Из большой сложности возникает большая простота.

Когда немецкий вермахт по приказу Адольфа Гитлера напал на Польшу, годы политики умиротворения, с которой Черчилль так ожесточенно боролся, закончились. Через два дня после того, как немецкие солдаты перешли польскую границу, Англия объявила войну Германии. В этот день, третьего сентября 1939 года, закончились и тяжкие для Уинстона Черчилля «годы в пустыне». Премьер-министр Невилл Чемберлен доверил ему тот правительственный пост, который Черчилль занимал уже в начале Первой мировой войны, — пост первого лорда Адмиралтейства (военно-морского министра). Главный морской штаб приказал сообщить британским военным кораблям: «Уинстон вернулся».

«Сам Черчилль не был администратором», — полагает Джон Колвилл, парламентский секретарь Черчилля в бытность того премьер-министром. И некоторые историки дудят в ту же дуду. Но Черчилль — как раз наоборот — был администратором и организатором от Бога. Почему же и раньше, и теперь ему иногда отказывают в этой способности?

Причина заключается в его личности. Стилем руководства Черчилля, целеустремленного, энергичного, сразу же принимающегося за дело, стало действие, незамедлительное претворение планов в жизнь. Достижение цели было высшим приоритетом. И это сказывалось на его отношении ко всем организационным вопросам. Черчилль был не из тех, кто копается в мелочах, раздумывая над различными тонкостями. Но он знал, как важно создать, в частности, четко функционирующий аппарат, которым ему предстояло руководить и которым он хотел руководить. Когда ему доверяли определенную должность и он брался за новые задачи, то использовал и изменял организационные структуры, оказывавшиеся в его распоряжении, чтобы они соответствовали его главному требованию — ориентированности на достижение цели. Структура министерств под его руководством всегда должна была подчиняться его целевым установкам. А для Черчилля главной целью любой организационной структуры было быстрое выполнение поставленных им задач.

Организационный принцип Черчилля всегда был направлен на достижение главной цели.

Если оглянуться на первый период пребывания Черчилля на посту военно-морского министра с 1911 по 1915 год, а также на его работу министром вооружений с 1917 по 1919-й — на две правительственные должности во время Первой мировой войны, — то становится ясно, что уже тогда в важных вопросах он действовал так же, как во время Второй мировой войны на посту премьер-министра: в первую очередь он формулировал ясную и четкую цель. Ей должны были соответствовать организация и руководство аппарата. В те дни — незадолго до возможной войны с Германией Вильгельма II, который в первую очередь оснащал свой военно-морской флот, — для Королевского флота главной целью была модернизация. Британские военно-морские силы хоть и были численно самыми крупными и мощными в мире, однако в техническом отношении бесконечно устарели.

Чтобы быстро и эффективно достичь своей цели — модернизации флота, — Черчилль учредил более гибкие организационные структуры, такие, как главный штаб ВМС (Naval War Staff) в качестве «центральной диспетчерской» руководства, и наладил четкие пути передачи приказов. В структурированной таким образом организации Черчилль создал атмосферу деловитости и стремления добиться цели. Для того чтобы можно было в любое время с полным знанием дела принимать решения, контролировать их выполнение и при необходимости быстро вносить изменения, он старался добиться максимально полных и точных докладов о положении дел. Поэтому Черчиллю были важны исчерпывающие статистические данные и всегда свежие, сведения. Для этого он приказал организовать соответствующие штабы. Черчилль создал предпосылки для целенаправленного распределения задач и четкого разделения сфер ответственности. Себе самому как главе правительства он оставил принятие решений и распределение задач. Однако реорганизация, устроенная Черчиллем, не вела к централизации, наоборот, она сделала министерство более оперативным, а это привело к тому, что многочисленные решения, которые прежде принимались на самом высоком уровне, теперь оказались в компетенции более низких подразделений. У них появилась большая свобода в принятии решений, благодаря чему удалось разгрузить руководство от необходимости заниматься иногда слишком мелкими вопросами. Черчилль в своей организационной работе придавал особое значение созданию четких сфер ответственности и компетенции.

В подборе сотрудников Черчилль также руководствовался принципом организации аппарата сверху вниз.

Как Черчилль занимался организационной работой, показывает письмо, которое он написал в 1912 году премьер-министру Асквиту: «Нельзя строить штаб как дом, снизу вверх, чтобы потом, когда все будет готово, посадить наверху у камина шефа. Наоборот, нужно вначале подобрать для руководства группу подходящих людей, которые и разработают детали в соответствии с заранее ясно сформулированными принципами».

