Ваш взгляд на «социальный контекст» определяет его облик.

Существует предубеждение, что женщины уступают мужчинам в математике и других точных науках. Это антинаучный стереотип. Лично я получила максимальный балл по математике на вступительном экзамене. Среди книг, уже изданных Cheers, многие связаны с математикой или другими науками, и большинство наших научных редакторов — женщины. Однако этот ложный стереотип заставляет многих женщин тревожиться при прохождении тестов по математике и другим точным наукам, а тревога может ухудшить их результаты. Что делать преподавателю, чтобы помочь девушкам-студенткам противостоять влиянию на экзаменационные результаты стереотипа о том, что женщины не сильны в математике?

• Попросить девушек перед экзаменом перечислить свои гендерные преимущества, почувствовать «женскую силу».

• Показать девушкам перед экзаменом примеры выдающихся женщин-ученых.

• Намеренно провести экзамен для девушек и юношей в одной аудитории, чтобы они увидели, что юноши тоже нервничают на экзамене.

Второй вариант «показать девушкам перед экзаменом образы выдающихся женщин-ученых» правильный. Он способен разрушить социальное предубеждение, беспокоящее девушек, помочь им преодолеть тревогу, вызванную стереотипом. Кроме того, можно использовать другие методы, например выбрать преподавательницу математики в качестве экзаменатора, чтобы девушки увидели перед собой женщину — авторитет в математике. Это может значительно повысить вероятность решения сложных задач.

Незаметно для вас социальный контекст влияет на многие ваши ощущения и действия и на восприятие рабочей ситуации. Например, если новая команда хочет быстро повысить сплоченность, лучший способ — сначала совместно выполнить небольшую задачу, добившись маленького успеха. Этот успех создаст для команды гармоничную атмосферу, улучшив координацию и признание между членами команды.

Но социальный контекст также может оказывать негативное влияние. Например, провал проекта нередко вызывает у всей команды пессимизм и уныние. И в будущем эти люди неосознанно зацикливаются на факторах, которые могут привести к неудаче и потерям, при встрече с новыми вызовами колеблются и робеют и, даже имея хорошие идеи, не осмеливаются их попробовать, с большей вероятностью упуская мимолетные возможности.

Социальный контекст подобен воздуху: он повсюду и незаметно влияет на восприятие и поведение. Большинство людей далеко не всегда осознают его наличие, но некоторые лучше чувствуют социальный контекст, умеют избегать его негативного влияния и активно используют силу социального контекста, чтобы добиться успеха.

В Оттаве, в Канаде, Кэмерон Хьюз заработал немало денег на особой работе. Его задачи — приглашать различные спортивные организации посещать их мероприятия и «заводить трибуны»: разжигать энтузиазм зрителей, наблюдающих за соревнованиями. За последние 10 лет он участвовал почти в 1000 матчах, обслуживая многие крупные спортивные лиги и известные спортивные клубы. Даже организаторы зимних Олимпийских игр 2010 года наняли мистера Хьюза, чтобы он помог оживить атмосферу во время мужских и женских хоккейных матчей.

Расписание мистера Хьюза обычно забито до отказа, каждую неделю он участвует примерно в 30 матчах. Поэтому в свободное время он либо идет в аптеку за леденцами для горла, либо в интернете ищет и разучивает кричалки на финском, исландском, японском, китайском и других языках.

Мистер Хьюз начал заниматься этой особой профессией после случайного события. 15 лет назад он наблюдал в Оттаве за матчем Национальной хоккейной лиги Канады. Будучи страстным любителем спорта, он обнаружил, что большинство болельщиков вокруг него вели себя спокойно и тихо, атмосфера была слишком скучной, поэтому решил всех расшевелить. Он выпил несколько кружек пива, что придало ему большую смелость, выбежал в проход трибуны и устроил дикое импровизированное шоу с элементами танца, аэробики и чирлидинга. Зрители ответили ему таким же безумством. Почти мгновенно спокойствие и отстраненность фанатов сменилась неудержимым энтузиазмом. Когда мистер Хьюз, измученный, вернулся на свое место, к нему подошел персонал стадиона. Он тогда подумал, что его точно выгонят с матча! Но все вышло наоборот: персонал обсудил с мистером Хьюзом возможность заплатить ему за то, чтобы он пришел на следующий хоккейный матч и помог «раскачать» зрителей. С тех пор необычная карьера мистера Хьюза пошла вверх.

