Чтобы выиграть в игре под названием «маркетинг», нужно воспринимать его как процесс, а не разовое мероприятие. Ваша команда играет важную роль в реализации маркетингового процесса.
В этой главе мы обсудим следующие темы:
• как «синдром Супермена» доводит вас до выгорания и препятствует росту вашего бизнеса;
• что делать с вашими сильными сторонами и что делать с вашими слабыми сторонами;
• почему опасно нанимать маркетинговое агентство общей направленности;
• кого нанять для вашего маркетинга и как добиться от него блестящих результатов;
• почему удержание лучших из лучших – ключ к успеху вашего бизнеса и маркетинга и как этого добиться;
• как оценивать эффективность сотрудников и как добиться того, чтобы члены команды всегда занимались самыми важными задачами;
• как использовать «переключатель мертвеца», чтобы никогда не препятствовать работе ваших маркетинговых систем и процессов.
«Талант поможет выиграть игру, но только командная работа и мозги сделают вас чемпионом».
Многие предприниматели страдают синдромом Супермена. Возникла проблема – у вас найдется решение. Возник вопрос – у вас найдется ответ. Возникла ситуация, с которой никто другой не справится, – ничего страшного, вы справитесь.
Быть Суперменом круто. Чувствуешь себя сильным. Умным. Нужным. Есть одна проблема – проклятый криптонит. Надеюсь, все знают про это опасное вещество из комиксов про Супермена.
Вот как выглядит криптонит для предпринимателей.
• Вам не нужно ни перед кем отчитываться. Все говорят вам «да», потому что вы босс, и никто не скажет, что ваша идея – полная чушь, даже если это очевидно.
• Вас постоянно отвлекают. Члены команды непрерывно задают вопросы, требуют вашего участия и ждут ваших решений.
• Не видно леса за деревьями. Зачастую вы не знаете, что приоритизировать, или хуже – вы приоритизируете все.
• Метод проб и ошибок (в основном именно ошибок) дорого обходится. Вы пробуете случайные методы в надежде, что попадете в яблочко.
• Упущенные возможности. Вы тратите время и деньги на ерунду, которая никогда не принесет результата, хотя могли бы работать над достижением действительно важных целей.
• Вы едете в отпуск, но, даже если вы хотите общаться с семьей, почти все свое время вы смотрите в телефон или лэптоп, продолжая работать, просто в другом месте. Ваша вторая половинка проявляет удивительное понимание, но все равно разочарована.
Если вы оказались в подобной ситуации, то, скорее всего, вы еще не овладели командной игрой на высоком уровне. Для ясности, это никак не связано с количеством людей в вашей команде. Есть очень маленькие команды, которые работают совершенно автономно, и большие команды, где все вращается вокруг бизнес-лидера или предпринимателя и все отчитываются ему.
К сожалению, последний сценарий встречается довольно часто. Постоянно требуется участие предпринимателя, и многие решения и информация проходят через него, иначе вся работа стоит. Это приятно, конечно, но недолго – в долгосрочной перспективе это утомляет, мешает умным людям в команде блеснуть и занять лидерские должности, и ставит крест на развитии бизнеса.
Мне нравится жить у залива. Закаты над океаном и корабли оказывают успокоительное воздействие на мою жизнь. Пока я пишу эти строки, я смотрю в окно своего офиса и вижу, как люди проводят время на воде. Вот маленькая рыбацкая лодка, а вот пронесся водный мотоцикл, а там безмятежно плывут на досках с веслом.
Несмотря на мою близость и любовь к воде, я всегда переживал, что почти не умею плавать. Я, конечно, дотяну от одного конца бассейна до другого, отчаянно колотя ногами и руками и поднимая тучу брызг, но затраченные усилия значительно превзойдут результат. Как говорят, овчинка выделки не стоит. Плавать в естественном водоеме, где есть волны и прочие опасности, мне очень страшно.
Но в один прекрасный день, вдохновившись статьей экстраординарного лайфхакера во множестве областей Тима Феррисса о том, как научиться плавать во взрослом возрасте по методу «Полное погружение», я решил наконец прикончить этого дракона.