В свою «группу подходящих людей для руководства» Черчилль в 1914 году выбрал спорную фигуру лорда Джона «Джеки» Фишера. Он назначил его первым морским лордом. Тем самым Фишер становился вторым лицом в Адмиралтействе после Черчилля. Фишер считался бесцеремонным, неуступчивым и тяжелым в общении человеком. Насколько ненавидим был немолодой к тому времени Фишер — ему стукнуло семьдесят четыре года, и он уже ушел на покой, — настолько хорошо он годился для задачи модернизации британского военного флота. В конечном счете именно он внедрил первые современные военные корабли класса дредноутов. Фишер же предоставил в распоряжение военно-морского флота подводные лодки и перевел корабли с твердого топлива на жидкое. А что Черчилль сделал вторым лицом Адмиралтейства не соглашателя, проявилось в том, что в последующие месяцы Фишер больше десяти раз грозил уйти в отставку, если в важных вопросах придерживался другого мнения, чем Черчилль. Но только идеи Черчилля о кампании на Галлиполи, которые Фишер решительно отвергал, после ожесточенного спора с Черчиллем привели к отставке Фишера, и он весьма способствовал уходу Черчилля с поста военно-морского министра. Много лет спустя в своей книге «Великие современники» Черчилль признал, что назначение Фишера было, безусловно, одним из самых рискованных шагов в его карьере, имевших к тому же лично для Черчилля и очень большие последствия. Но он добавил, что снова поступил бы так же, потому что в его оценке Фишера ничто не изменилось. Черчилль по-прежнему считал его гением организации и гением реализации задач.

Выбирая сотрудников, Черчилль хотел прежде всего, чтобы это были личности, руководители с собственным мнением. Он требовал от своих людей и любил в них те качества, которыми обладал сам: искренность и прямоту. «Если два человека всегда думают одно и то же, один из них лишний». Он многократно писал в записках коллегам по кабинету и генералам, что ему всегда очень подозрительны люди, старающиеся соглашаться, не поднимать шума, всегда соответствовать условиям игры.

Черчилль был лоялен по отношению к своим сотрудникам. Ему было трудно увольнять людей, честно ему служивших. Хотя он не отличался терпеливостью и мог разбушеваться и наговорить обидных слов, его личный секретарь Лесли Роуэн признавал, например: «Черчилль никогда не бросал свой штаб в беде». Другой личный секретарь сказал: «С тобой обращались как с членом семьи, с полным доверием».

Еще до начала Первой мировой войны Черчилль предупреждал, что каждая следующая война будет совсем не похожа на предыдущие. К этому выводу он пришел не только на основании собственных наблюдений, но и в результате изучения войн начиная со второй половины XIX столетия. Будучи министром внутренних дел, в 1911 году он по собственной инициативе подал докладную записку, в которой описал вероятное течение возможной войны на Западе между Францией и Германской империей.

Черчилль скрупулезно собирал информацию и разрабатывал сценарии возможных будущих событий.

Черчилль предсказал, что вначале французские войска придется отвести, но потом, когда немецкие военные части развернутся по всему фронту, возникнет возможность для контрнаступления. И на самом деле через три года события происходили почти в полном соответствии со сценарием Черчилля. И даже сроки, указанные им, почти совпали.

Предположения Черчилля об изменениях в ведении будущей войны постоянно отражались в его планах по модернизации армии. Так, преодолевая большое сопротивление, он настоял на использовании авиации в военно-морском флоте. Мало кто в то время видел преимущества такого шага. Черчилль с большим интересом наблюдал за стремительным развитием техники. Он был одним из немногих, кто рано понял, какие драматические последствия будет иметь изобретение самолета для ведения войны. Воздухоплавание еще только зарождалось, но Черчилль уже догадывался, что надежная защита, какую до сих пор обеспечивал флот Великобритании, будет подвержена угрозе с воздуха. Поэтому следовало как можно быстрее создать собственные военно-воздушные силы. Черчилль думал не только о разведывательной функции авиации, но и об использовании боевых самолетов в будущем, например, для безопасности морских путей, портов, депо и кораблей. А еще он настаивал на дальнейшем развитии военно-воздушных сил и превращении их в активный, наступательный инструмент ведения войны. Казначейство трижды отклоняло его заявки. Но в конце концов в Адмиралтействе было создано отделение военно-воздушных сил, и Черчилль распорядился проводить учения по запуску торпед с воздуха, а также по взлету самолетов с палубы военных кораблей.