Ключ к успеху мистера Хьюза — в трех моментах.

Первый ключевой момент его успеха: он преодолевает инерцию группы, переводя толпу из состояния общего бездействия в состояние общего действия, которое распространяется быстро, как инфекция. Казалось, каждый в молчаливой толпе ждал какого-то разрешения на праздник, и как только один человек начал действовать, это стало сигналом для всей группы. Хьюз был первым, кто прорвал «дамбу» энтузиазма, и как только он это сделал, гигантская волна увлеченности и ликования всколыхнулась за ним.

Второй ключевой момент — его внешний вид. Он выглядит как обычный болельщик, совершенно не выделяется на трибуне, не наряжается в костюм талисмана, не надевает маску и плащ, превращаясь в маскота, поэтому большинство зрителей считают его таким же болельщиком, как они сами, а не кем-то, специально нанятым организаторами для создания атмосферы. Именно потому, что фанаты воспринимают Хьюза как обычного члена их группы, он успешно побуждает людей последовать его призыву и выплеснуть эмоции.

Третий ключевоймомент — умение использовать ситуационное влияние. Он может различить, кого легче «зажечь», когда подходит момент для запуска волны восторга, а когда нужно направить людей обратно на места и вернуть фокус к самой игре. Мистер Хьюз постоянно занят «чтением людей»: их языка тела и невербальной коммуникации. Многие в повседневной жизни игнорируют эти мелкие подсказки, а он способен на основе этой контекстной информации решить, нужно ли двигаться вперед или лучше отступить.

Очевидно, что мистер Хьюз — мастер управления ситуационным влиянием, способный умело корректировать эмоциональные реакции людей в определенном контексте. Ключевые моменты успеха мистера Хьюза — очень ценный опыт для управления проектами и людьми на работе.

Если вы менеджер команды или стремитесь им стать, вам необходимо практиковать способность управлять ситуацией. Иными словами, нужно не только контактировать с каждым членом команды, но и чем-то объединить всех коллег. Некоторые менеджеры, хотя и любимы подчиненными, не могут сплотить коллектив: команда «рассыпается», как горстка песка. Проблема в том, что такой менеджер не задействует ситуационное влияние, концентрируясь на взаимодействии с каждым из сотрудников по отдельности. Он не формирует общую атмосферу команды, поэтому ее члены всегда действуют каждый сам по себе.

Чтобы ваша команда была полна энергии, нужно научиться, как мистер Хьюз, распознавать и использовать ситуацию, применять контекст для разжигания боевого духа команды. Тогда многие неразрешимые «узлы» развяжутся сами собой, а коллектив преобразится.

Умелое использование силы контекста не только повышает ваше влияние, но и решает многие сложные проблемы.

Управление по налоговым и таможенным сборам Великобритании когда-то столкнулось с трудной проблемой: многие британцы запаздывали с подачей налоговых деклараций и выплатой налогов. Годами чиновники пробовали множество способов, составляли различные уведомительные письма, применяли разные методы коммуникации, но все было неэффективно. Тогда они обратились за помощью к психологам.

Психологи через исследование обнаружили: большинство уведомительных писем, которые Управление по налоговым и таможенным сборам Великобритании ранее рассылало должникам, подчеркивали негативные последствия несвоевременной уплаты налогов: начисление процентов, штрафы за просрочку, возможные судебные разбирательства, тюремное заключение и т. д. Такие угрожающие формулировки имели предупреждающий эффект для небольшой части людей, но для подавляющего большинства были совершенно неэффективны и даже вызывали негативную реакцию.

