Величие человека измеряется тем, что его раздражает.

Разве так должен вести себя руководитель? Расправляться с почтой по утрам в постели? Диктовать из ванной? Позволять себе спать днем? Сочинять речи по ночам? Сегодня это не принято, да и во времена Черчилля так не делали. Но Черчиллю было безразлично, что «принято», а что нет. Он спрашивал себя, что в рамках дозволенного правильно для него. На общественные нормы, условности, традиции, если они не помогали ему быть в форме, он не обращал внимания. А хорошее самочувствие для Черчилля, как и для всех людей, полностью реализующих себя, было чрезвычайно важно.

Постоянная жажда деятельности, свойственная Черчиллю, заставляла многих его противников считать его человеком недисциплинированным. Однако он был человеком жесткой самодисциплины. Иначе как бы он вообще смог справиться со своими обязанностями, со всеми многочисленными делами? Один лишь объем его литературных трудов сделал бы честь человеку, не занимающемуся ничем, кроме писательской деятельности.

В распределении своего рабочего времени, умении создать все условия, которые помогали ему работать с полной отдачей, Черчилль был гениальным организатором. Уже в Первую мировую войну он сделал для себя мобильный кабинет. Куда бы он ни ехал, его сопровождали сотрудники, средства связи и передвижная «комната карт». Черчилль всегда заботился о том, чтобы и в поездках иметь по возможности приятную и, главное, практичную и эффективную рабочую обстановку. Например, во время Ялтинской конференции в феврале 1945 года его режим дня был нарушен. Совещания со Сталиным и Рузвельтом об устройстве Европы после окончания войны проходили с полудня и до поздней ночи. После них Черчиллю приходилось заниматься административными вопросами, поступавшими из Лондона. Из-за этого он очень поздно ложился спать, а значит, и вставал поздно, так что его штабу пришлось на месте приспосабливать свой распорядок работы к его потребностям. Изменили даже время еды.

Черчилль считал, что самоорганизация имеет решающее значение для выполнения почти превосходящей человеческие возможности организационной и руководящей задачи во время Второй мировой войны.

Примечательны упорство и последовательность, с какими Черчилль заботился о создании и сохранении наилучшей рабочей обстановки. Наилучшей — то есть соответствовавшей его личным духовным и физическим потребностям, а не требовавшей от него приспособления.

Полноценный сон для Черчилля был так же важен, как хорошая еда и отдых, желательно в кругу семьи.

Хотя Черчилль всегда настаивал на быстрой работе, сам он не любил спешить. Наоборот, всем были известны его неторопливость, его спокойное отношение ко многому, в том числе и ко времени, из-за чего он часто опаздывал на публичные встречи. Может быть, в его опозданиях виновато было то обстоятельство, что в своей работе Черчилль следовал четким привычкам. Правда, по сравнению с привычками других руководителей они были чрезвычайно эксцентричны.

Во время Второй мировой войны Черчилль по большей части ночевал в помещениях этажом выше подземных комнат, где располагался военный кабинет. По утрам, еще в постели, он прочитывал примерно девять газет. Он не доверял ни одному помощнику отбор новостей, всегда делал это сам. В семь часов с минутами он, в своем знаменитом утреннем халате, заходил в комнату карт и знакомился с положением дел на сегодня. Потом принимал ванну. После обеда — дневной сон, от часу до полутора часов. Нередко, проснувшись, он принимал ванну второй раз. Время, проведенное в ванной комнате, Черчилль, как правило, использовал для диктовки памятных записок.

Диктовка речей, да и книг тоже была для Черчилля размышлением вслух.

Диктуя и просто разговаривая, Черчилль упорядочивал свои мысли и идеи. Поэтому он любил проводить «круглые столы».

