Хорошие решения не обдумываются до мелочей, а вырабатываются путем многократного повторения.

Предположим, вы совершили непреднамеренную ошибку в работе над совместным с коллегой проектом. После ее исправления проблема решена, и вы хотите искренне извиниться перед ним. Как вам следует поступить?

• Извиниться немедленно.

• Подождать немного, понаблюдать за реакцией другого человека, затем выразить сожаление.

• Выждать несколько дней, а потом извиниться.

Чтобы сделать извинение более эффективным, очень важно правильно выбрать момент. Профессор Аарон Лазар, специализирующийся на теме извинений, отмечает: когда большинство людей спрашивают о времени извинения, они сначала отвечают: «Конечно, чем раньше, тем лучше». Действительно, нас так учили с детства, но в реальности эффективность извинения очень сильно зависит от выбора верного момента. Лучше всего извиниться через некоторое время после инцидента — это дает обеим сторонам относительно достаточное время для реакции.

На работе и в жизни нам приходится принимать самые разные решения: малые — как ответить на вопрос клиента; средние — как определить направление разработки продукта; крупные решения — как спланировать свою карьеру и т. д. Можно сказать, решения принимаются непрерывно.

Однако многие наши решения по сути своей недостаточно научно обоснованы. Одни продолжают вчерашние привычные практики, другие основаны на мнении так называемых «экспертов», а некоторые просто принимаются спонтанно.

Даже если такие решения по счастливой случайности приводят к неплохим результатам, их трудно повторить или использовать в качестве шаблона. Большинство решений, казавшихся в момент принятия «идеальными», впоследствии оказываются полны изъянов и служат причиной серьезных ошибок.

В апреле 1988 года два иранских истребителя навели радар на ракетный крейсер ВМС США «Винсеннес», однако капитан Уильям С. Роджерс III приказал не открывать огонь по самолетам. Он считал, что в этой ситуации иранские пилоты не станут атаковать по-настоящему, они лишь выполняют учебное задание. Ему не нужна была сложная матрица принятия решений для расчета вероятности рискового события. Факты показали, что капитан Роджерс был прав: вскоре два истребителя развернулись и улетели, все обошлось благополучно.

Но всего через три месяца капитан Роджерс столкнулся с еще более сложной и срочной ситуацией. Он должен был быстро принять решение в критический момент — это решение впоследствии стало одной из главных тем исследований в современной военной истории. 3 июля 1988 года экипаж крейсера «Винсеннес» доложил Роджерсу, что самолет, за которым они следили уже 5 минут, вошел в зону поражения ракет. Эксперты боевого информационного центра в большинстве считали, что это иранский истребитель F-14, но некоторые полагали, что это не истребитель, а обычный пассажирский самолет. Персонал крейсера несколько раз передал предупреждения по радио, но самолет не ответил.

Расписание полетов показывало, что обычный пассажирский самолет вылетел из аэропорта Бандар-Аббас в Иране 32 минуты назад. Если бы он вылетел по расписанию, к этому моменту он бы уже достиг пункта назначения и явно не должен был находиться в воздушном пространстве над текущей позицией «Винсеннеса». Но капитан Роджерс тогда не знал, вылетел ли самолет вовремя. Ситуация была крайне срочной, в тесной диспетчерской было шумно, и при этом самолет приближался.

Если бы капитан Роджерс задержал приказ еще на несколько секунд, самолет подошел бы слишком близко к «Винсеннесу», и оружие корабля стало бы неэффективным, поэтому Роджерс решил открыть огонь. Он приказал запустить две ракеты класса «земля — воздух». Обе попали в цель, самолет был уничтожен. Но вскоре капитан и экипаж обнаружили, что уничтожили обычный иранский пассажирский самолет. Все 290 пассажиров и членов экипажа на борту погибли, включая 66 детей. По числу погибших эта трагедия занимает седьмое место в истории авиакатастроф. Оказалось, самолет вылетел с опозданием на 27 минут. За три месяца до этого капитан Роджерс продемонстрировал экспертный уровень, приняв правильное решение в ситуации с иранскими истребителями, но на этот раз, в незнакомой внезапной ситуации и под давлением времени, он принял ошибочное решение.

