Печаль потери чего-либо в разы сильнее радости от получения того же самого.

Есть игра «подбрось монету». Ее правила таковы: если выпадет орел, игрок выигрывает 10 юаней; если решка — игрок проигрывает 50 юаней. Как вы думаете, сколько людей захотят играть в эту игру?

Сколько людей захотят играть в эту игру, если изменить правила игры: при орле выигрыш 50 юаней, при решке проигрыш 50 юаней?

Снова изменим правила игры: при орле выигрыш будет 100 юаней, при решке проигрыш — 50 юаней. Сколько людей захотят играть в эту игру?

На самом деле, даже с изменением правил, даже когда возможный выигрыш при орле в два раза превышает возможный проигрыш при решке, большинство людей все равно не захотят играть в эту игру. Потому что по сравнению с возможной выгодой люди больше обращают внимание на потенциальные потери. Да, такой выбор кажется нерациональным и непопулярным, но, по сути, подобные «игры в монету» — обычное явление на работе и жизни.

На работе мы часто сталкиваемся с моментами непростого выбора. Например, вы только что прошли испытательный срок в компании A и успешно получили там постоянную должность, и вдруг компания Б неожиданно высылает вам офер. Зарплата и перспективы развития, предлагаемые компанией Б, лучше, чем в компании A.

Ваши друзья поощряют вас перейти в компанию Б, но вы колеблетесь: «Я прошел много раундов собеседований, чтобы попасть в компанию A, только что наладил работу, подружился с коллегами, могу стабильно работать. Стоит ли именно сейчас торопиться менять работу? Хотя компания Б крупнее и перспективы там заманчивее, не попаду ли я там под большее давление? Ради небольшого повышения зарплаты нужно заново вливаться в команду, снова проходить испытательный срок… настолько ли это выгодно?»

Друзья считают, что вы проявляете мнительность, но ваши сомнения перед выбором не означают, что вы нерешительный человек. Даже чрезвычайно умные люди часто колеблются между приобретением и потерей, боятся проиграть и понести убытки, боятся «потерять арбуз, подобрав семечко кунжута» [10].

История, произошедшая в компании Intel, — типичный случай страха неудачи.

Легендарный предприниматель, бывший председатель совета директоров Intel Энди Гроув однажды рассказал о непростой проблеме, с которой столкнулся в 1985 году. В тот год Intel стояла перед трудным решением: стоит ли убирать производственную линию по изготовлению чипов памяти [11].

Нужно знать, что Intel начинала именно с производства чипов памяти и фактически была единственным их производителем в мире. И хотя в те годы это по-прежнему оставалось основным источником дохода компании, на рынке появилось более десятка конкурентов. Intel постепенно сдавала лидирующую позицию под натиском японских компаний аналогичного профиля, и многие клиенты и партнеры начали склоняться к выбору чипов памяти японского производства.

Таким образом, Intel оказалась перед трудным выбором в 1985 году: внутренняя команда компании разработала новый продукт под названием «микропроцессор» и уже добилась значительного прогресса в его продвижении. IBM уже решила использовать микропроцессор Intel в качестве ключевого компонента для своего новейшего персонального компьютера. То есть двумя основными продуктами Intel в то время были чипы памяти и инновационные микропроцессоры.

Доля японских компаний на рынке чипов памяти постоянно росла, за 10 лет удвоившись с 30 до 60 %. В то же время убытки Intel становились все больше, и хотя бизнес микропроцессоров переживал взрывной рост, он не мог компенсировать снижение общей прибыли компании из-за плохих продаж чипов памяти.

Внутри Intel разгорелась дискуссия. Руководство разделилось на три лагеря: одни предлагали превзойти Японию в производстве и построить новый гигантский завод для дальнейшего увеличения выпуска чипов памяти; вторые считали, что следует продолжать вкладываться в технологии чипов памяти, потому что именно здесь японцы технологически уступают Intel; третьи рассчитывали сделать ставку на предыдущую успешную стратегию компании, то есть на обслуживание специализированных рынков, в уверенности, что эта стратегия — залог успеха. Споры были очень острыми, и даже спустя несколько месяцев противостояние продолжалось без каких-либо конструктивных выводов.

Однажды председатель Энди Гроув и тогдашний генеральный директор Гордон Мур в офисе обсуждали это дело, они оба уже были измотаны внутренними спорами в компании. Поговорили немного, и оба замолчали. В этот момент Гроува вдруг осенило, он спросил Мура: «Если нас обоих уволят из компании, и совет директоров назначит нового президента, как ты думаешь, что тот выберет, столкнувшись с нынешней трудной ситуацией?» В этот момент Мур, изменив свою прежнюю нерешительную позицию, ответил: «Я думаю, новый президент немедленно заставит компанию отказаться от бизнеса чипов памяти».

Гроув тут же ответил: «Тогда почему бы нам не выйти через эту вот дверь офиса, притворившись, что нас уволили, а затем представить, что мы новоназначенные председатель и президент, снова войти через эту дверь и самим принять это самое решение?»