Однажды Асквит так прокомментировал это в одном письме: «Уинстон думает губами». Что вовсе не было комплиментом. Когда Черчилль был министром внутренних дел в правительстве Асквита, то мучил премьера замечаниями почти по любому вопросу, не важно, спрашивали его или нет. Он рано привык диктовать почти все: речи, книги, статьи. Еще молодым депутатом он уже позволял себе личного секретаря. На него работали и помощники, часто выпускники Оксфорда. Если он писал большие тексты, то оставлял в них пустые места там, где ему не хватало знаний, и заполнял их позднее. Черчилль придумал «лоскутную технику», которая позволяла ему взяться за работу, не изучив все досконально. Когда часть текста была написана, он поручал, например, своему секретарю Эдуарду Мэшу найти в нем банальные и общие фразы. Кроме того, надо было отметить прилагательные, которые он использовал слишком часто. Нередко по ночам у Черчилля бывало особенно творческое настроение, поэтому он следил за тем, чтобы поблизости всегда находился кто-то, кому он мог бы диктовать. В тапочках и ночном халате он ходил взад и вперед, куря сигару и выкрикивая свои идеи, а рядом наготове стоял стакан виски.

Гранки своих книг, как правило, не написанных, а надиктованных, Черчилль проверял в постели или за конторкой. В его кабинете дома стояла конторка, которую он сам смастерил. В период, который он называл «годы в пустыне», когда с 1929 по 1939 год Черчилль не занимал правительственных должностей и проводил свое время в поместье Чартуэлл, работая каменщиком и диктуя книги, он как-то записал, что им сделано за месяц: он ежедневно укладывал 200 кирпичей и диктовал 2000 слов.

Будучи премьер-министром, Черчилль распорядился также строго упорядочить поступление почты. В обязанности его сотрудников входил ее предварительный просмотр. Этим занимались одиннадцать человек, сортировавших поступающую почту по важности: наверх клали самые важные и неотложные дела (Тор of the Box), затем документы на подпись, парламентские вопросы, вопросы, относящиеся к ведомству ближайшего военного сотрудника Черчилля генерала Исмея, и, наконец, не очень важная почта, которую он брал с собой на уик-энд.

Черчиллю всегда требовался круг друзей, в котором он обсуждал свои идеи, и он заботился о поддержании этих связей. В своем имении Чартуэлл он часто собирал известных людей для разговоров на самые разные темы. Пока они все вместе обедали и спорили, Черчилль проверял свои аргументы, выясняя, что вызывает одобрение, а что — неприятие.

Черчилль придавал большое значение контактам и в частной жизни.

Без сомнения, значительную часть успеха Черчилля как военного премьер-министра можно приписать умению организовать условия своей работы, почти идеально подогнать их под свои потребности. Правда, к концу войны эта его способность стала меньше. Почему?

Имеется множество примеров того, как власть постепенно изменяет людей и их достоинства. Обычно человеку приходится в многотрудной борьбе добиваться высокого поста. И, как мы знаем, путь Черчилля к вершине тоже был долгим и нелегким. Нередко успех становится злейшим врагом человека, добившегося власти. Так случилось и с Черчиллем. Чем яснее становилось, что Великобритания и союзники не проиграют войну, а победят гитлеровскую Германию и другие страны Оси[5], тем больше ослабевала объединяющая и вдохновляющая энергия руководства Черчилля.

Нет сомнений в том, что при любом экстремальном напряжении особенно труден момент, когда приближается цель. Собственные силы, мобилизованные до крайнего предела, кажется, вот-вот закончатся, а в это время участники общего дела постепенно все больше и больше начинают отстаивать свои интересы. Черчилль описывает в воспоминаниях, как в образованном им военном кабинете в моменты наивысшей опасности все дружно «тянули канат», и замечает: «Сформировать военный кабинет, к тому же коалиционный, вероятно, легче под давлением военных событий, чем в мирное время». Ему оставалось «всего лишь» сделать его таким, как ему было нужно. А когда стал виден конец войны, когда союзники высадились во Франции и продвинулись на территорию Германии, единство усилий, подчиненное общей цели и так много выигравшее от руководства Черчилля, начало распадаться.

Перед победой в руководстве союзников — конечно, и в результате усталости — возникли разногласия, а вместе с ними и пренебрежение теми качествами, которые позволили выиграть войну. Не избежал этого и Черчилль.

Проблемы были трех видов. Они характерны для любых совместных действий: во-первых, союзники перестали быть единодушными, во-вторых, единение сотрудников Черчилля постепенно стало уступать место их собственным интересам и, в-третьих, сам Черчилль — возможно, под влиянием двух вышеназванных факторов — ослабил свое руководство.

Что касается единодушия союзников, то заранее было понятно, что это — самый хрупкий элемент, с которым Черчиллю придется иметь дело.