Поле боя — сложная, быстро меняющаяся среда. Военные не только испытывают трудности с получением своевременной и точной информации, но и должны за очень короткое время под огромным психологическим давлением делать точный выбор, что требует очень эффективной модели принятия решений. Джон Бойд, один из самых знаменитых пилотов истребителей в истории США, отвечал за подготовку пилотов американских ВВС. Он отмечал, что скорость — не единственный важный фактор в бою, и разработал боевую стратегию на основе «Искусства войны» Сунь-цзы. Ядро этой стратегии — четыре шага, которым должен следовать боец или лицо, принимающее решения: наблюдение, ориентация, решение, действие. По первым буквам соответствующих английских слов этот процесс принятия решений также называется «принципом принятия решений OODA».

• O — наблюдение (observation): наблюдение за быстро меняющейся средой.

• O — ориентация (orientation): корректировка своего поведения на основе результатов наблюдения, устранение препятствий, понимание времени и методов введения противника в заблуждение.

• D — решение (decision): разработка плана действий.

• A — действие (action): выбор момента для быстрого действия, когда противник наиболее уязвим.

Иногда этот процесс нужно повторять снова и снова, поэтому его также называют «петлей OODA». Используя эту стратегию, в процессе воздушных боевых тренировок со студентами Бойд за 40 секунд мог перевести истребитель из невыгодной «смертельной позиции» — например, немного ниже и впереди истребителя студента, — быстро уйти от преследования и переместиться позади студента. За эти 40 секунд Бойд завершал один цикл OODA каждые 10 секунд, тогда как студент за 40 секунд обычно не завершал даже первый цикл, а некоторые все время оставались на стадии наблюдения — о решении и действии и речи не было.

Как мы видим, петля OODA — это процесс быстрой итерации. Ее основная концепция применима к большинству человеческих действий: если мы сможем максимально сократить время на принятие решений и исполнение, уделив больше времени наблюдению и ориентации, мы станем принимать лучшие решения.

Из-за крайней нехватки времени капитан Роджерс при принятии второго решения оставил мало ресурса для наблюдения и ориентации, что и привело к трагическим последствиям. Поэтому мы должны помнить: произвольные действия не дают хороших результатов, они исходят из правильных решений. Чтобы получить удовлетворительные результаты, нужно оставить достаточно времени для наблюдения и ориентации. Иногда одна дополнительная секунда наблюдения и размышления может изменить все.

Разобравшись с сутью петли OODA, давайте подробнее рассмотрим, как она работает.

Знаменитый американский хирург Атул Гаванде [24] был советником по политике здравоохранения в Белом доме и ключевой фигурой, повлиявшей на процесс реформы здравоохранения при администрации Обамы. В своей книге «Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям» доктор Гаванде рассказал, как медицинский чек-лист помогает врачам спасти больше жизней пациентов и сократить медицинские ошибки, особенно в процессе операций. Хирургический чек-лист доктора Гаванде включает три «точки паузы»: перед анестезией, перед разрезом и перед выходом из операционной. Каждая пауза длится не более минуты, и этой краткой минуты как раз достаточно для членов хирургической бригады, чтобы провести базовые проверки: например, подтвердить личность пациента перед операцией и пересчитать иглы и марлю после операции.

Например, перед анестезией члены хирургической бригады по очереди представляются пациенту, называя свои имена и хирургические задачи. На первый взгляд это нелепое и несущественное действие, в реальности оно производит поразительный эффект, демонстрируя петлю OODA в действии и позволяя не спеша пронаблюдать пациента.

Все эти «паузы» перед каждым важным шагом оставляют медицинскому персоналу достаточно времени для наблюдения и ориентации, позволяя эффективно перейти к следующему решению и действию. С весны 2008 года несколько больниц в США приняли модель управления чек-листами доктора Гаванде. Всего за несколько месяцев частота серьезных послеоперационных осложнений снизилась на 36 %, число смертей сократилось на 47 %. Сегодня модель управления чек-листами широко применяется в крупных больницах США.

Причина, по которой эти простые чек-листы производят столь значительный эффект, во многом заключается в том, что они подчеркивают необходимость разбивать и замедлять процесс операции. Это вынуждает врачей и медсестер останавливаться, обдумывать следующее действие, помогая легче обнаружить глубоко сокрытые риски, заранее подготовить план реагирования, повышая тем самым успешность операций.