Я нанял инструктора по плаванию, владевшего методикой «Полное погружение», и несколько недель спустя, в субботу, оказался в обтягивающих плавках Speedo с волосатым парнем в общественном закрытом бассейне, вонявшем хлоркой.
Он забронировал нам дорожку на все время тренировки. На соседней дорожке граждане пенсионного возраста в купальных шапочках изящно рассекали воду. На дорожке за нами расположился тренер с целым классом детишек, которые бросались в воду как настоящие выдрята каждый раз, когда он дул в свисток. Видимо, их родители, мудрые люди, решили учить своих отпрысков плаванию с раннего возраста, чтобы потом им не пришлось унижаться в сорок лет, как мне.
Мой инструктор, тот самый волосатый парень, принялся уверять меня, что к концу дня я буду плавать не хуже, а может, даже лучше, чем они. Не буду утомлять вас подробностями, но шесть часов спустя он окончательно выбился из сил, а я проглотил не меньше галлона воды с умопомрачительным количеством хлорки, которая, уверен, минимум на 20 % состояла из общественной мочи.
Расстроившись, но не утратив надежды после этого водного злоключения, я решил научиться ходить под парусом. Много лет назад я записался в яхт-клуб, чтобы получить право пользоваться их клубными объектами на местном пляже. Мне нравится там читать, писать и отдыхать. Я пользуюсь их комнатой отдыха, кухней и другими удобствами, вдали от шумной разношерстной толпы, которая заполоняет пляжи летом. Как член клуба я получаю еженедельную рассылку, сдобренную яхтенным жаргоном, которого я не понимаю, но периодически они проводят акцию под названием «Научитесь ходить под парусом за один день».
Я уже раз тридцать видел это предложение и наконец решил воспользоваться им. Опять же, не буду утомлять вас подробностями, но тот день закончился опрокинутой парусной лодкой, травмой головы – и меня чуть не лишили членства в яхт-клубе.
Все эти приключения убедили меня в том, что я – наземное млекопитающее. Да, мне нравится находиться у воды, но залезать туда мне не следует.
Если бы я потратил колоссальные усилия на то, чтобы научиться плавать или ходить под парусом, я сумел бы достичь приличного уровня? Возможно, но это потребовало бы ОГРОМНОГО количества времени и сил, и результат не стоил бы таких мучений.
Сравните это с курсами программирования, на которые я записался подростком. Разительное отличие от моих водных похождений заключается в том, что здесь я действительно чувствовал себя как рыба в воде. Я схватывал все на лету и выполнял задания намного быстрее остальных учеников, которым явно было тяжелее.
Приложив неимоверные усилия, можно сломать себя и сделать свои слабые стороны чуть менее слабыми. Но, если сосредоточиться на тех сферах, в которых у вас уже есть некоторые успехи или к которым у вас есть предрасположенность, вы получите гораздо больше отдачи с потраченного времени, денег и усилий – да и веселее будет. Как правило, требуется одинаковое количество усилий, чтобы сделать свои слабые стороны чуть менее слабыми и чтобы превратить свои сильные стороны в феноменальные способности.
В игре под названием «бизнес», безусловно, можно добиться определенного успеха собственными силами или с несколькими помощниками. Если постараться, можно даже достичь значительных результатов, но скоро вы упретесь в потолок, если выгорание не выведет вас из игры раньше.
Вот почему так важна команда. Правильно подобрав сотрудников, чтобы они компенсировали ваши слабые стороны, вы охватите те сферы, которые вам не под силу, и при этом максимально укрепите свои сильные стороны.
В своей книге «Бизнес-трекинг» разработчик управленческой системы для предпринимателей Джино Викман говорит о роли «визионера» и «интегратора». Визионеры – это мечтатели. Они постоянно придумывают идеи и обладают врожденным талантом находить креативные решения проблем.
Интеграторы – замечательные планировщики, они внимательны к деталям и решают повседневные задачи по мере их возникновения. Интегратор держит на себе всю команду и следит за тем, чтобы работа выполнялась.
Оба типа личности необходимы для успеха компании. Визионеры привносят творческий подход в бизнес, придумывают новые товары и новые методы работы для их воплощения. Крайне редко в одном человеке встречаются навыки и визионера, и интегратора.
