Цена величия — ответственность.

Тот, кто во время войны занимает ответственный пост руководителя, должен быть готов нести непомерную ношу. Потому что одно неверное решение может стоить тысячи человеческих жизней. Словно предчувствуя это, Черчилль написал в 1930 году: «Давайте учиться на уроках, которые нам преподносит жизнь. Никогда, никогда, никогда нельзя думать, будто война может быть легкой или что, пускаясь в опасное путешествие, можно заранее измерить все реки и водовороты, в которые попадешь». И добавил: «Государственный муж, уступающий воинственным крикам, должен знать, что, как только он даст слабину, он больше не будет господином положения, а станет рабом непредвиденных и не поддающихся учету событий».

Черчилль понимал, что на посту, который он занимал, невозможно не взять на себя ответственность за огромные страдания.

Хорошо известно: ошибок невозможно избежать. И Черчилль допускал их. Психологическая тяжесть такой ответственности огромна. Тяжелы не только ошибки. Есть еще и болезненные решения, которые необходимы в той или иной ситуации. Пример такого решения — приказ Черчилля потопить третьего июля 1940 года французские военные корабли в Алжире недалеко от Орана. В этот момент Франция капитулировала перед гитлеровской Германией и появилась угроза, что боевые корабли, стоявшие на рейде во французском порту Мерс-эль-Кебир под Ораном, после заключения перемирия между Германией и Францией могут попасть в руки немцев. Черчилль приказал британским военным кораблям выйти в Оран и потребовать от командира французской эскадры, вице-адмирала Жансуля, присоединиться к британским военным силам или самому затопить корабли. Жансуль отклонил оба требования. После этого британцы атаковали французскую эскадру, несколько кораблей было разрушено, остальные уничтожены. Удалось спастись лишь одному кораблю. При этом погибло почти 1300 французских моряков.

Эта операция вызвала ужас во Франции. Но в ней был смысл: корабли не достались немцам. Одновременно Великобритания дала понять противникам, союзникам и всему миру, что у нее достанет бескомпромиссности и воли для борьбы.

Черчилль всегда брал ответственность на себя. И никогда не прятался за чью-то спину.

О военной операции, провалившейся тремя месяцами раньше, когда союзные войска пытались помешать вермахту оккупировать Норвегию, он признавался в своих воспоминаниях: «Разумеется, большая степень ответственности за короткую и катастрофическую норвежскую кампанию лежит на мне».

Черчилль знал: ему как премьер-министру военного времени придется посылать на смерть тысячи людей. Как ни жестоко это звучит, но таковы неизбежные последствия ею задачи Часто приходится слышать критические замечания по поводу разных решений Черчилля во время Второй мировой войны: он беспощадно относился к врагу и шел на многочисленные жертвы среди гражданского населения противника. В первую очередь предметом жарких споров является роль Черчилля в бомбовой войне. Но, вынося оценку поступкам Черчилля, нужно всегда помнить, что он руководил нацией, которая не начинала войны и до последнего всячески пыталась предотвратить ее. Кроме того, следует не забывать, что Черчилль руководил демократическим государством. Руководство в условиях демократии во время войны — это совсем не то, что руководство в условиях диктатуры, например в Советском Союзе или Италии, но прежде всего в Германии — главном военном противнике Англии.

Потому что в демократической стране руководителям куда труднее оправдать человеческие потери, чем там, где у власти диктатура.

Чтобы понять решения Черчилля в те дни, следует учитывать и другие немаловажные обстоятельства. Великобританию загнали в угол. В середине 1940 года Европа почти полностью находилась в руках Гитлера. Слабая в военном отношении уже в начале войны и еще более обескровленная после окружения под Дюнкерком, Великобритания опасалась вторжения немецкой армии. Когда в результате воздушной войны за Англию его удалось предотвратить, о решительном вмешательстве британских военных сил в Европе еще долго не могло быть и речи, хотя Черчилль распорядился активно работать в этом направлении. В борьбе против Германии Великобритании на первых порах пришлось уповать на преимущества своего островного положения. А атака территорий, занятых противником, была возможна только с воздуха. К этому следует добавить, что использование авиации влекло за собой гораздо меньшие потери, чем использование сухопутных военных сил.