Вернемся к вопросу в начале главы: если вы совершили непреднамеренную ошибку в работе над совместным с коллегой проектом, и после ее исправления проблема решена, а вы хотите искренне извиниться, то как следует поступить?

• Извиниться немедленно.

• Подождать немного, понаблюдать за реакцией другого человека, затем выразить сожаление.

• Выждать несколько дней, а потом извиниться.

Как было сказано ранее, выбор момента крайне важен. Мы можем применить петлю OODA, о которой говорили в этой главе, и какое-то время понаблюдать за реакцией другого человека, а затем выразить ему свое сожаление. Исследования показывают: более позднее извинение куда сильнее улучшает настроение другого человека, в отличие от слишком раннего. Причина в том, что слишком раннее извинение может помешать другому человеку выразить свои чувства. После того как другой человек почувствовал себя обиженным, ваше скоропалительное извинение может лишить его времени на осмысление своей эмоциональной реакции или на выражение своих чувств, и он не сможет спокойно принять ваше извинение. Поэтому стоит дать ему немного времени, дать возможность высказаться, пожаловаться или излить вам душу, чтобы он почувствовал, что его полностью поняли.

Кроме того, через некоторое время после инцидента обе стороны будут иметь относительно достаточное время для реакции, смогут разобраться во всех обстоятельствах дела. Это сделает ваше извинение более искренним, убедительным, обоснованным, а другого человека — более удовлетворенным.

Эффективное извинение обычно включает четыре части: признание ошибки, объяснение, самокритику и, по возможности, компенсацию. Иными словами, извиняясь, мы не должны торопиться. Нужно потратить минуту-две, чтобы подумать, какой момент выбрать для извинения. В самом процессе извинения сначала признайте свою ошибку, выслушайте и понаблюдайте за реакцией другого человека. Немного подождите, обдумайте дальнейший план и время действий, затем покритикуйте свое поведение и, наконец, по возможности компенсируйте убыток.

В общем, мы должны как можно чаще использовать петлю OODA для руководства своими решениями, оставляя себе достаточно времени на анализ, уменьшая случаи импульсивности и опрометчивости. Только так можно принимать правильные решения и совершать верные действия.

Петля OODA отлично помогает принимать верные решения и справляться со многими типовыми задачами, но вариантов ее реального применения намного больше. Несомненно, любые ситуации, требующие немедленной реакции, тактические решения для краткосрочных проблем или стратегические выводы, касающиеся среднесрочного и долгосрочного планирования, — все это выстраивается с помощью петель OODA.

Если вы разрабатываете продукт, то сможете использовать петлю OODA как методику получения обратной связи и собирать отзывы пользователей для постоянного улучшения. Если планируете грандиозную стратегию, тем более нужно непрерывно наблюдать, дало ли предыдущее развертывание ожидаемый эффект, затем итерировать оптимизацию, корректировать направление, распределять ресурсы. Вам нужно построить вложенную структуру принятия решений, где одно звено цепляется за другое, в каждом малом цикле применяя петлю OODA для оптимизации, и одновременно во всем большом цикле используя петлю OODA для выполнения итераций. И во всем этом процессе — постоянно наблюдать, планировать, действиями подтверждать или опровергать свои предположения, затем быстро корректировать стратегию на основе обратной связи, создавая отлаженный цикл — процесс принятия решений.

Многие руководители составляют пятилетние планы для управления среднесрочной и долгосрочной стратегиями предприятия. Правильная практика такого планирования на самом деле не в том, чтобы после составления плана неизменно исполнять его пять лет. А в том, чтобы каждый год заново оценивать изменения самого предприятия и среды, прогнозировать рыночную ситуацию на пять лет вперед, а затем заново составлять будущий пятилетний план. Только так можно вести бизнес в верном направлении.

Можно сказать, что успех или неудача в карьере и жизни зависят от того, сколько циклов принятия решений вы завершили. Чем быстрее вы реализуете эти циклы, чем больше итераций, тем выше достижения. Например, одна из знаменитых компаний Китая Haier, создавшая «систему Haier» [25], стоящую в одном ряду с «системой Форда» и «системой Toyota», в процессе роста и развития прошла через бесчисленные малые циклы и три крупные итерации.