Кроме того, Черчилль понимал, что успех в войне все больше определяется уровнем производства и обслуживания техники. Поэтому при модернизации военных сил он уделял внимание не только обновлению техники и оборудования, но и улучшению всех производственных процессов и повышению квалификации моряков — например, капитанов — в частности, в вопросах ведения войны.

При создании организационной структуры Черчилль последовательно учитывал предположения о возможном будущем развитии событий.

Если во время пребывания на посту морского министра главной целью Черчилля была модернизация военно-морского флота, то с 1917 года, став министром вооружений, главную свою задачу он видел в получении стали. На этом посту он также занимался реорганизацией структуры. Он уменьшил количество отделов с пятидесяти до двенадцати, создал центральный совет, который координировал оставшиеся отделы, действовавшие теперь почти автономно. Создание центрального совета помогло Черчиллю согласовывать закупки и поставки. Результаты были очень хорошие.

В Министерстве вооружений Черчилль ввел правило, чтобы все данные о состоянии производства и поставок, необходимые ему и руководителям отделов, вносились в двадцать три статистические таблицы, которые должны были постоянно обновляться. Когда Черчилль был военно-морским министром, он приказал повесить у себя в кабинете большую карту Северного моря, на которой всегда отмечались булавками позиции британских и немецких кораблей на данный момент.

Став спустя почти четверть века, в 1939 году, во второй раз военно-морским министром, Черчилль снова незамедлительно принялся за те задачи, которые считал наиболее важными. Особенно большой проблемой были немецкие морские мины. Они представляли собой не только постоянную опасность для британских военных кораблей в Ла-Манше и в Северном море, но прежде всего — для морских путей, жизненно важных для снабжения Великобритании. Черчилль добился, чтобы в первую очередь были выделены средства и люди на повышение безопасности кораблей и на обнаружение мин.

Когда затем в мае 1940 года он был назначен премьер-министром, то сразу же применил свой организационный метод и к кабинету министров, превратив его в структуру, способную быстро реагировать, направленную целиком и полностью на цели и задачи руководства, которые, в свою очередь, сводились к одной-единственной четко сформулированной цели: победа любой ценой! В своей знаменитой речи, произнесенной в палате общин сразу после назначения, в которой он обещал «кровь, пот и слезы», Черчилль сформулировал цель не только своих коллег по кабинету, но и всего британского народа.

Теперь больше, чем когда-либо, вся организационная структура правительства должна была служить поставленной цели «Победа любой ценой» и как можно лучше обеспечивать ее достижение.

Организационная структура была для Черчилли и первую очередь инструментом достижения цели.

На посту премьер-министра Черчилль снова старался наилучшим образом наладить этот инструмент. Прежде всего следовало обеспечить достижение частных целей. Над ними приходилось работать как отдельным ведомствам, так и самому Черчиллю. К ним относились обеспечение безопасности, улучшение и расширение производства и поставок, безопасность морских путей, координирование действий с союзниками, привлечение в качестве союзника США.

Военный кабинет Черчилля состоял из представителей всех партий. Но хотя в нем и должны были присутствовать политики от всех важных британских политических течений, Черчилль ограничил число членов кабинета. Ему требовался очень маленький кабинет министров. Руководящая верхушка должна быть малочисленной, задачи должны решаться быстро и эффективно. Вся ответственность за ведение войны лежала на этой «верхушке». Черчилль говорил: «Тяжесть принятия политических решений лежала на военном кабинете. — И далее: — Другим, вероятно, приходилось расплачиваться за упущения в своей области деятельности, но не за государственную политику». У Черчилля было всего пять министров. И только один из них, министр обороны — этот пост занимал сам Черчилль, — имел собственное министерство.

Черчилль придавал большое значение четкому распределению сфер компетентности.

Черчилль потребовал особой свободы для выполнения своих задач руководителя. Он взял на себя общее ведение войны, но не оговорил себе никаких полномочий. Вместо этого он действовал. Назначив себя самого с одобрения короля еще и министром обороны — он учредил эту должность и по возможности не сообщал об обязанностях и полномочиях, — он сосредоточил в своих руках руководство Комитетом начальников штабов и верховный надзор над их деятельностью. Так как одновременно Черчилль был главой правительства, он обладал правом назначать новых людей на ведущие посты и незамедлительно изменять течение дел. Таким образом, Черчилль поменял прежде всего статус министра обороны, а также министров вооружений, ВМС и ВВС. Правда, они по-прежнему возглавляли свои министерства и несли полную ответственность за их деятельность. Но они не принимали участия в заседаниях начальников штабов и больше не отвечали за стратегическое планирование и ведение войны.