Бомбовая война, которую союзники ожесточенно и упорно вели до последних дней войны в основном против немецких городов с десятками тысяч жертв среди гражданского населения, была попыткой окончить войну как можно скорее и при этом по возможности сократить число собственных потерь. Черчилль, предоставивший относительную свободу действий своему маршалу авиации Роберту Харрису в плане бомбардировок Германии, ближе к концу войны понял, что этот метод ведения войны уже никак нельзя оправдать. В памятной записке, написанной в конце марта 1945 года, он констатирует: «Разрушение Дрездена остается вызывающей серьезные сомнения акцией союзнической бомбовой войны». И еще: «Мне кажется, что сейчас нам надо пересмотреть вопрос о бомбардировках немецких городов, цель которых, хоть и под другими предлогами, усиление террора».

Фронт в Северной Африке тоже был создан из-за недостатка возможностей для военных действий в Европе. Не хватало средств. Решение ввести британские войска в Северную Африку заставляло Гитлера перебросить часть своих сил на новый театр военных действий, если он хотел помочь своему союзнику Муссолини, войска которого там располагались. Позднее, когда в начале 1943 года после поражения вермахта под Сталинградом стало понятно, что рано или поздно Гитлер проиграет войну, изменились и цели Черчилля. Теперь было необходимо противостоять войскам Сталина в Европе. Поэтому Черчилль пытался попасть в Центральную Европу через Италию и оказить-ся там раньше Красной армии. После успешного вторжения на Сицилию с июля по август 1943 года западные союзники высадились третьего сентября под Салерно.

Пять лет тому назад, когда Черчилль только стал премьер-министром, о таком невозможно было даже мечтать. В те дни самой насущной проблемой была организация производства, поставок и транспорта. Черчилль старался всегда быть в курсе дела и требовал бесперебойного поступления исчерпывающей информации. Еще за несколько месяцев до назначения, в бытность военно-морским министром, он распорядился образовать статистический отдел под названием «отдел S», чтобы собирать и графически понятно отображать все цифры и факты, относящиеся к Адмиралтейству. Тогда в одном из протоколов была поставлена задача: «В конце каждой недели я хочу знать, что у нас есть, сколько людей у нас занято, успехи всех кораблей, производства, наличие всех боеприпасов, имеющих к нам отношение, тоннаж нашего действующего флота вместе с потерями и точными цифрами, по всем отраслям военно-морского флота и морского ведомства. Все должно быть изложено в тоненькой брошюре».

Черчилль старался перед принятием решения иметь самые последние данные, а кроме того, контролировал, как быстро выполняются его распоряжения и насколько они эффективны. Благодаря этому он всегда мог что-то исправить.

Параллельно в специальном, оборудованном по приказанию Черчилля помещении для карт, находившемся в подземном бункере военного кабинета недалеко от Даунинг-стрит, 10, круглосуточно отмечалось местоположение на данный момент каждого британского и вражеского корабля. Там двадцать четыре часа в сутки служащие обновляли на картах все данные. Беспрерывно фиксировались все нападения, а также тоннаж затопленных кораблей. Чтобы постоянно получать информацию, Черчилль использовал все современные технические средства связи и требовал, чтобы они всегда были у него под рукой, когда он отправлялся в поездки. Если сравнить четырех главнокомандующих, определивших ход Второй мировой войны — Черчилля, Сталина, Гитлера и Рузвельта, — то по части разъездов и перелетов Черчилль с большим отрывом опережал их всех.

Задачей Черчилля было принимать решения согласно последним изменениям на фронте.

