Я никогда не отдам жизнь за свои убеждения, потому что я могу заблуждаться.

Бертран Рассел

Предположим, вы хотите купить новый телефон конкретной модели. Вам он очень нравится, но вы осторожны в выборе из-за слухов. Говорят, что он часто зависает, а после перезагрузки теряет часть информации. Вы хотите пойти в фирменный магазин и подробно расспросить продавца, но боитесь, что продавец может уклониться от ответа или отрицать наличие недостатков телефона. Какой из трех способов построения вопроса, по-вашему, лучше поможет выяснить подробности?

• Общий вопрос продавцу: «Не могли бы вы подробно рассказать мне об этом телефоне?»

• Прямой вопрос продавцу: «Какие недостатки есть у этого телефона?»

• Косвенный вопрос продавцу: «Этот телефон выглядит неплохо, с ним нет никаких явных проблем, верно?»

Эксперименты показывают, что если мы хотим узнать у продавца реальную ситуацию с телефоном, то при первом способе, общем вопросе, только 8 % продавцов явно назовут его недостатки. Третий способ, косвенный вопрос, повысит число продавцов, активно упоминающих проблемы с моделью, до 61 %. Лучший способ задавать вопросы — второй, то есть спросить «в лоб»: 89 % продавцов открыто перечислят существующие недостатки устройства.

В профессиональной среде есть расхожее выражение: «Лучше иметь противника, подобного богу, чем союзника, подобного свинье» [13]. Люди настолько глубоко согласны с этой фразой, что «союзник-свинья» уже стал культурной шуткой в Китае.

Основная причина, по которой люди ненавидят «союзников-свиней», вовсе не в том, что такой партнер фактически тянет их назад. Причина в том, что с ним просто невозможно общаться. Он тратит коммуникационный ресурс, заставляет чувствовать умственное и физическое истощение, создает ощущение «не могу объяснить, даже если прав» или «когда взгляды не совпадают, лишнее слово — действительно лишнее». Почему он просто не может понять такие очевидные вещи? Почему он просто не может прислушаться к таким полезным советам?

Однако выводы, которые вам кажутся очевидными, могут быть не такими правильными, как вы думаете; ваша элементарная истина может быть простой софистикой; а ваша, как вы считаете, хорошая идея, возможно, уже давно доказала свою несостоятельность.

В США, в штате Мичиган, располагался медный рудник. Когда-то он был одним из крупнейших медных рудников в США, но позже начал терпеть серьезные убытки, поэтому совет директоров и руководство компании совместно провели собрание с целью проголосовать за будущее рудника. На этом собрании возникли две точки зрения: топ-менеджеры склонялись к закрытию рудника, а непосредственные управляющие рудника не поддерживали эту позицию. Топ-менеджеры считали, что цены на металл падают, размер прибыли сокращается, в рудник вложено много средств, но не видно надежды на получение доходов, поэтому решение о закрытии рудника является вполне разумным выбором. Однако непосредственные управляющие рудника снова и снова подчеркивали, что закрытие рудника приведет к серьезным последствиям. На руднике работает более тысячи сотрудников, и, если закрыть рудник, все они потеряют работу. Более того, цепная реакция от закрытия рудника нанесет разрушительный удар по экономической системе этого небольшого городка.

Каждый стоял на своем, борясь за собственные аргументы, выдвигая множество доказательств в поддержку своей позиции и опровергая точку зрения противоположной стороны. В итоге обсуждение зашло в тупик, и прийти к консенсусу не получилось.

Патовая ситуация возникла потому, что все попали в ловушку, вызванную определенным психологическим механизмом, который в социальной психологии называется «самоверификация». Теория самоверификации утверждает, что, как только у людей появляется какая-то идея, они стараются доказать ее правильность. Теория самоверификации приводит к «предвзятости подтверждения», которая заставляет людей при рассуждениях и вынесении суждений концентрировать усилия на подтверждении своих существующих идей, а не на их опровержении. Под влиянием этого психологического механизма люди часто чрезмерно фокусируются на одной стороне дела, игнорируя другую.