Государственная структура за пределами кабинета осталась неизменной. При подборе персонала Черчилль и теперь руководствовался своим правилом: сверху вниз. Потому что самое главное было не ошибиться в назначении на ведущие должности. А прежде чем начать поиск человека на тот или иной пост, Черчиллю по-прежнему требовалось четко определить свои собственные планы. Только после этого он начинал подбирать исполнителя. Таким образом, ясные планы и действующая в соответствии с ними организация были для Черчилля важной составной частью целенаправленного руководства, основой которого являлись четкие распоряжения.

В конечном счете Черчилль так организовал работу правительства, что решением важнейших насущных задач кабинет руководил сам. А Черчилль олицетворял в одном лице высшую политическую и военную инстанцию, но ему не надо было самому заботиться о выполнении своих решений. Однако, особенно в военной области, он не полагался слепо на своих экспертов. Процитируем Черчилля: «Я ничего не знал про науку, но кое-что знал про ученых, а будучи министром, накопил некоторый опыт в подходе к проблемам, которых не понимал». И Черчилль очень хорошо знал: тот, кто лучше всего применяет технику, не обязательно должен быть инженером. Блестящее образование еще не делает человека блестящим руководителем.

От своих министров и военных командиров он снова и снова требовал постоянной информации о положении дел.

Что касается прозрачных структур передачи приказов, тут Черчилль всегда обращался к высшему по званию специалисту, ответственному за данный участок, руководствуясь своим правилом «не спорить с обезьяной, если рядом шарманщик». Так он поступал и в молодости. Эта позиция соответствовала его установке, что в конечном счете именно он как премьер-министр всегда несет ответственность за деятельность правительства. Черчилль, и никто другой, отвечал за решения и приказы, которые принимали и отдавали под его эгидой.

Черчилль настаивал на том, чтобы его постоянно держали в курсе событий.

Требование Черчилля всегда иметь свежую информацию обо всем, что происходит, выполнялось тремя столпами созданной им структуры. К ним относились руководящие подразделения по отдельным заданиям в Блетчли-Парк (где эксперты грудились над расшифровкой кодов немецких радиопередач), командование истребительной авиацией королевских ВВС (которое координировало действия истребителей и радарного перехвата) и так называемые подземные комнаты военного кабинета (подземный военный центральный штаб недалеко от Даунинг-стрит 10). Все они были созданы еще до вступления Черчилля в должность Команда в Блетчли-Парк приступила к работе в 1939 году в поместье, расположенном в 70 километрах северо-восточнее Лондона. Командование истребительной авиацией королевских ВВС образовали за три года до этого. Строительство подземных комнат для военного кабинета (Cabinet War Rooms) началось в июне 1938 года вскоре после присоединения Австрии к Германской империи.

Черчилль сразу же начал использовать все эти инструменты, формировать их в соответствии со своими задачами и приспосабливать к достижению своих целей. Бункер стал центральным пунктом управления. Черчилль находился там почти постоянно, кроме тех случаев, когда отправлялся в инспекционные поездки или ездил к союзникам. Все нити британского ведения войны, все важные сообщения сходились сюда. Сведения о производстве, о событиях на различных участках фронта обрабатывались в кратчайшие сроки. Важно было иметь постоянное общее представление обо всем, что происходит. Черчилль получал информацию — и это было его целью — в режиме реального времени. Он снова распорядился оборудовать так называемую комнату карт. В сущности, она была похожа на комнату карт в Сториз-Гейт, в штаб-квартире противовоздушной обороны. Сториз-Гейт был тесно связан с командованием истребительной авиацией и с Блетчли-Парк. В специальном информационном центре штаб-квартиры командования истребительной авиацией в усадьбе Бентли-Прайори сотрудники штаба, которые сидели в наушниках и получали самые последние сообщения, каждую минуту отмечали на большом столе с картой Великобритании местоположение собственных, неопознанных и вражеских самолетов. Они обозначались разноцветными значками со стрелками, указывающими направление движения, их передвигали по карте с помощью специальных лопаточек.

Для британской противовоздушной обороны была создана обширная радарная система. Черчилль уже давно всячески способствовал развитию радарной технологии. Кроме того, целая сеть наблюдателей, расположенная на побережье, и истребители-перехватчики контролировали воздушное пространство. Взаимодействие этих трех инструментов воздушной разведки (радары, наблюдатели и истребители-перехватчики) и обобщение их сведений в информационном центре командования истребительной авиацией основывались на системе, разработанной Хью Даудингом, командующим истребительными ВВС во время воздушной битвы за Англию.