Если у вас накопилась масса незавершенных идей и проектов, вы, скорее всего, визионер. Большинство предпринимателей и основателей компаний (включая меня) – именно визионеры. Заставить визионера сосредоточиться на деталях и проектных планах – то же самое, что пытаться впихнуть квадратный колышек в круглое отверстие. Вы берете слабую сторону человека и стараетесь сделать ее чуть менее слабой. А на самом деле вам нужен совсем другой человек – интегратор.
Важно отметить, что визионер и интегратор не всегда занимают конкретные должности. Генеральный директор или основатель – не всегда визионер и, наоборот, операционный директор или директор по маркетингу – не всегда интегратор.
Проблемы возникают, когда в компании слишком много визионеров или интеграторов. Нужен баланс.
Что касается маркетинга, если вы – визионер, у вас наверняка нескончаемый поток креативных идей, но вы редко доводите их до ума. Вам нужен интегратор в команду, ответственный за управление вашей маркетинговой инфраструктурой.
Недавно я разговаривал с потенциальным клиентом, который нанял (а затем уволил) универсальное маркетинговое агентство, но успел выбросить на ветер $100 000 и немало времени.
Агентство, по сути, превратило его веб-сайт в очень красивую онлайн-брошюру, придумало новый логотип и потратило кучу денег на цифровую рекламу, которая принесла некачественных (то есть нерешительных и недовольных) потенциальных клиентов.
Я постоянно слышу различные варианты этой истории. Вот что обычно происходит. Вы заняты своим бизнесом. Вы успешно передали в аутсорсинг ряд неосновных функций, таких как IT, расчет заработной платы и юридические вопросы. И вы решили, что хорошо бы сделать то же самое с маркетингом, чтобы вы могли спокойно сосредоточиться на самом товаре или услуге. Поэтому вы нанимаете маркетинговое агентство, чтобы оно занималось маркетингом вместо вас. Логично, правда? У этой истории не бывает счастливого конца.
Выдающийся ученый-экономист, основатель современного менеджмента Питер Друкер сказал, что у бизнеса есть только две задачи: маркетинг и инновации. Полностью согласен. Эти две задачи – ОСНОВНЫЕ функции вашего бизнеса.
Вполне разумно передавать в аутсорсинг неосновную деятельность. Это снизит затраты и позволит бизнесу направить больше усилий на основные задачи, но, если применять это к основной деятельности, такой как маркетинг, ждите беды. Отдать в аутсорсинг маркетинг – это то же самое, что нанять человека, который будет радовать вашу супругу вместо вас, чтобы у вас был счастливый брак.
Если вы владелец и управляющий маркетингового агентства, не спешите отправлять мне гневное письмо. Дело вот в чем: времена агентств общей направленности прошли.
Маркетинг стал сложнее. Невозможно быть всем для всех. Непрактично требовать, чтобы одно агентство было экспертом во всех сферах маркетинга. Существует реклама с платой за клик, которая значительно варьируется в зависимости от платформы, различные социальные сети и контент-платформы, которые тоже значительно варьируются, директ-мейл, копирайтинг, веб-разработка, имейл-маркетинг и многое другое.
Универсальное маркетинговое агентство, конечно же, не хочет подвести вас, но для него эта миссия невыполнима, и, к сожалению, Том Круз там не работает и вряд ли придет на помощь.
Добавим к этому следующие минусы:
• вы для них – сотый или даже тысячный клиент (так что их внимание очень и очень рассеянное);
• во многих случаях агентства получают комиссию с продаж рекламы (то есть чем больше вы потратите на рекламу, тем больше они заработают), так что мотивация у них совершенно иная;
• нанимая агентство, вы развиваете его интеллектуальную собственность и способности, а не свои, и если вы захотите поменять агентство или заняться маркетингом сами, придется начать с нуля.
В двух словах, нужно развивать собственный маркетинговый потенциал, поскольку это одна из основных функций вашего бизнеса. Вы и ваша команда – самые подходящие люди для маркетинга, потому что:
• никто не понимает ваш бизнес лучше, чем вы;
• никого не заботит ваш бизнес больше, чем вас;
• нужно взять свою судьбу в собственные руки и повышать ценность вашего бизнеса.
