Исследования о самых успешных медиаторах предлагают стратегию выживания, которую можно обобщить шестью словами: храни надежду, будь щедрым, будь великодушным.

Вспомните двух друзей из своей жизни: одного, которого вы знаете около двух лет, и другого, с которым знакомы более десяти лет. Предположим, я дам вам таблицу с 118 предметами и попрошу оценить степень любви ваших двух друзей к этим предметам, выставляя оценку от 1 до 4 баллов: 1 балл — совсем не нравится, 2 балла — не нравится, 3 балла — нравится, 4 балла — очень нравится. Затем вы передадите две соответствующие таблицы этим двум друзьям, прося их самих оценить эти предметы в соответствии с реальной ситуацией. Чьи предпочтения, по-вашему, вы оцените точнее?

Можно только гадать, предсказывая предпочтения незнакомца относительно этих 118 предметов. Поскольку у нас четыре варианта оценки, вероятность угадать любовь или нелюбовь к какому-то предмету составляет 25 %. Сейчас вы оцениваете предпочтения двух своих друзей, и по сравнению с предсказанием для незнакомца ваш прогноз для друзей должен быть точнее.

Психологи уже провели такой эксперимент, и его результат оказался неожиданным: точность предсказаний людей о друзьях не сильно выше, чем о незнакомцах. В описанном случае точность наших предсказаний для друга, которого мы знаем около двух лет, составила бы 42 %, а точность предсказаний для друга, которого знаем более десяти лет, оказалась бы еще ниже — только 36 %.

Все знают: чтобы добиться результатов на работе, нужно сотрудничать с другими. Однако в вопросах эффективного сотрудничества большинство подчеркивает необходимость духа сотрудничества и сознательной кооперации, часто упуская из виду, что сотрудничество — это еще и способность, требующая осознанной практики.

Есть метафора, которая мне очень нравится: сотрудничество подобно веревке — ее можно только тянуть, но не толкать. Ее смысл в следующем: если человек не сотрудничает с вами добровольно, у него есть сотня способов «выкрутиться» и не кооперировать с вами.

Только понимая внутренние потребности другого человека, вы будете знать, как его затронуть, заставив искренне с вами сотрудничать. Для понимания других людей необходимо развить две способности.

Первая способность — эмпатия. Она позволяет понять инстинктивные симпатии и антипатии других людей и узнать, что их больше всего волнует, чтобы найти точки соприкосновения для начала сотрудничества. Например, стремление к справедливости — это базовая психологическая потребность, особенно при распределении выгод. Если человек получает меньше других, он будет обижаться, а если больше — беспокоиться о зависти других. Знаменитый психолог Франс де Вааль провел такой эксперимент: в исследовательских целях он дал одной карликовой шимпанзе много еды, но она не осмелилась есть. Она беспомощно смотрела на персонал, указывая пальцем на наблюдающих вдали сородичей. Персонал был вынужден раздать еду всем карликовым шимпанзе, и только тогда эта особь начала есть. Очевидно, эта шимпанзе чувствовала дискомфорт от того, что получила слишком много, и ее действия были очень мудры. Это помощь от эмпатии — она заставляет учитывать чувства других, а взамен мы получаем безопасность и любовь.

Подобно справедливости, наши этические и эстетические стандарты также тесно связаны с эмпатией. Психолог Кембриджского университета Саймон Барон-Коэн считает, что, если вы хотите понять кого-то, нужно установить с ним эмоциональную связь. Будь то в жизни или на работе, обязательно осознавайте, что имеете дело с людьми, а не с предметами. Только зная психологическое состояние других, можно понять их чувства, предугадать поведенческие тенденции. Более того, чувства людей очень изменчивы, сильно зависят от контекста. То, что сегодня радует человека, завтра может его огорчить.

Способность к эмпатии можно развить. Многие думают, что эмпатия — врожденная способность, но фактически при усердной практике каждый может стать мастером эмпатии. IDEO — мировая топовая креативная компания, получившая множество дизайнерских наград. Один из их секретов — эмпатия. В IDEO считают, что отличный дизайн начинается не с хорошего чертежа или изящного прототипа, а с глубокого понимания людей. Для тренировки эмпатии сотрудники IDEO часто играют в игру «Чья-то жизнь». Они берут кошелек, портфель или рюкзак незнакомого группе сотрудника компании, извлекают все, что может раскрыть личность коллеги, затем просят всех, не зная владельца, угадать его образ жизни. Например, сумка захламлена или аскетично и аккуратно наполнена? Все ли вещи в ней связаны с работой? Какие предметы отражают семейную жизнь и личные интересы владельца? Сколько денег в кошельке? Есть ли там фотографии? Все, как археологи на раскопках, тщательно анализируют содержимое, тренируя наблюдательность и понимание других через эту игру.