Отношения со Сталиным, уже по одним только идеологическим причинам, с самого начала не имели предпосылок к тому, чтобы стать особенно тесными. Советский диктатор достаточно рано начал ставить союзников перед свершившимися фактами. Выросшая в конце войны боевая мошь Красной армии, жесткая тактика Сталина в ведении переговоров и его неуступчивость обеспечили ему господство на большой территории Центральной и Восточной Европы. План Черчилля — ограничить посягания Сталина на Центральную Европу — провалился еще и потому, что он не сумел привлечь к нему Рузвельта. Ибо Рузвельт «обхаживал» Сталина, стараясь уговорить его вступить в войну против Японии на Тихом океане.

Отношения Черчилля с де Голлем, главой Французского комитета национального освобождения, тоже с самого начала были очень непростыми. Причина заключалась не только в личностях обоих политиков, но и во французско-британских отношениях в целом, которые осложнялись еще и унижениями, перенесенными Францией от Черчилля во время войны. Но особенно большое значение имело усиливающееся изменение роли Великобритании и Черчилля в сравнении с ролью главного союзника, США, и президента Рузвельта. С ростом успеха союзников влияние британцев уменьшалось. Вскоре они стали всего лишь младшими партнерами американцев. Черчилль, по-прежнему делавший все возможное, чтобы сохранить влияние Великобритании в так называемой Большой тройке (Рузвельт, Черчилль, Сталин), вынужден был лишь наблюдать, как с одной стороны все больший вес приобретал Сталин, а с другой стороны Рузвельт все меньше вступал в прямые переговоры с Черчиллем.

И в совместном военном англо-американском руководстве возникли разногласия между Черчиллем и Рузвельтом. Британский фельдмаршал Бернард Лоу Монтгомери на пресс-конференции в январе 1945 года вызвал недовольство США, принизив роль американцев, которые как раз в это время приняли на себя основную тяжесть Арденнской операции и понесли там ужасные потери. В Бельгии в середине декабря 1944 года немецкие танковые части в последнем рывке смогли еще раз оттеснить на несколько километров войска союзников, прежде всего британские и американские части. Но в конце концов преимущество союзников в воздухе и нехватка горючего у немецких войск привели к тому, что союзники вновь одержали победу.

К тому же Монтгомери вступил в конфликт с главнокомандующим союзными войсками, американским генералом Дуайтом Дэвидом Эйзенхауэром, потому что в отличие от Эйзенхауэра хотел как можно быстрее войти через Рурскую область в Берлин, а Эйзенхауэр настаивал на том, что надо беречь силы.

Однако и сам Черчилль стал в эти дни жертвой своего собственного успеха. Его стремление ничего не упускать из виду, его старание получить четкое представление о ситуации, чтобы принять оптимальное решение, из-за чего его памятные записки всегда были краткими, лаконичными и четко выражали суть вопроса, теперь неузнаваемо изменились: он все меньше читал ответы и другие документы.

Он все больше заботился только о своих письменных распоряжениях. И в то же время все чаще полагался на оценки ближайших советников и друзей. Если в начале своей работы премьер-министром Черчилль почти всегда был информирован лучше всех, то теперь он опирался почти исключительно на свой опыт. Поражавшее прежде богатство идей, высказываемых Черчиллем в беседах и на заседаниях кабинета, все больше уступало место монологам, посвященным международному положению.

В январе 1945 года Клемент Эттли напечатал на своей портативной пишущей машинке длинное письмо Черчиллю. Эттли, председатель Лейбористской партии, был с 1940 года одним из самых влиятельных людей. Он способствовал назначению Черчилля премьер-министром, отказав в поддержке Чемберлену, который мог сохранить свой пост только с помощью Лейбористской партии. Эттли входил в военный кабинет Черчилля в качестве лорда-хранителя печати, а с 1942 года в качестве вице-премьера. Черчилль мог положиться не только на лояльность Эттли, но и на его особую способность руководить комитетами. Во время длительных зарубежных поездок Черчилля Эттли обеспечивал проведение его политики кабинетом и парламентом. Только Эттли и Черчилль работали в военном кабинете министров с самого начала и до конца. Именно Эттли было суждено сменить Черчилля на посту премьер-министра после выборов 1945 года и победы Лейбористской партии. И вот Эттли в своем письме указывает Черчиллю на упомянутые неблагоприятные изменения, обвиняет Черчилля, что тот не читает даже специально для него составленных кратких резюме проектов, а поэтому заседания длятся по многу часов. Он обращает внимание Черчилля на впечатление многочисленных ответственных представителей обеих партий как в самом кабинете, так и за его пределами. Они считают, что для Черчилля мнение двух членов кабинета без портфеля — лорда-хранителя печати (в 1942 году близкий друг Черчилля Бивер-брук сменил Эттли на этом посту) и министра информации (друга Черчилля Брэндена Брэкена) — имеет большее значение, чем мнение собственно отраслевых министров.