Это не значит, что нельзя нанимать людей (внутренних и внешних специалистов или и тех и других), чтобы они помогли вам с тактической реализацией. Вот здесь специализированное маркетинговое агентство будет как нельзя кстати. Это фанатики своего дела, которые целыми днями изучают Google Ads, доставляемость электронных писем и алгоритмы социальных сетей. Хорошие специализированные маркетинговые агентства – на вес золота.
Однако стратегия всегда зависит от вас, как владельца бизнеса. Знать, что нужно делать, почему это нужно делать и в чем суть вашего маркетинга, – ваша задача. Думаю, стоит повторить: стратегия зависит только от вас, в то время как тактическое воплощение следует поручить вашей внутренней команде, внешней команде или обеим командам.
Если вы владеете или управляете маркетинговым агентством, худший клиент – тот, который спихивает на вас свои маркетинговые обязанности и ждет от вас чудес. Напротив, лучший клиент – тот, у кого есть маркетинговый план, ясное понимание целевого рынка, а также надежные активы и точное соответствие товара рынку. Как правило, такие клиенты составляют четкий график работы, и у них разумные ожидания.
Как нанимать, тренировать нужных людей и управлять ими, чтобы действительно выполнять все маркетинговые задачи?
Я знаю много случаев, когда предприниматель построил солидный бизнес собственной кровью, потом, слезами, а главное, талантом. Он нанял или обучил нужных работников, чтобы они создавали замечательный продукт или потрясающую услугу, но он все равно старается заниматься маркетингом самостоятельно в так называемое свободное время, то есть, по сути, никогда. Он не раз обжигался на маркетинговых агентствах общей направленности, которые запросили баснословный гонорар и не принесли почти никакого результата. Возможно, он прошел тренинг или курсы, но реализовать свои знания не смог.
Так кого же следует нанять для управления маркетингом? Может, отдать его в аутсорсинг? Или нанять выпускника колледжа с дипломом по маркетингу? Или опытного маркетолога, какого-нибудь «профи», или директора по маркетингу? Ответ на эти вопросы – лучше не надо.
Как я сказал, я не против того, чтобы передавать в аутсорсинг специализированные задачи агентствам и фрилансерам. Я делаю это постоянно – по рекламе с платой за клик, графическому дизайну, верстке и так далее. Однако я настоятельно рекомендую выполнять повседневную тактическую работу – составление рекламных материалов, взращивание лидов и управление CRM-системами – в штате. Расходов будет меньше, и вы сможете быстрее реагировать на появляющиеся возможности. А главное, вы будете развивать собственный маркетинговый потенциал и интеллектуальную собственность, а не чужую. Вы возьмете свою судьбу в собственные руки и повысите ценность своего бизнеса.
А как же профи по маркетингу или эксперт с дипломом и многолетним опытом работы в крупной или известной компании? Как правило, это замечательные люди, но большинство из них не смогут продать даже воду в пустыне. Это серьезная проблема, поскольку маркетинг – продажи в масштабе. Зачастую то, чему они научились в крупных корпорациях и университетах, вряд ли сработает в малом или среднем бизнесе.
Как правило, их прошлый опыт работы не актуален для вашего бизнеса. Обычно они управляют внутренними командами и внешними вендорами, которые и выполняют фактическую работу, медленно и дорого. Некоторых действительно стоит нанять, если у вас уже образовалась большая команда по маркетингу и вы добились значительного успеха и роста. Однако в начале работы, когда вы еще строите маркетинговую инфраструктуру, крайне важно, чтобы все члены маркетинговой команды были «при деле» и сосредоточились на фактическом выполнении поставленных задач.
Справедливости ради надо отметить, что есть и такие, кто построил карьеру, начиная с практического исполнения задач. Остерегайтесь не их, а чистых менеджеров. Не соблазняйтесь бумажками, красивыми должностями и рассказами о масштабных кампаниях и проектах. Вам нужен человек, который закатает рукава и выполнит простую, но крайне важную работу.
Самая большая проблема с сотрудниками, которые приходят из крупной компании, заключается в том, что они, скорее всего, приучены к «безопасному», строгому маркетингу. Маркетингу, который не имеет своего мнения, никого не оскорбляет и никого не исключает. Они привыкли создавать ничем не примечательный продукт, причесанный и отцензурированный различными комитетами и заинтересованными лицами. Они снисходительно поглядывают на нешаблонные идеи и предпочитают не рисковать, выбирая «профессиональный», скучный и безликий подход.