Психологи предложили решение: нужно внести небольшую корректировку в текущую практику. Она почти не потребовала затрат, но произвела ошеломляющий эффект! В первый год применения этого решения Управление по налоговым и таможенным сборам Великобритании собрало просроченных налогов на 560 000 000 фунтов больше, чем в предыдущем году, также было погашено 350 000 000 фунтов задолженности, процент погашения вырос с 57 до 86 %. В чем же заключалась эта небольшая корректировка?

Решение психологов было таким: в стандартное уведомление об уплате налогов добавить одну фразу, указав реальное количество людей, своевременно уплативших налоги. Потому что, хотя многие люди не платили налоги вовремя, эти люди составляли лишь очень небольшую часть от общего населения Великобритании. Поэтому, когда люди видели, что подавляющее большинство уже заплатило налоги, они охотнее вносили своевременный платеж. Это и есть эффект подражания, запущенный психологами через социальный контекст.

Во многих случаях эффект подражания — инстинктивная реакция, не требующая рационального расчета. Мозг и тело реагируют автоматически потому, что подсознание и эволюционная психология говорят нам: стратегия «подражания другим» сыграла позитивную роль в процессе эволюции человека, позволяя лучше извлекать пользу и избегать вреда в каждой ситуации. Например, если вы видите, что все едят что-то под названием «мед», инстинкты говорят, что вам тоже стоит попробовать. А когда большая группа людей в ужасе разбегается, инстинкты говорят, что вам лучше бежать вместе с ними, даже если вы еще не заметили преследующего их льва. Эффект подражания записан в наших генах как условно-рефлекторная модель поведения. Можно сказать, социальный контекст формирует нас, одновременно формируясь нами.

Помимо воздействия на конкретное поведение, эффект подражания незаметно влияет на ваше мировоззрение, выстраивая вашу личность. Это не преувеличение. Есть поговорка: «С кем поведешься, от того и наберешься». На Западе говорят: «Личность каждого человека — это “среднее арифметическое” из шести самых близких ему людей». Мысли, поведение и ценности окружающих оказывают значительное влияние на вас.

Здесь необходимо представить концепцию «давления сверстников». «Сверстники» означает людей того же возраста, а давление сверстников — это обычно некие «общепринятые правила», общие дела, ритуалы или требования со стороны одноклассников или друзей. Вы наверняка знакомы с давлением сверстников в социальном контексте: все ваши друзья смотрят один и тот же сериал, и когда они обсуждают персонажей и сюжет, вы не можете вставить слово, потому что не смотрели. Чувствуя себя исключенным из группы, вы тоже начинаете смотреть этот сериал. Это влияние «давления сверстников».

Влияние давления сверстников очень глубокое, оно даже может определить направление вашего будущего. Будет ли это влияние позитивным или негативным, зависит от того, какие люди вас окружают.

Литература — область, отмеченная позитивным влиянием давления сверстников. В американской литературе знаменитое «потерянное поколение» дало миру таких великих писателей, как Эрнест Хемингуэй, Фрэнсис Скотт Фицджеральд, Томас Стернз Элиот. Эти творцы были примерно одного возраста, в молодости все пережили потрясения Первой мировой; жестокость войны заставила их единодушно писать антивоенные литературные произведения. Они познакомились через писательство, по рекомендациям друг друга, и стали близкими друзьями: часто общались в повседневной жизни, вдохновляя друг друга и обмениваясь творческими идеями, сформировав литературный круг единомышленников, отмеченных глубокой привязанностью. При этом они были представителями группы сверстников, которых позже назовут «потерянным поколением», и контекст этой группы породил шедевры мировой литературы. Можно вспомнить и золотой век русской литературы, и латиноамериканский бум, и китайское движение за новую культуру, которые также сформировались под позитивным давлением сверстников.

Конечно, давление сверстников может оказывать и негативное влияние. В некоторых бедных районах США, где большой процент жителей занимается физическим трудом и имеет очень низкий уровень образования, почти никто не учился в университете. Дети, выросшие в такой среде, естественно, тоже ставят целью жизни заработок, а усердно учащиеся воспринимаются как чужаки, подвергаясь остракизму [35] со стороны сверстников. Это приводит к тому, что многие дети, изначально имевшие возможность поступить в университет, из-за дискриминации и остракизма окружающих в итоге бросают учебу.