Вторая способность — перспективное мышление. Оно помогает достичь внутреннего и внешнего баланса, корректируя свое поведение и взгляды для гармоничного сосуществования с другими. Представьте способность к перспективному мышлению как регулятор на радиоприемнике. Вы можете настраивать «волну» в зависимости от потребностей среды. Даже если сигнал сначала не очень сильный, звук не очень четкий, но с тщательной настройкой вы постепенно зафиксируете идеальное состояние прослушивания. Иными словами, когда вы научитесь становиться на позицию другого, понимая, как он думает, вы сможете лучше предсказать его реакцию, предприняв более целенаправленные действия.

В 2008 году исследователи провели эксперимент. В его рамках менеджеры по продажам вели переговоры с клиентами о продаже заправочных станций. Сложность переговоров заключалась в том, что максимальная цена, которую покупатель готов был заплатить, была ниже минимальной, которую продавец готов был принять. Но у сторон имелись общие интересы, и при достаточном таланте менеджера у переговоров и самой сделки были шансы на успешное завершение. Исследователи разделили менеджеров на три группы: первая — «группа эмпатии», им предложили перед переговорами представить чувства клиента; вторая — «группа перспективного мышления», им предложили представить мыслительный процесс клиента; третья — контрольная группа без особых указаний. Результаты показали: в группе эмпатии сделок заключено больше, чем в контрольной, но лидером оказалась группа перспективного мышления. Целых 76 % продавцов из группы перспективного мышления достигли результата переговоров, удовлетворившего обе стороны.

Психологи провели еще один эксперимент с переговорами между рекрутерами и кандидатами. Как и ожидалось, группа перспективного мышления снова показала лучшие результаты — хорошо справились и кандидаты, и рекрутеры. То есть размышление с позиции другого позволяет обеим сторонам получить большую общую выгоду, создав более ценный результат.

В целом эмпатия и перспективное мышление — тесно связанная пара способностей. Эмпатия — способность эмоционального восприятия, ориентированная на чувства. Она помогает строить длительные отношения, разрешая противоречия в коммуникации. Перспективное мышление — когнитивная способность, ориентированная на мышление. Оно помогает правильно настроить обе стороны коммуникации, приводя их в гармоничное состояние, защищая интересы каждой стороны и общие интересы. Чтобы хорошо сотрудничать с людьми, стоит ценить оба этих аспекта — и при этом считать перспективное мышление основным инструментом коммуникации с другими.

Итак, мы помним, что эмпатия и перспективное мышление очень важны. Однако помнить такого рода принципы легко, применять их трудно. Для начала предлагаю вам пройти тест: указательным пальцем напишите на своем лбу заглавную букву E, затем скажите мне: если человек напротив вас посмотрит на ваш лоб, он увидит E нормальной или зеркальной?

Если человек напротив увидит нормальную E, это означает, что ваше подсознание сначала фокусируется на других. Если он увидит зеркальную E, ваше подсознание сначала фокусируется на себе. Социальные психологи часто используют этот метод, называемый «E-тестом», для выявления способности человека к перспективному мышлению.

Большинство людей способны «понять» других лишь в пределах собственной перспективы и опыта — так предусмотрено природой и человеческими инстинктами. Корпоративные менеджеры особенно легко и незаметно теряют способность к перспективному мышлению. Исследования показывают, что люди с сильным чувством власти в три раза чаще людей со слабым чувством власти пишут E так, как удобно им. Иными словами, люди с сильным чувством власти реже корректируют свои взгляды, опираясь на взгляды других. Между чувством власти и способностью к перспективному мышлению существует обратная зависимость.

Власть может увести вас с верной позиции перспективного мышления, заглушить получаемые сигналы, искажая четкие сведения, делая и без того неявную информацию еще более размытой. Способность затронуть сердца других людей противоположна чувству власти и требует понимания позиции других, учитывать их мысли и видеть мир их глазами. Поэтому каждый раз, когда вы захотите «включить» эмпатию и перспективное мышление, представьте себя уязвимой, слабой стороной. Это поможет точнее понять людей, а точное понимание, в свою очередь, поможет тронуть их чувства. Я не призываю вас стать безвольными, ведомыми или бессребрениками, я рекомендую стремиться к внутренней и внешней гармонии.