Именно этот разговор внезапно прояснил хаотичную ситуацию, с которой столкнулась Intel. Если анализировать проблему Intel с точки зрения постороннего человека, не подвергаясь влиянию различных исторических причин и внутренних и внешних факторов, то закрытие бизнеса чипов памяти было бы единственно верным выбором. «Что выберет новый президент?» — именно этот короткий вопрос изменил угол зрения Гроува и Мура на трудную ситуацию, помог им прояснить положение вещей. С момента реализации этого решения в 1985 году Intel постепенно завоевала рынок микропроцессоров — Гроув действительно принял невероятно правильное решение!

Вспоминая историю целиком, мы теперь понимаем, что фактически в отношении уже весьма успешного бизнеса чипов памяти вся управленческая команда Intel попала в ловушку, созданную психологическим механизмом «неприятия потерь». Синдром неприятия потерь относится к явлению, при котором люди, сталкиваясь с одинаковым размером прибыли и убытков, считают потери более невыносимыми. Когда мы прямо сравниваем или взвешиваем прибыль и убыток, кажется, что убыток влияет на нас сильнее, чем прибыль. В целом позитивные ожидания и переживания и негативные ожидания и переживания часто оказывают несимметричное воздействие на нашу психику.

Вот более наглядный случай, который может объяснить, почему при одинаковой величине прибыли и убытка мы более чувствительны к убытку и испытываем больший эмоциональный стресс.

Предположим, я собираюсь дать вам яблоко. Первый способ: я просто даю вам это яблоко. Второй способ: я сначала даю вам два яблока, а затем забираю одно яблоко обратно. Результат этих двух способов одинаков, в конце концов вы получаете одно яблоко, но второй способ, очевидно, сделает вас менее счастливым, потому что тогда у вас возникнет иллюзия потери одного яблока, что активирует психологический механизм неприятия потерь.

Психологи однажды провели эксперимент в университете. Они нашли студентов одного курса и дали половине из них по кофейной чашке с эмблемой университета. Вторая половина студентов могла только посмотреть и потрогать чашки, которые только что получили другие. Затем экспериментаторы попросили студентов, получивших чашки, продать их тем, кто чашек не получил, и попросили ответить на такой вопрос: «По какой цене вы готовы продать свою кофейную чашку или купить чужую кофейную чашку?» Результаты показали: цена, по которой первые готовы продать чашки, примерно в два раза выше цены, которую готовы заплатить вторые. Психологи многократно проводили этот эксперимент на десятках курсов нескольких университетов, раздав тысячи кофейных чашек, и результат был таким же. То есть, как только человек завладеет чашкой, он не готов легко от нее отказаться. А на покупку чашки, которой человек раньше не владел, он не спешит тратить деньги. Это говорит о том, что у людей на самом деле нет фиксированной оценки стоимости предметов. Когда людям приходится отказываться от какого-то предмета, степень их огорчения выше, чем степень радости при получении того же предмета.

Неприятие потерь легко вызывает у людей сильное желание сохранить статус-кво, что тоже своего рода инерция. Если вы не хотите отказываться от чего-то, потому что не хотите понести потери, вы будете избегать сделок, требующих такого отказа.

Позднее психологи расширили вышеописанный эксперимент. Они по-прежнему давали половине студентов курса кофейные чашки, а другой половине студентов — по большой плитке шоколада, причем цена кофейных чашек и шоколада была примерно одинаковой.

До получения этих предметов студенты проявляли примерно одинаковый интерес к обеим вещам, но как только они действительно получали кофейные чашки или шоколад и когда их просили обменяться полученным с другими, только 10 % были готовы это сделать. Это показывает, что психологический механизм неприятия потерь изо всех сил пытается помешать нам изменить статус-кво, даже если некоторые изменения довольно полезны для нас.

Люди обычно совсем не любят терять то, что им принадлежит. Нашей системе интуитивного мышления трудно принять чувство потери. Исследования показывают, что степень огорчения от потери чего-либо в несколько раз превышает степень радости от получения того же самого: этот коэффициент колеблется от 1,5 до 2,5.

Вернемся к вопросу для размышления в начале главы: в какой ситуации вы больше захотите играть в «подбрось монету»?

Вывод таков: даже если правила игры изменить на «при орле выигрыш 100 юаней, при решке проигрыш 50 юаней», чтобы потенциальная выгода вдвое превысила потенциальную потерю, это лишь уравновесит ощущения удовольствия и дискомфорта, но не поможет привлечь людей к игре. Конечно, у разных людей разная склонность к риску, здесь я рассуждаю о средних значениях. Одни люди любят бросать вызов ситуации, а другие избегают рисковать. Например, профессиональные венчурные инвесторы более терпимы к потерям, возможно, потому что многолетний опыт научил их избегать эмоциональных реакций на каждое экономическое колебание. Вдохновленные этим принципом, психологи изменили подход в эксперименте и предложили студентам-участникам смотреть на прибыль и убытки как на бизнес-ситуации. И действительно, чувство неприятия потерь у участников эксперимента стало не таким сильным, а эмоциональные реакции значительно ослабли.