Черчилль пришел в ярость, высмеял Эттли при сотрудниках, но потом ответил коротким письмом: Эттли может быть уверен, что Черчилль «всегда будет стараться извлечь пользу из его советов». Однако ничего не изменилось. И это несмотря на то, что даже члены военного кабинета из партии Черчилля, по данным Роя Дженкинса это были Иден, Литтлтон, Андерсон и Вултон, безусловно разделяли точку зрения Эттли.

Можно ли приписать уменьшению руководящей роли Черчилля и массированные бомбардировки в последние дни войны, в частности налет на Дрезден в феврале 1945 года, когда погибло предположительно более 30 000 человек? Черчилль предоставил полную свободу действий в ведении воздушной войны маршалу авиации Артуру Харрису. На Ялтинской конференции Черчилль уступил напору Сталина, который требовал еще сильнее бомбить немецкие города. Нет сомнений, что с бомбардировкой немецких городов связывали надежду приблизить конец войны и уменьшить собственные потери. Но сомнение, было ли это решение неизбежным, остается.

Летом 1945 года, во время Потсдамской конференции Черчилль узнал, что проиграл парламентские выборы в Великобритании. Британцы доверили Эттли и его Лейбористской партии руководство страной в послевоенное время. Черчилль не смог предложить избирателям убедительной концепции для решения совершенно новых проблем, возникших перед страной и лежавших в первую очередь в социальной и экономической сферах. Его мысли все еще были о войне. К этому следует добавить, что он устал, здоровье его ухудшилось. Во время воины его не пошалили ни инфаркты, ни апоплексические удары. Ему было почти семьдесят один год. И все же, несмотря на поражение на выборах, он не мог оставить политику, а значит, и не мог смириться со своим положением во втором эшелоне. В следующие годы он был руководителем консервативной оппозиции. В 1951 году, в возрасте почти семидесяти семи лет, Черчилль снова выставляет свою кандидатуру и выигрывает выборы. В октябре Черчилль во второй раз становится премьер-министром. Но хотя он снова полон энергии, полон идей и проектов — в первую очередь объединение Европы стало для него делом, которое он не только отстаивал, но в которое вкладывал всю душу, — все равно ему приходилось считаться с неважным самочувствием.

Попытка Черчилля во время второго премьерства решающим образом влиять на послевоенную политику не была особенно успешной еще и потому, что он утратил основные качества, способствовавшие его величайшим успехам, — интерес к деталям и резкий, но конструктивный обмен мыслями.

В эти годы Черчилля подвела даже его когда-то выдающаяся самоорганизация. Но главное, для Черчилля руководство стало слишком привычным делом, слишком само собой разумеющимся, и он думал, что никто — все равно, о каком политическом вопросе шла речь, — не может быть хотя бы приблизительно так же хорошо осведомлен, как он. Черчиллю казалось, что ему больше не надо «проталкивать» свои идеи, поэтому он перестал пускаться в дискуссии. Он избегал возражений.

Объяснять все только его солидным возрастом было бы слишком просто. Черчилль не смог избежать опасности, которой подвергается любой человек, огромным трудом добившийся чрезвычайного успеха: постепенно он поверил, что его положение и опыт позволяют ему судить обо всем лучше всех, начал полагаться на свою репутацию и власть и не заметил, как (отчасти из-за собственной инертности) теряет авторитет. Он начал упрямо отстаивать свое мнение, вместо того чтобы, поставив цель, в деловой обстановке искать верные пути ее достижения.

В период своего второго пребывания на посту премьер-министра Черчилль почти не читал бумаг, которые ему доставляли. Когда-то энергичный подход к делу сменился поведением патриарха. Ошибка, гибельная для любого руководителя.