Помимо чувства власти еще ряд причин ослабляет способность и мотивацию людей к перспективному мышлению. Вернемся к вопросу в начале главы: вспомните двух друзей — одного, которого знаете около двух лет, другого — более десяти лет. Предположим, я дала вам таблицу с 118 предметами, вы оценили предпочтения двух друзей, выставляя баллы от 1 до 4, затем передали таблицы этим друзьям для самостоятельной оценки. Чьи предпочтения вы оценили точнее?

В реальном исследовании точность предсказания предпочтений друга, которого знают около двух лет, составила 42 %, а для друга, которого знают более десяти лет, — только 36 %. Все участники не осознавали, насколько мало знают о друзьях. До объявления результатов исследователи попросили участников предсказать точность своих прогнозов. Большинство считали, что достигнут минимум 60 %, не представляя, что реальный разрыв так велик.

Потенциальных причин низкой точности предсказаний множество. Первая причина: большая часть информационного обмена между нами и другими происходит в начале знакомства, когда интерес взаимного узнавания очень высок. Однако со временем наш энтузиазм постепенно угасает, обмен новой личной информацией происходит реже, поэтому мы можем не заметить, что предпочтения другого незаметно изменились.

Вторая причина: стороны долго общаются, каждая считает отношения очень близкими, полагая, что хорошо знает другого, поэтому не обращает внимания на изменения в отношениях и предпочтениях. Если эти изменения постепенны или незначительны, заметить их еще труднее.

Третья причина: в некоторых ситуациях давние знакомые могут говорить друг другу белую ложь или намеренно избегать откровенных разговоров. Это защищает отношения и объяснимо во многих случаях, но также может привести к постепенной потере взаимопонимания и даже к разрыву отношений.

Поэтому, будь то новые или старые друзья, давние клиенты или долгосрочные бизнес-партнеры, в процессе общения следует регулярно обмениваться новой информацией, создавая неформальные возможности для коммуникации. Только так можно углубить взаимопонимание, сохраняя крепкими узы дружбы.

Хочу порекомендовать вам метод основателя Amazon Джеффа Безоса, хорошо повышающий способность к перспективному мышлению. Безос изменил всю розничную индустрию, он один из богатейших людей в мире, но мало кто знает: на самых важных совещаниях компании, помимо мест для менеджеров, маркетологов и разработчиков ПО, Безос всегда оставляет один пустой стул «для клиента», напоминая участникам, кто самый важный человек в конференц-зале.

«Пустой стул» в штаб-квартире Amazon в Сиэтле с годами стал легендой индустрии. Этот пустой стул вдохновляет топ-менеджеров Amazon становиться на позицию клиентов, думать: как клиенты. Каковы их ожидания? Чего они опасаются? Как они воспримут идеи компании?

Вы тоже можете попробовать метод пустого стула на работе. Если готовитесь к выступлению, пустой стул может представлять аудиторию и ее интересы. Если собираете материалы для маркетингового плана, пустой стул поможет подумать о возможных мнениях и вопросах целевых клиентов. Если вы преподаватель, готовящий урок, пустой стул напомнит посмотреть на проблему с позиции студента.

Чтобы гармонично сосуществовать с другими, результативно развивать сотрудничество, нужно сменить свою перспективу, войти в положение другого человека. Это необходимый шаг к тому, чтобы завоевать внимание и признание людей. Простой и эффективный путь «заглянуть в голову» других — оставить для них «пустой стул».

Практикуя эмпатию и перспективное мышление, вы точнее понимаете, что действительно важно для другого, и более целенаправленно способствуете вашему сотрудничеству. Но когда дело касается сотрудничества, многие люди заблуждаются, считая его «взаимовыгодным обменом», дескать, нужно лишь правильно рассчитать выгоду для другого. Это слишком упрощает сотрудничество.

Сотрудничество — важное изобретение человечества, проявляющееся во всех аспектах человеческого общества. Мощная способность к сотрудничеству отличает нас от других существ и позволяет человечеству занимать доминирующее положение на земле. Исследователи выявили пять основных механизмов сотрудничества, существующих в живой природе: прямая взаимность, косвенная взаимность, территории влияния, групповой отбор и родственный отбор. Люди — единственный вид, гибко использующий все эти пять механизмов. При этом исследования некоторых экспертов показали, как сотрудничество рождается из конкуренции, ведь сотрудничество и конкуренция дополняют друг друга, как день и ночь, добро и зло. Чтобы умело продвигать сотрудничество с другими людьми на работе и в жизни, нужно понимать эти пять механизмов.