Вот что я рекомендую вместо них. Нанимайте сотрудников не по опыту, а по настрою. Наймите того, кто жаждет учиться, кто открыт новым возможностям. Техническим навыкам можно обучить, а вот настрой сложно изменить. Другими словами, не нанимайте, а инвестируйте. Инвестиции в людей приносят колоссальные дивиденды.
На LeanMarketing.com можно скачать подробное руководство по найму маркетингового координатора, включая шаблон должностных обязанностей и объявлений.
Ни одна из обязанностей маркетингового координатора не требует феноменального таланта или гениальности. Нужно превратить здравый смысл в общую практику. Ключевые навыки, которыми он должен обладать, – уметь писать, разбираться в технологиях и иметь лидерский потенциал.
Я убежденный сторонник удаленной работы. В моей команде работают люди со всего мира, включая Соединенные Штаты, Канаду, Австралию, Филиппины, Южную Африку, Колумбию и Германию. Нанимая удаленных сотрудников, даже если у вас местный бизнес, вы значительно расширяете доступный вам пул талантов. Самый подходящий кандидат на ту или иную должность не всегда живет по соседству.
Как мы отметили в главе 5, копирайтинг касается почти всех элементов маркетинга, так что это важный навык. Хемингуэя искать не нужно, но человек должен писать понятно и эффективно. На удаленную работу или в штат я рекомендую нанять носителя языка для региона вашего целевого рынка, чтобы его тексты соответствовали языку и диалекту аудитории.
Например, если ваш целевой рынок находится в Великобритании, советую нанять маркетингового координатора, который либо сейчас живет, либо когда-то жил в Великобритании. Хотя на английском языке разговаривают в самых разных странах мира, существуют местный сленг, лексика и нюансы, которыми по-настоящему владеют только местные. Когда иностранец пытается сойти за местного, это сразу бросается в глаза.
Точно так же не нужно быть техническим специалистом высочайшего уровня. Просто человек должен владеть техническими инструментами и софтом, поскольку львиная доля ежедневной, еженедельной и ежемесячной работы в маркетинге выполняется с помощью этих инструментов. Технофобам будет тяжело справиться с этими обязанностями.
Наконец, ищите лидерский потенциал, поскольку, по мере того как ваша маркетинговая система будет расширяться, вам наверняка понадобятся новые члены команды. Намного эффективнее и лучше с точки зрения мотивации развивать имеющихся сотрудников, чтобы они доросли до лидерских должностей, чем ставить над ними чужаков. Это дает три важных преимущества. Во-первых, у них будет возможность для карьерного роста, а это важный мотивационный фактор. Во-вторых, они смогут взять на себя основную работу по найму будущих членов команды, а значит, хотя бы эту ношу вы сможете сбросить со своих плеч. И, наконец, если они сами выберут новых членов команды, они будут чувствовать намного больше ответственности, чем если вы навяжите им новых сотрудников.
Некоторые мои клиенты и друзья называют свою команду семьей. Приятно, конечно, но в корне неправильно. Вот выдержка из служебного документа, который Netflix отправил своим сотрудникам:
«Мы берем пример с профессиональных спортивных команд, мы не семья. В семье главное – безусловная любовь. В «команде мечты» главное – работать над собой, чтобы стать лучшим командным игроком, искренне заботиться о своей команде и знать, что вы здесь не навсегда. Для «команды мечты» главное результат, а не должности и стаж».
У меня есть друзья и родственники, которых я люблю всем сердцем, но никогда не возьму на работу. Я помогу им всем, чем могу, но только в рамках моей личной жизни. Мой бизнес должен работать как спортивная команда, и набирать игроков я буду по их результативности.
В начале моей карьеры в бизнесе я нанимал «неплохих» людей. Их нельзя было назвать ужасными, но и потрясающими они не были. Они обладали навыками, необходимыми для работы, но им не хватало драйва, мотивации и ответственности. Это были сотрудники В- и С-типов, поэтому многие обязанности ложились на мои плечи.