Черчилль любил находиться непосредственно «на фронте». Здесь окончательно претворялись в жизнь решения военного кабинета. Еще в 1911 году, когда Черчилль занимал пост военно-морского министра (первого лорда Адмиралтейства), большую часть времени он тратил на посещения всех важных портов, депо и кораблей и на месте беседовал с командирами и матросами.

Для Черчилля эти визиты и разговоры с простыми матросами не были пиар-акциями, он собирал сведения о работе и задачах людей, которыми командовал. Во время этих поездок Черчилль старался получить точное представление о положении на местах. Он любил приезжать с инспекцией без предупреждения. Нередко он подмечал возможность сразу же что-либо улучшить. Например, когда Черчилль в первый раз занимал пост военно-морского министра, он повысил оплату матросам и распорядился создать для них лучшие условия отдыха в портах.

И позднее, во время Второй мировой войны, Черчилль часто выезжал на фронт. Он плавал по Средиземному морю и осматривал театры военных действий. Ближе к концу войны он посетил фронт во Франции и вызвал там некоторую нервозность, разгуливая без каски и прочих средств защиты между окопами недалеко от линии фронта. К тому времени он был уже не очень здоров. Сопровождавшие боялись, как бы он себе чего не сломал или не попал под обстрел.

Для Черчилля особенно важной была надежность передачи приказов, поэтому он настаивал на том, чтобы все его сотрудники придерживались определенных правил, которые соблюдал и сам.

Черчилль был убежден: «Невозможно решить проблемы, откладывая их». В своей ежедневной работе он всегда выбирал две-три главные задачи и целенаправленно занимался их решением. Кроме того, он всегда контролировал, чтобы соблюдались и выполнялись все его распоряжения. В июле 1940 года он в специальной инструкции разъяснил, что означает обязательное к выполнению распоряжение: «Должна быть полная ясность в том, что все исходящие от меня распоряжения оформляются письменно или сразу же письменно подтверждаются и что я не беру на себя ответственности за дела, касающиеся национальной безопасности, по которым я якобы принял решения, если эти решения не поступили в письменном виде». В своих воспоминаниях о Второй мировой войне он пишет: «Я твердо убежден в том, что руководство служебными делами должно осуществляться в письменной форме». Так как Черчилль предпочитал отдавать распоряжения и приказы в письменном виде, то за годы Второй мировой войны он разослал огромное количество коротких записок с инструкциями, приказаниями и комментариями, так называемых «меморандумов». Он посылал также записки, чтобы улучшить, ускорить или раскритиковать работу. Но вот что было особенно важно в таком письменном общении: он всегда исходил из фактического положения дел, четко формулировал мысли и вселял в своих подчиненных чувство уверенности в сути приказа. Естественно, тем самым Черчилль дисциплинировал и самого себя. Он знал, что энергичность, деятельность, богатство идей, приходивших ему в голову, постоянно вводят его в искушение начать сразу несколько дел, а кроме того, импульсивность и экзальтированность достаточно часто заставляют на совещаниях принимать то или другое решение, иногда скороспелое.

Воля Черчилля, проявлявшаяся в его манере руководить, предлагать идеи, принимать и выполнять решения, свидетельствует о его выдающемся таланте кризис-менеджера, но и обнаруживает некоторые недостатки, связанные с таким даром.

Формулируя после совещания распоряжения в письменной форме, Черчилль еще раз обдумывал их, проверял правильность принятого решения и в случае необходимости подправлял его.

К этому следует кое-что добавить: Черчилль не умел быть членом команды. И он это знал. Это было обратной стороной его индивидуальности и яркой личности. Как начальник он был склонен считать свои идеи самыми лучшими, а как коллега по кабинету министров беспрестанно вмешивался в дела других министров. Стиль руководства и поведения Черчилля коренился в его волевом и пробивном характере, но, безусловно, сформировался и в результате его принадлежности к английской аристократии. Отдавать приказы слугам было для него делом обычным с самого детства. В Индии он, в двадцать один год, имел собственного дворецкого и конюхов. Естественность, с какой Черчилль привык приказывать, сильно отличается от поведения человека, поднявшегося до руководящей должности из низов, или человека, ощущающего себя равным среди равных.