Вернемся к истории рудника Коппа и посмотрим, как развивалась ситуация и был достигнут прорыв. В обсуждении также участвовал консультант из управленческой консалтинговой компании этого рудника. Увидев, что обсуждение зашло в тупик, этот консультант предложил решение. Он сказал:

«Давайте больше не будем спорить о том, кто прав, а кто нет. Раз сейчас есть два основных мнения, давайте разделимся на две группы: поддерживающие закрытие рудника и не поддерживающие закрытие рудника. Можно обсуждать все вопросы внутри имеющихся групп, но темы обсуждения мы поменяем местами. То есть группа, поддерживающая закрытие рудника, должна обсудить тему “Что нам нужно сделать, если не собираемся закрывать рудник”; а группа, не поддерживающая закрытие рудника, должна обсудить тему “Какие вопросы нам нужно учесть, если мы будем закрывать рудник”. После обсуждения обменяйтесь точками зрения и сделайте следующий шаг».

Это предложение фактически принуждало каждого подтверждать точку зрения противоположной стороны или, иначе говоря, опровергать собственную позицию. Через реконструкцию точек зрения и тем дебатов противники незаметно превратились в партнеров по сотрудничеству. Этот метод оказался очень эффективным. К концу собрания все не только лучше поняли позицию и точку зрения другой стороны, но и придумали несколько новых решений. Одно из решений заключалось в следующем: закрыть устаревшую печь, которая вот-вот выйдет из строя, отправлять руду морским путем в Канаду и использовать там новые печи для переработки руды. Другое решение: в северной части рудника находятся еще не разработанные жилы, расширение рудника в этом направлении может компенсировать постепенно сокращающийся запас руды на текущей площадке.

Через обмен точками зрения сотрудники избавились от механизма самоверификации, который побуждает их укреплять собственные взгляды и дискредитировать мнения других. В этот момент сотрудники смогли не только выйти из тупикового спора, но и исследовать новые возможности.

На первый взгляд, процесс подтверждения или опровержения точки зрения другой стороны похож на попытку найти изъяны в аргументах: своих или чужих. Это может показаться негативным подходом, но на самом деле это очень конструктивный подход. Он ставит перед нами скрытый вопрос: что, если вариант, который мы меньше всего одобряем, на самом деле является лучшим вариантом? И какая информация могла бы заставить нас поддержать этот вариант?

Если вы считаете, что какая-то идея решения проблемы неверна, то когда вы не говорите этой идее категоричное «нет», а меняете взгляды, становясь на сторону «неверной» точки зрения и размышляя из этой новой позиции, это приводит к фундаментальному изменению вашего способа мышления, позволяет вам избежать влияния «предвзятости подтверждения» и вырваться из ловушки теории самоверификации. Именно такое небольшое изменение в образе мыслей даст вам шанс через исследование научиться чему-то новому и в значительной степени повысить вашу способность найти более подходящее и точное решение. Как часто говорил Чарльз Мангер: «Инвертируйте. Всегда инвертируйте» [14].

Предвзятость подтверждения настигает нас довольно часто. Зная это, мы можем найти способ лучше направлять себя в принятии решений. Особо нужно остерегаться тех вариантов, которые кажутся очевидными и безупречными. Как только вы обнаружите особенно привлекательный вариант выбора, напомните себе о необходимости быть осторожным, чтобы не попасть в ловушку предвзятости подтверждения, и попробуйте рассмотреть вопрос с разных точек зрения.

У президента General Motors Альфреда П. Слоуна — младшего (Alfred Sloan, Jr.) была привычка на работе: каждый раз, когда совет директоров обсуждал решение проблем и в конце все сразу принимали единогласное решение, Слоун перед завершением обсуждения задавал вопрос: «Господа, я полагаю, мы достигли единогласия по этой теме, верно?» Если все участники кивали в знак согласия, Слоун продолжал: «Хорошо, раз мнения всех настолько единодушны и нет возражений, я предлагаю на следующей встрече снова обсудить этот вопрос. Нам нужно больше времени, чтобы дождаться других точек зрения. Возможно, после недельного осмысления у нас будет больше понимания и размышлений о текущем решении».

После определенного срока командной работы мышление людей становится настолько однородным, что редкие возражения и критические голоса блокируются и игнорируются. Особенно когда все уже вложили много времени и сил в решение задачи, предвзятость подтверждения растет, ведь люди не хотят, чтобы их усилия пропали даром. То есть в нашем сознании образуются «когнитивные пузыри», в которых «заперты» некоторые устоявшиеся взгляды. Если мы сможем взять паузу перед принятием решения или намеренно дистанцироваться от проблемы, то само течение времени разрушит эти «когнитивные пузыри» и разобьет сложившиеся концепции, открыв для нас больше возможностей.