Я думал, что моя задача как бизнес-лидера – вдохновлять и мотивировать их. Результаты были в лучшем случае недолговечными, а мне так и не удалось превратить сотрудников В- и С-типов в сотрудников А-типа. Это обошлось мне очень дорого и принесло сплошные разочарования. У меня часто появлялось такое ощущение, будто я – директор детского сада для взрослых.
Сейчас я беру в команду только сотрудников А-типа. И делаю это по двум причинам. Во-первых, А-тип очень выгодный. Вы платите им больше, но они приносят вам значительно больше, чем вы на них тратите. Во-вторых, сотрудники В- и С-типов тормозят, демотивируют и деморализуют сотрудников А-типа.
Очень сложно избавиться от сотрудников В- и С-типов, особенно если они не допустили никакой серьезной ошибки, и люди они приятные, но это надо сделать. Самые слабые члены команды всегда будут препятствовать развитию вашей компании.
Настоящие А-сотрудники почти всегда ищут работу и возможности, для которых им пока не хватает квалификации, но они уверены, что смогут всему научиться. Зарплата их мотивирует, это точно, но не меньше их мотивирует преодоление трудностей и наличие возможностей для роста и развития. Если вы видите, что некоторых людей в вашей команде приходится постоянно мотивировать, это не А-сотрудники. А-сотрудников не нужно мотивировать, у них уже есть высокая внутренняя мотивация и потребность преуспеть. Они идут с «батарейками в комплекте».
Вам кажется, что вы экономите деньги, нанимая В- и С-сотрудников, но вы тратите значительно больше на то, чтобы проверять их работу, контролировать каждый шаг и мотивировать. Это очень невыгодно вам и всем остальным членам команды.
Бизнес – потрясающий инструмент для положительного воздействия на мир. Сначала вы положительно воздействуете на себя. Затем сфера вашего воздействия расширяется и охватывает вашу семью, сообщество и клиентов. Важная группа, на которую следует оказать положительное воздействие, – ваша команда.
Я уже говорил, что нужно нанимать людей определенного настроя и вкладываться в своих сотрудников, обучая их тем навыкам, которые необходимы им для успешного выполнения своих обязанностей. На это часто возражают: «А что если я потрачу время и деньги на обучение человека, а он возьмет и уволится?» Отвечу вопросом на вопрос: «А что если вы не будете его обучать, и он останется? Во сколько это обойдется вашему бизнесу?»
Все мы сталкивались с некомпетентными сотрудниками. Для клиентов это очень неприятно, но для владельца бизнеса это катастрофа. Падает уровень удовлетворенности, повышается текучка и, конечно же, стресс.
Так что компетентные, хорошо обученные сотрудники – это просто-напросто выгодно, но для меня важно и другое. Я хочу оказать положительное влияние на клиентов, но при этом я хочу оказать положительное влияние на людей, которые помогают мне воплотить мое предпринимательское видение в жизнь. Я хочу давать им не только зарплату, а нечто большее. Я хочу, чтобы работа в моей компании оказала положительное влияние на их жизнь. Я хочу, чтобы они приобрели навыки и опыт, которые пригодятся им всегда и везде.
Когда вы создаете такую атмосферу – где ваши сотрудники постоянно учатся и развиваются, – они с удовольствием работают на вас и не хотят уходить. Наверняка им довелось поработать в скучной атмосфере, с вредным боссом, который критиковал каждый их шаг. Если ваши методы прямо противоположны этим, то они захотят остаться с вами надолго.
А если когда-нибудь они найдут возможность получше или захотят открыть собственный бизнес, проявите щедрость. Помогите им, вместо того чтобы мешать или удерживать. И потом они будут рассказывать, что обязаны своим успехом вам. Что может быть приятнее!
Сделайте это, и вы станете магнитом для таких же трудолюбивых, амбициозных и мотивированных людей, как вы. Изображать тюремного надзирателя приходится только тогда, когда ваши сотрудники не хотят работать на вас, и, надеюсь, это не про вас и ваш бизнес. Если все-таки про вас, настоятельно рекомендую пересмотреть свою стратегию общения с людьми. Рыба гниет с головы.
Концепция «Цели и ключевые результаты» (OKR) популярна во многих компаниях как метод оценки эффективности сотрудников и анализа результативности их работы.