Для решения этой проблемы был создан образовательный проект «Знание — сила» (Knowledge Is Power Program, KIPP), предоставляющий бесплатные внеклассные занятия для стремящихся к прогрессу бедных студентов, чтобы они большую часть времени проводили в школе, изолированно от прежней общинной среды. В результате процент поступления выпускников KIPP в американские университеты составляет впечатляющие 80 %, тогда как общий процент поступления студентов из бедных семей — всего 8 %. Видно, что в совершенно разной социальной среде мышление и поведение людей претерпевают огромные изменения, а жизнь их становится кардинально разной.

В начале главы упоминался стереотип, гласящий: «Женщины уступают мужчинам в математике и точных науках» — и заставляющий многих девушек тревожиться из-за его негативного влияния на их жизнь и карьеру. В обществе много подобных стереотипов.

Например, относительно изучения математики встречается предубеждение: «Азиаты в математике успешнее других этнических групп». Тогда хороша ли в математике женщина азиатского происхождения? Ученые провели эксперимент и обнаружили: если перед экзаменом женщинам азиатского происхождения давали заполнить анкету, где вопросы подчеркивали, что они женщины, их средние результаты ухудшались. Когда анкета особо указывала, что они уроженцы Азии, средние результаты улучшались. Поэтому, чтобы не подвергаться негативному влиянию, нужно выйти за пределы контекста, а затем управлять им, заставляя его работать на вас.

Когда вы сможете осознанно смотреть на контекст, вы не только разрушите тревогу, вызванную предубеждениями, но и начнете предугадывать успешные направления развития дела, делать более правильные выборы, предпринимать более эффективные действия. Как гласит знаменитая фраза Уоррена Баффета: «Бойтесь, когда другие жадничают, и будьте жадными, когда другие боятся».

Генерального директора The Washington Post Кэтрин Грэм называли «первой леди американской прессы». За 22 года управления компанией Кэтрин достигла среднегодовой доходности с учетом сложного процента 22 %, намного превысив 7 % индекса S&P 500 за тот же период и 12 % компаний той же отрасли.

Кэтрин смогла добиться таких выдающихся результатов в условиях общего спада рынка прежде всего потому, что хорошо умела избавляться от негативного влияния социального контекста. Когда другие повсеместно погружались в негатив, не смея и не желая смотреть в лицо суровой реальности падающего рынка, Кэтрин активно следила за рынком, обнаруживая позитивные факторы, которые другие упускали из виду. Она находила смелость идти против «течения толпы», добиваясь успеха вопреки обстоятельствам. Кэтрин смогла успешно покинуть ловушку контекста благодаря двум ключевым шагам.

Во-первых, Кэтрин установила строгую инвестиционную дисциплину, используя рациональность для избавления от подражания, вызванного социальным контекстом. Когда большинство людей покупают определенный класс активов, управленцу несложно следовать за ними. Чтобы избежать влияния этого психологического механизма, Кэтрин установила для компании строгую инвестиционную дисциплину: инвестировать только в проекты, приносящие щедрую прибыль, не менее 11 % доходности, причем вложения должны окупаться максимум за 10 лет. Для точного соблюдения этой инвестиционной дисциплины Кэтрин также установила жесткую процедуру утверждения расходов: все проекты, не соответствующие требованиям, автоматически отклонялись. Кэтрин часто спрашивала себя, как потратить каждый доллар на более достойное дело.

Поэтому, когда рынок и прибыли издательского бизнеса резко выросли и почти все конкуренты в ажиотаже скупали активы, только Кэтрин могла спокойно следовать принципу «бойся, когда другие жадны». Она считала: раз рынок лихорадит, покупать в этот момент значит тратить лишние деньги. По настоянию Кэтрин Washington Post Company оставалась в стороне, почти не участвуя в «безумном шопинге» конкурентов.

Тогда многие критиковали стиль управления Кэтрин как излишне консервативный, упускающий хорошие инвестиционные возможности, но вскоре экономическая обстановка обернулась спадом, конкуренты начали массово сбывать активы по низким ценам. В этот момент люди поняли: Кэтрин была права, она помогла компании избежать больших потерь.