Начальником статистического отдела Черчилль назначил своего близкого друга профессора Линдеманна. Двадцать сотрудников постоянно держали его в курсе происходящих событий. И здесь Черчилль требовал, чтобы его все время информировали, даже при выполнении долгосрочных проектов он хотел всегда располагать последними данными и цифрами. И не в эпически расплывчатой форме, а кратко, сжато, ясно.

Кстати, о статистике: похоже, знаменитые слова «Я верю только тем статистическим данным, которые сам сфальсифицировал» все же не принадлежат Черчиллю. Он, как мы видим, был большим поклонником статистики. Если же он все-таки произнес эту фразу, то ее можно отнести к бонмо, которые он говорил только ради самой остроты. Некоторые предполагают, что эту фразу придумали в отделе пропаганды Третьего рейха, чтобы подорвать доверие к сообщаемым Черчиллем данным о потерях и победах.

Что касается начала Второй мировой, то, как и в начале Первой мировой войны, Великобритания стояла перед проблемой недостаточного производства и недостаточных поставок. Черчилль был убежден, что для победы в первую очередь надо увеличить производство самолетов. Немцы уже захватили Францию. Теперь речь шла об опасности вторжения германского вермахта на Британские острова. Однако беспокойство руководства британских военно-воздушных сил вызывало не только недостаточное производство самолетов, которое намного отставало от потребностей. Отмечались также и очень большие потери боевых самолетов. Правда, для снижения этих потерь велась работа над повышением эффективности их использования, кроме того, большие надежды возлагались на находящуюся на стадии разработки систему раннего обнаружения радарами и наблюдателями, а также на расшифровку немецких радиокодов. И помимо всего прочего количества боевых самолетов, имевшихся в распоряжении Королевских военно-воздушных сил, катастрофически не хватало для защиты Великобритании. Став премьер-министром, Черчилль добился, чтобы самолетостроение передали в ведение специально созданного отдела.

Черчилль занимался реорганизацией кабинета министров, исходя из существующего тяжелого положения дел, а для решения особенно важных задач создавал новые отделы.

Из-за своей манеры действовать быстро Черчилль, естественно, допускал ошибки. В том числе и организационные. Но это его не страшило. Потому что главным были действие и скорость, а значит, и ошибки можно было исправить быстро. Действие, особенно в дни большой опасности, намного важнее, чем бездействие в результате тщательного взвешивания и долгого детального изучения вопроса. «Детали наладятся сами, — любил говорить Черчилль, — а перфекционизм ведет к параличу». Парламентский секретарь Черчилля Джеффри Шекспир так описывал атмосферу в окружении Черчилля: «Единственным непростительным грехом считалось откинуться на спинку стула и принять якобы неизбежное».

Черчилль требовал быстрого выполнения решений и поэтому мирился с ошибками при условии их моментального исправления.

Черчилль только с оговорками доверял конкретным долгосрочным планам. Поэтому его уже упоминавшееся высказывание «Неправильно стараться заглянуть слишком далеко вперед. В каждый момент можно справиться только с одним звеном в цепи судьбы» играло на руку его противникам, которые осуждали Черчилля за недостаточно стратегическое и недостаточно детальное мышление.

Но такова природа вещей: план, рассчитанный на короткий срок, в большинстве случаев направлен на решение одной проблемы, и поэтому его можно быстро осуществить и добиться успеха. А долгосрочное планирование зависит от многих обстоятельств, которые не всегда можно предусмотреть, к тому же неожиданные события зачастую могут сорвать его исполнение.

Но это не означало, что Черчилль планировал действия только на один-два шага вперед. Так, например, в самом начале своего премьерства он отдал распоряжение разработать планы создания десантных кораблей, хотя все выглядело так, что Англия проиграет войну.

Черчилль старался создать равновесие между краткосрочным и долгосрочным планированием.

И в этом отношении он тоже не изменял своей деятельной натуре, но всегда строил краткосрочные планы с прицелом на будущее. Он снова и снова не уставал повторять, что все действия должны быть направлены точно на достижение цели. Применительно к долгосрочной цели он оценивал все «за» и «против» каждого действия и решения.

Тот вид организации труда (будь то в министерстве, на флоте или в кабинете министров), какой предпочитал и всегда старался наладить Черчилль, разумеется, не гарантирует успеха во всех мыслимых ситуациях. Но нужно помнить, какими были результаты работы всех ведомств, которыми он руководил, не только подчиняя их своему стилю работы, но и целенаправленно приспосабливая к постоянно изменяющему внешнему миру.