Черчилль отдавал себе отчет в своей склонности к лидерству, поэтому не хотел, чтобы подчиненные ему поддакивали («Если два человека всегда думают одно и то же, значит, один из них лишний»), и всегда требовал критических замечаний.

Когда в 1939 году Черчилль вернулся в морское министерство, он разослал следующий документ: «Первый лорд Адмиралтейства распространяет эти памятные записки среди коллег по министерству для обдумывания, критики и исправления и надеется получать соответствующие предложения».

Но не обходилось и без напряжений. С одной стороны, Черчилль всегда старался провести свои взгляды и идеи, с другой стороны, чтобы принять верное решение, требовал критики своих идей. Не каждый из его сотрудников, советников и коллег по кабинету понимал, как себя вести в этой ситуации. Черчилль создавал атмосферу постоянной деятельности, эксперимента и быстрого руководящего и корректирующего вмешательства. Он настаивал на активном обсуждении, все время споря, требуя и подталкивая к нахождению правильного решения.

На совещаниях Черчилль не был терпеливым начальником, который ждет от подчиненных предложений, чтобы оценить их или дать им ход. Он сам был очень активен, заставлял думать, развивал чужие идеи.

Таким образом он поддерживал напряженность в работе. А потом, когда принятые решения передавали по инстанциям, он снова и снова требовал отчетов об их исполнении. Эти отчеты давали ему представление о положении дел в настоящий момент, поэтому от них в первую очередь требовалась краткость. Если Черчилль что-то решал, действия начинались немедленно. Он не терпел проволочек.

При всем этом он был «антибюрократом», как выразилась его внучка Селия Сэндис. Формальности имели значение, только если они были нужны для дела. А для скорейшего достижения цели Черчилль временами действовал и в обход обычных административных путей. Так, например, несмотря на все протесты, он приказал повысить в звании чрезвычайно инициативного майора Мил-лиса Джеффериса, хотя повышения дожидались почти двести претендентов, и поручил ему руководство отделом развития, избавив его тем самым от рутины военной бюрократической машины. Отдел Миллиса Джеффериса (MDI) назывался фабрикой игрушек (toy factory) и за короткое время разработал много важных видов оружия.

Будучи премьер-министром, Черчилль интересовался и деталями, которые другой человек на этой должности не считал бы стоящими его внимания.

Так как Черчилль снова и снова входил во все мелочи, может, и малозначительные, он приучал этим своих сотрудников к вниманию и аккуратности.

Таким образом Черчилль получал возможность дополнительного контроля, а еще это показывает, что он очень серьезно относился к работе и личной жизни каждого сотрудника. Как и во время Первой мировой войны, в бытность морским министром, он нередко общался с матросами и учитывал их пожелания, так и теперь, даже находясь на гораздо более высоком посту, он интересовался мельчайшими деталями.

В равной степени примечательным и забавным примером может послужить эпизод, когда солдаты, которым предстояла высадка в Нормандии, выразили желание иметь что-то, что можно натянуть на стволы автоматов и винтовок, чтобы защитить их от соленой морской воды, пока они будут вплавь и вброд добираться до берега. Возникла идея воспользоваться презервативами, Черчилль согласился, но приказал заказать самые большие и на каждый поставить пометку «small» (маленький размер). Вероятно, Черчилль со смехом думал, что таким образом ему удастся записать себе несколько очков в психологической войне.

Наряду с жесткими структурами передачи приказов и постоянным контролем важной частью своей работы Черчилль считал поощрение, создание атмосферы уверенности и оптимизма.

Когда в 1916 году Черчилль служил командиром на Западном фронте, он требовал от штабных офицеров: «Улыбайтесь и научите своих ребят улыбаться. Если не можете улыбаться, ухмыляйтесь. Если не можете ухмыляться, старайтесь никому не попадаться на глаза».