Во-вторых, Кэтрин умела различать и ловить возможности, расширяя бизнес вопреки обстоятельствам. Во время экономического спада конкуренты в издательском бизнесе массово продавали активы, ранее купленные по высоким ценам. В этот момент Кэтрин решительно действовала, покупая множество телестанций, компаний мобильной связи и образовательных проектов за бесценок, расширяя бизнес вопреки обстоятельствам. Хотя покупки были очень рискованны, она твердо верила в свои экспертные исследования, утверждая, что приобретенные проекты станут новыми точками роста компании. Факты доказали правоту Кэтрин: новые бизнесы принесли половину валовых доходов и чистой прибыли компании, значительно повысив ее стоимость. Это и есть «будь жадным, когда другие боятся».

Одновременно Кэтрин смело разрушала отраслевые обычаи. В 1970-е годы, когда она только стала генеральным директором, обратный выкуп акций воспринимался как признак отсутствия у компании инвестиционных возможностей и негативный сигнал: другие издательские дома никогда не выкупали акции. Кэтрин не была связана этим предубеждением. В период ее руководства, в моменты, когда акции компании были недооценены, она массово их выкупала, в общей сложности выкупив 40 % акций из обращения. Этот подход резко повысил цену акций компании, создав огромное богатство для акционеров.

Смелость двигаться против течения требует постоянного хладнокровного анализа ситуации, точного суждения о социальном контексте. Даже в периоды рыночной эйфории не нужно поддаваться влиянию, следует держаться подальше от переоцененных активов. И наоборот: если вы встретили недооцененные активы, даже когда рынок настроен против них, нужно придерживаться своего суждения. Только обладая такими качествами и умениями, можно выделиться и получить огромную отдачу.

Фридрих Ницше говорил: «Те, кто не слышит музыки, считают танцующих сумасшедшими» [36]. На самом деле мы постоянно находимся в различных контекстах, которые корректируют наше познание и поведение незаметно, как весенний дождь. Если вы сможете ясно увидеть контекст, в котором находитесь, то станете «человеком, слышащим музыку», в нужный момент нужными действиями продвигая развитие событий и более эффективно достигая целей.

Каждое наше движение, каждое слово также влияет на окружающий нас контекст. Если считать место работы спортивной ареной, где «выигрывает сильнейший», наши действия превратят всех вокруг в противников, которых нужно использовать и побеждать. Но если воспринимать рабочее место как зону взаимовыгодного сотрудничества, наши действия привлекут и вдохновят людей с такими же идеями, создавая яркую и позитивную атмосферу для всех, кто стремится к успеху. Помните: ваш взгляд на «социальный контекст» определяет его облик. Как сказал английский писатель Уильям Мейкпис Теккерей: «Мир — это зеркало, и он возвращает каждому его собственное изображение. Нахмурьтесь — и он в свою очередь кисло взглянет на вас; засмейтесь ему и вместе с ним — и он станет вашим веселым, милым товарищем» [37].

[37] Теккерей У. М. Ярмарка тщеславия / пер. М. А. Дьяконова. Минск: Художественная литература, 1968. С. 53. — Прим. ред.

[36] Согласно Quote Investigator, эту фразу ложно приписывают Фридриху Ницше, считавшему танец высшей формой свободы. Похожие мысли встречаются в его книге «Так говорил Заратустра», но конкретно эта цитата, скорее всего, является старой английской пословицей (O’Toole G. Quote Origin: Those Who Dance Are Considered Insane by Those Who Can’t Hear the Music // Quote Investigator. 2012. URL: https://quoteinvestigator.com/2012/06/05/dance-insane/, дата обр.: 24.04.2026). — Прим. ред.

[35] Остракизм — это социальный феномен, заключающийся в сознательном исключении, игнорировании или изгнании человека или группы людей из общества. Исторически это была процедура голосования в Древних Афинах черепками (остраконами) для изгнания опасных для государства граждан. — Прим. ред.