Неприятие потерь проявляется во многих различных ситуациях. Например, когда мы покупаем довольно дорогой электронный прибор, продавец часто сразу же предлагает нам страховку: когда мы только что потратили немалую сумму денег на покупку электроники, мы особенно боимся случайно ее сломать. По сравнению с покупкой нового прибора страховой полис намного дешевле.

Неприятие потерь есть в природе каждого человека, его суть — страх и сопротивление неизвестному и неопределенности. Это порождает психологическую инерцию, нежелание менять статус-кво, что в свою очередь приводит к бесполезной трате времени и влияет на эффективность работы. Часто упоминаемый феномен «тан пин» [12] — это крайнее проявление психологии неприятия потерь: раз есть возможность проиграть другим, то лучше не выходить на беговую дорожку, не участвовать в соревнованиях, тогда и неудачи не будет. Такое кажущееся невозмутимым, бесстрастным состояние ума в «лежании плашмя» на самом деле как раз выдает глубочайший страх перед неудачей.

Так как же избежать неприятия потерь и преодолеть страх проигрыша? Давайте посмотрим на решение мастера менеджмента Джима Коллинза.

Однажды консультант Коллинза предложил тому гипотезу: допустим, его друг в течение одного дня получает два телефонных звонка, меняющих жизнь. Во время первого звонка он узнает, что один из его родственников, к сожалению, скончался и оставил завещание, по которому друг наследует 20 миллионов долларов без каких-либо условий. Во время второго звонка его врач сообщает ему, что результаты недавнего медосмотра пришли и у его друга редкое и трудноизлечимое заболевание. Ему осталось жить 10 лет.

Как вы думаете, какой жизненный выбор сделает этот друг? Что он предпримет, столкнувшись с двумя событиями, способными изменить жизнь и вызывающими смешанное чувство горькой радости?

По сути, независимо от того, получили мы ультиматум от врача или нет, в расписании нашей жизни не так много свободного времени. Если вы тратите на одно дело на один час больше, это означает, что на другое дело вы потратите на один час меньше и этого часа может не хватить.

С тех пор Коллинз каждый год тщательно обдумывает и составляет список дел, которые нужно прекратить делать.

Теперь вы также можете оглянуться на свое расписание за прошлую неделю и спросить себя: если вам нужно выделить для себя пять часов, какие дела вы предпочтете не делать?

Я рекомендую вам составить таблицу для своей повседневной жизни. В первой колонке написать ключевые задачи, которые вы хотите выполнить, во второй колонке — очень важные, но не ключевые задачи. Затем сосредоточьтесь на ключевых задачах первой колонки, старайтесь держаться подальше от важных, но не ключевых задач второй колонки. Вы обнаружите, что это непросто сделать, но как только вы это сделаете, польза будет огромной.

Один эксперт по менеджменту однажды рекомендовал в Harvard Business Review небольшой прием — он предложил устанавливать будильник, который звонит каждый час, и каждый раз, когда звонит будильник, задавать себе один и тот же вопрос: «То, что я делаю сейчас, — моя ключевая задача?» Эксперт по менеджменту называет такой прием «продуктивным вмешательством». Это небольшое вмешательство-напоминание поможет вам вернуться к ключевой задаче.

Будь то мастер менеджмента Коллинз или упомянутый выше эксперт, их методы устранения неприятия потерь следуют одному правилу: упростить сложную и запутанную жизнь до самого наглядного выбора. Постоянная фокусировка на ключевых задачах позволит вам избежать влияния эмоциональных факторов, мыслить здраво и принимать рациональные решения.

Стив Джобс после возвращения в Apple в 1997 году обнаружил, что каждый продукт выпускается в нескольких версиях и все эти новые продукты были разработаны по требованию розничных продавцов. Джобс решил, что непонятная продуктовая линейка рассеивает энергию Apple, в результате чего разрабатываются лишь посредственные продукты. Поэтому он принял радикальные меры и остановил 70 % производственных линий компании. 350 продуктов он сократил до четырех. А ценность, обретенная Джобсом с помощью такого кардинального упрощения задач, до сих пор очевидна всему миру. Прекратить ненужные, неэффективные дела не так-то просто, но именно это помогает достичь конечного успеха.

[10] Аналогично выражению «Потерять луну, считая звезды». — Прим. ред.

[11] Также известные, как «микросхемы памяти». — Прим. ред.

[12] Буквальный перевод: лежать плашмя. Феномен «тан пин» получил популярность среди китайской молодежи как форма протеста современной культуре, заключающаяся в добровольном отказе человека от переработок и стремления к достижениям, а иногда и в отказе от работы в целом. — Прим. ред.