Черчилль знал, что от него, как высшего военачальника, всегда должна исходить уверенность, чтобы не появлялось ни малейших сомнений в успехе выполнения поставленной задачи. В крайне тяжелые дни начала его работы на посту премьер-министра, когда непрерывно поступали плохие новости и многие находились в подавленном состоянии духа, он чувствовал себя особенно необходимым — как человек, который должен вселять оптимизм и укреплять волю к победе. Когда во время кризиса 1939 года незадолго до начала войны молодой депутат сказал Черчиллю:

— Мы ничего больше не можем сделать, — Черчилль возмутился:

— Ничего не можем, мой мальчик? — И накричал на него: — Есть еще много чего, что мы можем сделать. Сейчас самое время бороться, уговаривать, наступать!

После дюнкеркской катастрофы 1940 года, которая, несмотря на военное поражение, кончилась своего рода чудом, потому что удалось спасти более 300 000 британских и французских солдат и эвакуировать их в Англию, Черчилль не уменьшил натиска и в своей знаменитой речи заявил: «Мы будем сражаться на морских берегах, мы будем сражаться везде, где бы ни высадился десант, мы будем сражаться на полях. — И под конец: — Мы никогда не сдадимся!»

Черчилль старался представить трудное испытание как подарок. В своем выступлении в Харроу в конце 1941 года он призвал изменить взгляд на это чрезвычайно трудное время и сказал, что в нем тоже есть что-то хорошее: «Это не мрачные дни, это великие дни».

Во время войны он снова и снова обращался по радио к британскому народу. Он знал, что должен быстро реагировать на любой новый страх, возникающий у людей, и вселять в них уверенность своими выступлениями, своей личностью.

Для Черчилля самым главным было достижение цели. А то, как это будет сделано, он полностью отдавал на усмотрение исполнителей. Черчилль сам любил свободу действий и предоставлял ее тем, кем руководил. Цели определены, а путь к ним каждый начальник мог выбирать сам. Однако им нередко приходилось вначале переубеждать Черчилля. Потому что он считал себя хорошим военачальником.

Черчилль знал все о многочисленных случайностях, о смене удачи и неудачи, поэтому судил о людях и их способностях очень осторожно: «Насколько я помню, я всегда следовал одному принципу — оценивать военных командиров не по результатам, а по степени их усилий».

Черчилль высоко ценил Герберта Генри Асквита: это «был, вероятно, один из величайших премьер-министров мирного времени». Но для войны, прежде всего для Первой мировой, как он заметил в книге «Великие современники», у Асквита не было необходимых качеств. «Война требует от главы правительства лихорадочной деятельности, напряжения, чтобы инициировать события, а не принимать решения после мудрого и спокойного обдумывания уже происшедшего». Еще в 1930 году, задолго до своего героического служения на посту военного премьер-министра, Черчилль заметил в своей книге «Мои ранние годы», что тот, «кто может выиграть войну, не смог бы заключить выгодного для себя мирного договора, а тот, кто может заключить такой договор, никогда бы не выиграл войны». Это были почти пророческие слова человека, которого вскоре после победы над Гитлером соотечественники провалили на выборах. Вероятно, Черчилль сумел бы найти правильную линию поведения, особенно в том, что касается милосердия к бывшему врагу, но британцы сомневались, что он сможет управлять страной в условиях мира так, как им хотелось. Словно предвидя это, он написал в той же книге относительно своей способности к руководству во время войны и в мирной жизни: «Все-таки, вероятно, я зашел бы слишком далеко, если бы стал утверждать, будто могу и то, и другое».

Совершенных руководителей не бывает. У Черчилля было много достоинств. В час наибольшей опасности им цены не было. Но потом — именно так полагали англичане — потребовались другие способности: приводить страну в порядок, строить, управлять. А этих-то способностей люди в Черчилле не видели.