Когда я впервые услышал о OKR, я пришел в восторг. Они обещали заменить устаревшие методы оценки эффективности и методологию целеполагания. Сомнения стали закрадываться, когда я узнал, что их используют в известных крупных компаниях. Мой энтузиазм превратился в отвращение на семинаре по OKR для управленцев. Тот день мне никогда не забыть.
Я всем сердцем хотел полюбить OKR, но, как коммунизм, они прекрасны в теории и не работают на практике. Как и принцип «начните с почему», они дали дорогостоящим консультантам и HR-специалистам возможность мертвой хваткой прицепиться к вашему кошельку.
Предлагаю гораздо более простой параметр оценки, не требующий бесчисленного количества совещаний и многотомной документации. Этот совет я позаимствовал у миллиардера и венчурного капиталиста Питера Тиля. Когда он управлял PayPal, он настоял на том, чтобы все сотрудники выполняли только одну задачу и оценивал их работу по этой одной задаче. Не пять приоритетов или десять целей. Только одна. Он отказывался обсуждать с сотрудниками то, что выходило за рамки их одной-единственной задачи.
Важнейший плюс этого подхода заключается в том, что он побуждает сосредоточиться на тех проблемах компании, которые оказывают наибольшее влияние на ее успех. В противном случае сотрудники склонны выбирать более простые и менее значимые задачи. Важнейшие приоритеты – как правило, самые сложные или не имеющие очевидного и понятного решения. Если вы зададите сотруднику три приоритета, он, скорее всего, потратит свое время на менее значимые задачи, где есть четкий и понятный путь к успеху.
Этот подход вызывает два основных возражения:
1) нам нужно работать над несколькими разными задачами;
2) возможны непредусмотренные последствия.
Действительно, большинству сотрудников нужно выполнять сразу несколько задач, но обычно из них можно выбрать одну, основную, без которой все остальные приоритеты теряют смысл. Зачастую эта «основная задача» – результат выполнения других задач. Например, если основной параметр оценки сотрудника – количество лидов, соответствующих определенным критериям, которые назначают встречу с вашей командой продаж, то достижение этой цели может предполагать другие задачи, такие как улучшение веб-сайта или рекламного текста и так далее.
Непредусмотренные последствия – реальная проблема. В Индии во время британского правления правительство было обеспокоено численностью ядовитых кобр в Дели. Чтобы решить проблему, решили выплачивать вознаграждение за каждую мертвую кобру. Изначально проект был успешным – ради награды перебили большое количество змей. Думаю, вы догадались, чем дело кончилось. Люди стали разводить кобр, чтобы получать вознаграждение, и это лишь усугубило проблему.
Необдуманные параметры оценки приводят к непредусмотренным последствиям. Нужно выбрать такой параметр, чтобы его было легко оценить и сложно подделать. Вряд ли удастся с первого раза найти идеальный вариант, но нужно периодически проводить мониторинг и переоценку. Оценка сотрудников, помимо всего прочего, предполагает корректирование курса, по мере того как растет качество и количество информации.
Оценивать слишком много параметров – утомительно и долго. Мне нравятся простота и сосредоточенность, которые дает метод «одной задачи». Благодаря этому методу оценка работы сотрудников всегда будет целенаправленной, приятной и не отягченной обычной бюрократией. Можно плодотворно обсудить с ними их работу и роль в вашей компании.
Cron – инструмент в компьютерных системах для автоматического запуска задач или процессов в определенное время или через конкретные интервалы времени. Это автоматический планировщих для вашего компьютера, гарантирующий выполнение системных задач. Название cron происходит от греческого слова, означающего «время», хронос, что и отражает его функцию планировщика процессов с привязкой ко времени. Например, cron можно настроить для проведения ежедневного резервного копирования, еженедельных обновлений софта или любой другой повторяющейся задачи, которую вы ему зададите. Чтобы поставить задачу, нужно создать «cron job» – по сути, это короткая инструкция, которая указывает компьютеру, какой процесс запустить и когда.
Поскольку эффективный маркетинг – это процесс, а не разовое мероприятие, я воспринимаю его в том же контексте. Какие повторяющиеся задачи составляют вашу маркетинговую систему?