Первый механизм — прямая взаимность. Он может объяснить многие явления, например некоторые малые рыбы выживают, помогая большим рыбам чистить зубы от остатков пищи, но также постоянно рискуют быть проглоченными. Это проявление механизма сотрудничества, зависящего от взаимного доверия: мы выбираем служить другим не из доброты к ним, а потому что предвидим, что они ответят взаимностью.

Второй механизм — косвенная взаимность. Когда члены группы пересекаются, начинает действовать механизм косвенной взаимности. Наше поведение по отношению к другим зависит от их поведения по отношению к третьим. Если вы сделали доброе дело для другого, вы ожидаете соответствующей отдачи впоследствии, независимо от того, с кем встретитесь. Реализация косвенной взаимности во многом зависит от общения. Люди через добрые дела создают хорошую репутацию, которая распространяется, побуждая других охотнее сотрудничать. Напротив, плохая репутация делает перспективы сотрудничества все более мрачными. Как писал Шекспир:

Укравший кошелек — пустяк украл:

Он мой, его, он был слугой у тысяч, —

Но тот, кто стащит честь мою, отнимет

То, от чего не станет он богаче,

Я ж стану бедняком [44].

Третий механизм — территории влияния. Этот процесс сотрудничества происходит на шахматной доске нашей жизни, в многочисленных социальных связях и нетворкинге, в различных коллективах, к которым мы принадлежим. Мы обнаруживаем, что некоторые люди общаются между собой чаще, чем с другими, формируя сеть взаимопомощи, эффективно повышающую вероятность выживания индивидов в этой группе.

Четвертый механизм — групповой отбор. Этот механизм показывает: в некоторых средах сотрудничество влияет не только на индивидов, но и на конкуренцию между группами. Группы с большим числом кооператоров более успешны, чем группы с большим числом предателей. Если члены группы готовы помогать друг другу, жертвовать своими силами ради общих интересов, эта группа будет более конкурентоспособной. Таким образом, эгоистичные индивиды могут победить альтруистичных индивидов, но альтруистичные группы перспективнее эгоистичных.

Пятый механизм — родственный отбор. Семейные узы, общие предки играют ключевую роль в содействии сотрудничеству. Обычно вероятность тесного сотрудничества с кровными родственниками намного выше, чем с незнакомцами. Как говорится, «кровь не водица». Особенность этого сотрудничества — наличие «дифференцированной структуры», расходящейся кругами, как волны на воде, — чем дальше, тем слабее. Родные братья важнее двоюродных, двоюродные — важнее чужих.

Это пять механизмов сотрудничества в социуме. Благодаря им наше поведение ближе к кооперации, а не к конкуренции. Человеческая натура поколение за поколением формировалась, чтобы проявиться в ее нынешнем виде, поэтому любовь, дружба, командный дух так или иначе присутствуют во всех человеческих сообществах.

Исследования об успешных медиаторах предлагают нам стратегию выживания, обобщаемую шестью словами: храни надежду, будь щедрым, будь великодушным. Хранить надежду означает надеяться через общение со встреченным незнакомцем заложить основу для будущего сотрудничества, даже если на этом пути есть препятствия. Великодушие означает, что, если кто-то подвел вас, вы должны сделать все возможное для восстановления сотрудничества. Щедрость означает, что вы должны мудро смотреть на общение с другими: если кто-то получил больше, не должны жаловаться. Наоборот, вы примете идею справедливого распределения, таким образом стремясь к более эффективному сотрудничеству и созданию большей ценности. Иными словами, нужно стремиться вместе приращивать «хлеб насущный», чтобы каждому досталось больше.

Как говорится, одинокому гусю трудно лететь, одной ладонью не хлопнешь [45]. Масштабное и крепкое сотрудничество между людьми не только расширяет наши жизненные перспективы, но и превращает человечество в величайших суперкооператоров, обладающих сверхсильной культурной адаптивностью. В мире, полном неопределенности, мы неизбежно будем питать сомнения и подозрения, расставаться, но история уже доказала: сотрудничество — то, что в итоге позволит нам победить.

[44] Цит. по: Шекспир У. Отелло. Венецианский мавр / пер. А. Д. Радловой. Акт III. Сцена 3. Л.: Художественная литература, 1939.

[45] Аналогично русским выражениям «Один в поле не воин» и «Одна голова хорошо, а две — лучше». — Прим. ред.