Конечно, мы также можем сформировать команду с большей разницей в «модулях» знаний и навыков, чтобы участники могли получать дивиденды от когнитивного разнообразия. Например, в рабочей практике я обнаружила, что оптимальное соотношение «старожилов» и «новичков» в команде составляет от 3 : 1 до 5 : 1 — так они могут слаженно и эффективно взаимодействовать. Неоднородность дает преимущества и улучшает общую производительность команды. В конце концов, только между неровными шестеренками могут возникать интенсивные искры.

Вернемся к вопросу для размышления в начале главы. Предположим, вы хотите купить новый телефон конкретной модели. Вам он очень нравится, но вы осторожны в выборе из-за слухов. Говорят, что он часто зависает, а после перезагрузки теряет часть информации. Вы хотите пойти в фирменный магазин и подробно расспросить продавца, но боитесь, что он может уклониться от ответа или не признавать наличие недостатков телефона. Какой из трех способов построения вопроса, по-вашему, лучше поможет выяснить подробности?

• Общий вопрос продавцу: «Не могли бы вы подробно рассказать мне об этом телефоне?»

• Прямой вопрос продавцу: «Какие недостатки есть у этого телефона?»

• Косвенный вопрос продавцу: «Этот телефон выглядит неплохо, с ним нет никаких явных проблем, верно?»

Эксперименты показывают, что если мы хотим узнать у продавца реальную ситуацию с телефоном, то при первом способе, общем вопросе, только 8 % продавцов явно назовут его недостатки. Третий способ, косвенный вопрос, повысит число продавцов, активно упоминающих проблемы с моделью, до 61 %. Лучший способ задавать вопросы — второй, то есть спросить «в лоб»: 89 % продавцов открыто перечислят существующие недостатки устройства.

Это происходит потому, что обычно прямой вопрос показывает, что спрашивающий уверен в себе и разбирается в теме. Продавец понимает, что вряд сможет обмануть клиента ложью или упрощенной, расплывчатой информацией. Открытое выражение своих сомнений, особенно с использованием профессиональной терминологии, является эффективным способом коммуникации, если вы хотите получить необходимые и важные сведения.

Фактически еще до любых вопросов продавцу вы уже определились с покупкой этого телефона. И в момент разговора, согласно теории самоверификации, у вас срабатывает предвзятость подтверждения: если вы изначально настроены купить эту модель, то на подсознательном уровне вы захотите отыскать позитивную информацию о ней. В противном случае вы непроизвольно найдете разумные объяснения негативной информации об устройстве.

Поэтому, если вы зададите больше прямых профессиональных исследовательских вопросов, вы получите массу свежих и неизвестных ранее аспектов для оценки нового телефона и в итоге сможете принять более благоприятное и рациональное решение.

Подтверждающее мышление — это когнитивная модель, которой все мы подвержены без исключения, то есть буквально каждый может предвзято держаться своей первоначальной точки зрения, блокируя другие возможные пути. Поэтому вам нужно не только остерегаться собственной предвзятости подтверждения, но и в общении с другими осознавать, что они тоже могут быть склонны к аналогичной предвзятости. Не позволяйте аргументам, сказанным другой стороной, ограничивать ваш образ мыслей. Ищите способ выйти из порочного круга самоверификации, направляя мышление правильными вопросами. Только так можно лучше понять истинное положение вещей и найти эффективное решение.

Приведу пример.

Предположим, вы врач, вашему пациенту почти 70 лет, он постоянно жалуется на чувство головокружения. Вы знаете, что есть множество заболеваний, способных вызывать такой симптом, поэтому составили список обследований, включающий ЭКГ, ЭЭГ, полную ангиографию сосудов мозга, консультацию невролога, электронистагмографию и тест слуха в отоларингологии, а также другие специальные обследования. Вы отправили пациента на полное обследование, но все результаты оказались нормальными. Затем вы назначили ему препараты от головокружения и вазодилататоры, но ничто не помогло. Не болезнь, а загадка. В этот момент вы обращаетесь за помощью к эксперту из вашего отделения, гуру клинической диагностики пациентов. И действительно, через беседу с пациентом, задав несколько вопросов, он успешно находит причину заболевания. Как, по-вашему, этот эксперт задавал вопросы пациенту?