Когда эти задачи нужно выполнять? Какие из них предназначены для ежедневного выполнения, какие – для еженедельного, а какие – для ежемесячного или ежеквартального? Помимо повторяющихся задач нужно учесть разовые задачи, связанные с конкретными мероприятиями.
Наконец, кто их будет выполнять? Некоторые процессы будут автоматизированы, некоторые будут выполняться вашими сотрудниками, а для некоторых потребуется и то и другое.
Проще всего визуализировать всю вашу маркетинговую систему в виде таблицы с тремя колонками под названием «Что», «Кто» и «Когда».
Эта таблица даст вам общее представление о вашей маркетинговой системе и ее процессах. Практическая реализация потребует большей детализации и, скорее всего, будет выполняться через CRM-систему. В ваших SOP, о которых мы говорили в главе 10, будет подробно прописано, как следует выполнять каждую задачу.
Колонка под заголовком «Кто» указывает на ответственное лицо. Даже если несколько человек участвуют в выполнении задачи, только один из них несет ответственность за конечный результат. Это касается и тех случаев, когда задача автоматизирована. Например, рассылка электронных писем клиентам с просьбой оставить отзыв может быть полностью автоматизирована в CRM-системе. Однако даже автоматизированные системы иногда дают сбой или изменения, которые приводят к неожиданному поведению. Так что кто-то должен следить за выполнением каждого процесса.
Эти процессы и их эффективность должны быть связаны с конкретным параметром или параметрами, по которым вы будете оценивать эффективность членов команды.
Воспринимать свой маркетинг как процесс, а не единичное мероприятие – очень важно. Со временем это принесет дополнительную выгоду. По мере роста вашей команды и бизнеса вы будете добавлять все больше процессов в свою маркетинговую систему. Таким образом, возникнет благотворный цикл, который будет все быстрее и быстрее приносить результат.
«Переключатель мертвеца» – это переключатель, который активируется, если человек-оператор перестает реагировать. Его используют, чтобы включить тормоза поезда, если машинист становится недееспособным (или кажется таковым). Крайний пример – российская программа «Рука мертвеца», автоматическая система управления ядерным оружием времен «холодной войны», которая могла запустить ядерные ракеты в случае гибели всего руководства России.
Самое большое препятствие на пути к маркетинговому успеху – это вы. Я видел этот сценарий множество раз, и я сам частенько бывал таким препятствием для своей команды. Проект или задача тормозится, потому что я должен проверить, поправить или одобрить ее.
В зависимости от склонности предпринимателя к микроменеджменту эта преграда может привести к незначительным проблемам – например, задержать публикацию поста, а может и помешать заключить важную прибыльную сделку.
Эквивалент «переключателя мертвеца» в бизнесе и маркетинге дает замечательное решение этой проблемы.
Неудивительно, что один из важнейших процессов моей собственной маркетинговой системы – регулярные публикации контента на нашем веб-сайте, в рассылке и других каналах. Львиную долю работы по созданию этого контента выполняет моя команда. А затем она обращается ко мне за финальной проверкой, поправкой и утверждением материала для публикации.
Но что если я путешествую или занят высокоприоритетным проектом и не могу ответить достаточно быстро? Наши маркетинговые усилия затормозятся, и возникнут серьезные проблемы. Мы нашли выход из этой ситуации, внедрив свой «переключатель мертвеца».
Теперь новый контент отправляется в очередь и ждет моей проверки. Если я не отвечаю в течение 48 часов, он автоматически публикуется. Эта политика публикации по умолчанию означает, что изменения моего расписания не препятствуют работе команды. Чаще всего я успеваю внести небольшие изменения и отредактировать материал перед публикацией, но я не превращаюсь в помеху для своей команды.
Если бы команда создавала контент, который ломаного гроша не стоит, то система потеряла бы смысл. Наша система работает благодаря подробным стандартным операционным процедурам и руководству по стилю, о которых мы говорили в главе 10.
• Развивайте свои сильные стороны, а слабые компенсируйте правильным выбором сотрудников.
• Вместе с каждым членом команды выберите один основной параметр оценки его работы и периодически отслеживайте и обновляйте его.
• Подумайте, какие задачи и процессы вы тормозите, и используйте «переключатель мертвеца».