды провел серию экспериментов с очередью, показавших, как работает эффект прайминга.

Он предложил своим студентам пройти без очереди в различных линиях очередей. При каждой попытке пройти без очереди студенты говорили тем, кого обходили, что готовы заплатить, если им разрешат пройти. В результате, когда студенты предлагали 1 доллар, 50 % людей соглашались их пропустить; когда предлагали 3 доллара, 65 % смягчались; когда предлагали 5 долларов, охотно соглашались уже 75 %. Вы, вероятно, подумаете: это в пределах ожиданий, денежный стимул действительно очень эффективен. Чем больше денег предлагается, тем выше компенсация потерь от пропуска своей очереди, поэтому чем больше студенты готовы дать, тем охотнее им помогают.

Но если я сообщу вам результат эксперимента, вы измените свое мнение: почти все согласившиеся пропустить студентов не взяли предложенные деньги.

Этот результат вас удивляет? Хотя вероятность согласия на просьбу пройти вне очереди прямо зависела от возможности получить бóльшую сумму, количество денег и вероятность их принятия не коррелировали положительно с предложенной суммой. Почему? Потому что большинство людей думает: чем больше денег готов дать просящий пройти вне очереди, тем быстрее ему нужно пройти эту очередь, и обязательно на то есть особо срочная причина. Мы подсознательно считаем: чем больше человеку нужна помощь, тем сильнее наше обязательство ему помочь. Если не помогли, легко возникает чувство вины. Если мы подсознательно считаем, что помощь, в которой нуждается другой, важнее и срочнее, мы охотнее помогаем добровольно.

Деньги, конечно, важны, но их сила часто не так велика, как кажется на поверхности.

Напротив, многие другие факторы играют бÓльшую роль, чем деньги, например чувство долга, справедливости, ответственности. Эти факторы, хотя не так очевидны, часто являются истинным источником эффекта прайминга.

Иногда мы можем сочетать привилегированные моменты и эффект прайминга, многократно усиливая свое профессиональное влияние. «Отец влияния», знаменитый психолог, профессор Роберт Чалдини однажды был «побежден» этой огромной силой.

Тогда Чалдини работал приглашенным исследователем в бизнес-школе. Однажды, обсуждая работу с заместителем декана, тот внезапно с энтузиазмом сообщил Чалдини, что школа подготовила для него новый кабинет с высокопроизводительным компьютером, междугородним телефоном, даже выделила секретаря и предоставила постоянное парковочное место. Чалдини сразу выразил благодарность заместителю декана, одновременно испытывая неловкость, ведь он был всего лишь приглашенным исследователем и такое особое отношение явно превышало его ожидания. В этот момент заместитель декана внезапно сменил тему, сказав Чалдини: «Есть одна вещь, которая меня очень беспокоит. Нам как раз не хватает преподавателя профессионального маркетинга для MBA. Если бы вы смогли взять этот курс, это была бы огромная помощь для меня, и большая честь».

Чалдини почти инстинктивно ответил: «Хорошо», — но на самом деле Чалдини совершенно не хотел вести этот курс, потому что он был базовым, требовал много усилий и времени и не имел отношения к его собственным исследованиям. Но как бы он ни сожалел, было поздно — Чалдини уже согласился.

Как видите, даже авторитетный ученый, исследующий влияние, потерпел поражение, когда столкнулся с такими «кнопками убеждения», как эффект прайминга и привилегированный момент. Нет, Чалдини тогда не ослабил бдительность. Это случилось потому, что в долгом процессе эволюции люди уже сформировали множество направленных реакций.

Например, получая награду, намного превышающую наши ожидания, мы испытываем чувство стыда. На самом деле это психологический защитный механизм, способный предотвратить разрушение стабильных социальных отношений. Чувство стыда побуждает нас делиться частью «лишней» награды с другими, чтобы не быть враждебно воспринятыми и изолированными группой. Или, например, в опасных ситуациях у нас возникает сильное желание присоединиться к группе. Мы подсознательно знаем, что нужно влиться в коллектив, избежать одиночества, ведь сила в единстве.

Древнегреческий философ Аристотель не раз говорил: «Людей убеждают не интеллектом, а эмоциями» [43]. Люди, умеющие убеждать коллег, не обязательно все красноречивы. Привилегированные моменты и эффект прайминга дают огромное влияние просто потому, что задействуют направленные реакции в сознании и подсознании людей. Правильно используя эти направленные реакции, вы не только сможете захватить инициативу в сотрудничестве и в переговорах, избежать многих потенциальных противоречий и конфликтов в профессиональной коммуникации, но и покорить когнитивные высоты, выделиться в группе, обрести то самое завидное профессиональное влияние.

[42] Новая работа профессора Феликса Оберхольцера-Джи о создании стратегической ценности «Стратегия проста» (Better, Simpler Strategy) скоро будет издана под кураторством Cheers. — Прим. ред. кит. изд.

[41] Термин, введенный Робертом Чалдини в «Психологии согласия» и получивший устоявшийся перевод-кальку в русской литературе. Имеется в виду, что определенные ситуации могут давать вам привилегии для убеждения. — Прим. ред.

[40] Чтобы узнать больше об истории империи 3G Capital, прочтите книгу «Империя 3G Capital» (порт. Sonho Grande). Книга в переводе на китайский издана Beijing United Publishing Company под кураторством Cheers. — Прим. ред. кит. изд.

[43] В современной деловой литературе эту цитату ошибочно приписывают Аристотелю. Источником мифа стало выступление одного из основателей современной рекламы Билла Бернбаха: желая подчеркнуть важность эмоций, он весьма вольно пересказал античное учение в виде броского афоризма. В действительности Аристотель никогда не умалял роли интеллекта и считал, что истинное убеждение требует баланса Логоса, то есть разума, и Пафоса, то есть чувств (Bill Bernbach on Creative Qualities. Интервью 1977 г.). — Прим. ред.