Перед нами реальный случай. Эксперт, успешно решивший проблему, — Аллен Барбур из отделения клинической диагностики Медицинской школы Стэнфордского университета, мастер открытых интервью с пациентами. Пациента звали Джозеф. При первой встрече с ним Барбур задал вопрос: «Не могли бы вы рассказать мне, что именно вы имеете в виду под головокружением? Как часто это происходит?» Джозеф ответил: «С тех пор как умерла моя жена, я постоянно нахожусь в состоянии головокружения, я не знаю, что мне делать, я растерян. Я включаю телевизор, но не испытываю никакого интереса; я выхожу из дома, но обнаруживаю, что мне некуда идти».

Через этот диалог Барбур обнаружил, что Джозеф просто использовал слово «головокружение» для выражения своего одиночества, тоски и печали: он все еще не мог начать новую жизнь в одиночестве после потери жены. Ни один из врачей, к которым Джозеф обращался ранее, не подумал спросить, что именно он имеет в виду под головокружением. Они никогда не думали, что так называемая болезнь может быть просто эмоциональным дискомфортом, а не физическим недугом.

Врачи обучены быть мастерами в обнаружении болезней, но методы, которыми они владеют для поиска причин заболеваний, порой дают противоположный эффект. Это может побудить врачей поспешно сосредоточить внимание на конкретном заболевании, которое может вовсе не быть истинной причиной недуга пациента.

Если роль эксперта и его авторитет четко определены в общении, например в диалоге врача с пациентом, исследовательский метод интервью может вызвать определенную дезориентацию. Если врач задает узкопрофессиональные, даже научные вопросы, пациенту обычно очень трудно на них отвечать и корректно реагировать. Такой подход только усилит активную позицию врача и приведет к тому, что пациент либо откажется сотрудничать, либо будет отвечать, следуя «подсказкам» врача, под его влиянием описывая свои так называемые симптомы. Информация, полученная врачом в такой ситуации, может стать ненадежным подспорьем и произвести противоположный желаемому эффект.

Правильный подход врача — сначала задать пациенту открытые вопросы: «Где у вас болит? Как вы себя чувствуете?» — а затем задать более целенаправленные вопросы: «Это ноющая, колющая или тупая боль?» Таким образом врач может повысить эффективность общения с пациентом и поставить более точный диагноз.

Тот же принцип применим и на работе: мы можем использовать исследовательский метод, задавая открытые вопросы для правильного определения проблемы. Например, если вы хотите, чтобы члены команды проявили свой творческий потенциал и предложили максимально разнообразные идеи, нельзя с самого начала блокировать их мысли ограничительным закрытым вопросом вроде: «Как заставить пользователей больше потреблять нашу новую услугу?» Вместо этого следует задать открытый исследовательский вопрос, например: «Зачем пользователям наша новая услуга, с какой целью им нужно ее использовать?» Затем вы можете задавать целенаправленные дополнительные вопросы по каждому потенциальному направлению: «Как мы можем помочь пользователям сократить количество операций?» и т. д. Это не только стимулирует мышление команды и помогает найти более эффективные решения, но и позволяет нам общаться открыто, находя путь к совместному росту.

Если каждый человек осознáет, что порой находится под влиянием предвзятости подтверждения, мы станем более смиренными и осторожными. Философ Бертран Рассел однажды сказал: «Я никогда не отдам жизнь за свои убеждения, потому что я могу заблуждаться». Каждый раз, столкн работе новички обычно увшись с проблемой принятия решения, мы должны осознавать, что способны заблуждаться. И только тогда мы можем рисковать, а риск этот приобретает смысл только при всестороннем рассмотрении проблемы с различных углов, при полном учете всех возможностей и с осознанием того, что мы, возможно, заблуждаемся при принятии решения.

[14] Дословный перевод фразы Чарльза Мангера «Invert. Always invert», устоявшийся в русскоязычной среде. Суть подхода также заключается в том, чтобы решать сложные проблемы, рассматривая их с противоположной стороны. — Прим. ред.

[13] Аналогично русскому выражению «С такими друзьями враги не нужны». — Прим. ред.