Первая итерация Haier произошла с 1984 по 2005 год. В то время китайские производители бытовой техники могли свободно продавать любую произведенную продукцию. Но Haier считала, что нужно создать бренд через строгий контроль качества. Знаменитое событие произошло именно в этот период, когда основатель Haier Чжан Жуйминь разбил холодильники. Чжан Жуйминь тогда был убежден, что их ценностное предложение для клиентов — это качество, разнообразие и сервис. «Пока другие не заботились о качестве, мы начали повышать его. Когда они начали догонять нас, мы стали осваивать новые виды продукции. Когда они вновь последовали нашему примеру, мы переключились на создание лидирующей сервисной системы».

Вторая итерация Haier произошла с 2005 по 2016 год. На этом этапе Haier столкнулась с двумя вызовами: во-первых, сможет ли она стать китайским мировым брендом; во-вторых, сможет ли она активно трансформироваться в эпоху интернета. Озадаченные этими вызовами, большинство китайских предприятий выбрали контрактное производство, потому что это позволяло немедленно достичь целей экспорта и заработка. А вот цифровая трансформация ставила в тупик крупные компании во всем мире. Подход Haier заключался в том, чтобы на уже освоенных зарубежных рынках стремиться стать локальным брендом. Также был выдвинут тезис «мир — это наш отдел кадров», демонстрирующий желание использовать мировые ресурсы для создания глобального бренда. Вкратце, вторая итерация Haier — это глобальное ценностное предложение для локальных клиентов, то есть локализация бренда Haier в других странах и регионах, с одновременным превращением штатных сотрудников из исполнителей в предпринимателей.

С 2016 года по настоящее время Haier проводит третью итерацию. Руководители Haier считают, что экономика впечатлений и экономика совместного потребления становятся трендами нашей эпохи. На этом этапе компания трансформируется в предприятие цифрового управления, а ценность для клиента заключается в лучшем клиентском опыте и в опыте клиентских сообществ. C точки зрения культурных ценностей все сотрудники должны всесторонне развиваться и демонстрировать собственную ценность.

В целом цель Haier — «побеждать без борьбы». Проще говоря, если вступить в однородную конкуренцию, результатом будет участие в ценовой войне, где есть только проигравшие, без победителей. Чтобы победить, нужно сменить путь, не идти в рукопашную с противником, вести дифференцированную конкуренцию. Чтобы реализовать такую стратегическую цель, нужно постоянно следить за изменениями среды, непрерывно использовать петлю OODA для корректировки методов реагирования предприятия.

Тот же способ принятия решений и выполнения итераций можно применить к личному карьерному планированию. Предположим, что вы начали работать в компании на операционной должности. Однажды вы осознали, что сочетание «контент + операционная деятельность» существенно улучшит ваш карьерный путь. То есть вам нужно найти способ отточить свои навыки работы с контентом. Возможно, через какое-то время вы обнаружите, что «дизайн» — незаменимый модуль для покорения следующей карьерной волны. В таком случае придется своевременно корректировать направление и вновь тренировать себя.

В общем, неизменной среды или организации не существует, что определяет отсутствие «панацеи»: универсального приема на все случаи тоже нет. Любой шаг нужно делать исходя из реальной ситуации, объективно наблюдая, ориентируясь, решая и действуя. Нужно одновременно уметь и размышлять перед действием, и импровизировать, иметь сильную высокоуровневую стратегию и гибко воспринимать изменения, приходящие «сверху» и «снизу». Принимая решения таким образом, вы будете постоянно эволюционировать, всегда оставаясь на правильном пути. Помните: хорошие решения не придумываются, они вырабатываются через итерации.

[25] Книга «Система Haier», рассказывающая о третьей революции корпоративного управления в истории управленческой мысли и о новой управленческой парадигме эпохи интернета вещей, издана Beijing United Publishing Company под кураторством Cheers. В этой книге подробно изложена история того, как «система Haier» — высокоточная модель менеджмента «Единство человека и порядка» — выделилась среди более чем 30 мировых моделей управления. — Прим. ред. кит. изд.

[24] Знаменитый американский хирург, профессор Гарвардской медицинской школы. Его бестселлеры, вызвавшие глобальную революцию концепций, — «Чек-лист» и знаменитая трилогия: «Тяжелый случай: Записки хирурга», «Совершенствование врача» (Better), «Все мы смертны» — изданы на китайском языке Beijing United Publishing Company и Zhejiang People’s Publishing House под кураторством Cheers. — Прим. ред. кит. изд.