А я не устаю повторять: уважай своих сотрудников, искренне желай им добра и не бойся доверять.

Конечно, контроль и грамотные защитные механизмы необходимы. Но строить бизнес исключительно на их основе – ошибка. И чем раньше ты ее исправишь, тем больше у тебя шансов на успех.

Я сижу в московском офисе своей компании, неспешно потягиваю американо, который принесла мне секретарь Маша. Размышляю о том, какие желания загадал бы джинну, если бы мне попалась лампа Аладдина. Когда у тебя все есть, придумать желания не так просто. Но у меня куча времени, чтобы найти ответ. Я никуда не тороплюсь. Да, это говорит человек, у которого несколько бизнесов, требующих внимания, причем в разных странах.

Есть стереотип о том, что предприниматель или большой начальник должен быть постоянно занят, пытаться каждую свою минуту тратить эффективно. И такие люди, действительно, существуют. Как мы уже выяснили, богачи тоже подвержены системным стереотипам о необходимости перманентного тяжкого труда. Сторонники такого подхода постоянно в мыле, носятся, суетятся и – никуда не успевают.

Знаком с выступлением основателя сети «Магнит» Сергея Галицкого в Сколково? Это было в 2018-м году, еще до того, как он продал свой бизнес. Найди в YouTube, посмотри – увидишь смертельно уставшего человека, которому жизнь не мила.

Галицкий, обычный краснодарский парень, создал компанию, в которой на тот момент работало 260 тысяч сотрудников. Она была лидером российского ритейла – безусловно, он талантливый предприниматель, заслуживающий уважения. Но, в то же время, этот человек нередко лично выбирал поставщиков для своей сети, вплоть до самых мелких позиций – пельмени, кошачий корм, зелень. В этом выступлении он признается, что страдает бессонницей из-за неспособности абстрагироваться от мыслей о тысячах грузовиков, везущих продукты в его магазины, и о ДТП со смертельным исходом – а это лишь вопрос статистики. Представляешь, какой ад в душе у этого человека, одного из самых богатых в России?

Теперь найди в YouTube его интервью ровно через год на канале «Русские норм» с Елизаветой Осетинской. К тому времени он уже продал «Магнит» за 138 млрд рублей банку ВТБ и вплотную занялся любимым делом – футбольным клубом «Краснодар». Ты увидишь абсолютно счастливого и свободного человека.

В отличие от подобных «успешных людей», я свободен большую часть времени. И если ты попросишь меня о встрече, то мы с большой долей вероятности сможем увидеться уже сегодня. Расслабленное состояние никак не мешает моему бизнесу развиваться, а моим доходам – расти уверенными темпами.

Наверное, это раздражающая картина: миллионер безмятежно наслаждается жизнью, а его миллионы умножаются как бы сами собой. Но, может быть, цвет твоей зависти не будет столь гнетуще черным, когда узнаешь, что мой скромный доход не требует изматывающих усилий, поскольку в значительной степени генерируется буквально из эмпатии и уважения к людям. Причем эти чувства абсолютно искренние.

В предыдущих главах мы поговорили о том, как заработать на инвестициях и как построить успешный бизнес. В этой я изложу свои принципы управления трудовым коллективом. В основном, на материале одной из своих компаний – микрофинансовой организации (МФО). Мы открыли ее совсем недавно, но уже получили очень интересный и полезный опыт.

Я уже чувствую, как на слове «МФО» твое раздражение потихоньку перерастает в благородную ярость: «Вот гад, рисует свой слащавый портрет маслом, украденным у народа». Поэтому снова ощущаю потребность в том, чтобы объясниться, прежде чем перейти к основной теме нашего разговора.

Да, это мы выдавали микрозаймы под 365 % годовых. Сейчас уже меньше. И да, у нас в штате есть коллекторы. Репутация таких компаний, как наша, мягко говоря, не самая лучшая. Но если бы ты хоть неделю поработал в ней на руководящей должности, то понял бы и признал: это очень трудный и по-своему честный бизнес. И, если разобраться, не только не аморальный, но и в какой-то степени нравственный.

Кто-то сначала придумывает концепцию, а потом пытается воплотить ее в жизнь. Ну, или, что чаще бывает, даже не пытается воплотить под каким-нибудь благовидным предлогом. А у меня обычно наоборот – сначала действие, потом осознание. Также получилось и с МФО. Эта компания появилась в моем портфеле почти случайно. Позже расскажу, как именно. Но она хорошо вписалась в общую идею всей моей предпринимательской активности: «Давать тем, кому не дают».

Этот девиз подходит и к нашей казахстанской лизинговой фирме Capital Leasing Group, и к компании «Смартолет», выдающей в кредит «айфоны». Но больше всего он уместен по отношению к моей московской фирме микрозаймов «495Кредит».

Да, небольшие кредиты под 0,8 % в день – это очень много. Такова специфика этого бизнеса. В нем все рассчитано: если снизить ставку хотя бы на 0,1 %, заниматься этим делом будет просто невыгодно и МФО закроются. Кому от этого будет лучше?

«ВОТ ГАД, РИСУЕТ СВОЙ СЛАЩАВЫЙ ПОРТРЕТ МАСЛОМ, УКРАДЕННЫМ У НАРОДА».

Существуют МФО или не существуют – люди все равно будут занимать. Есть миллионы наших сограждан, которым респектабельные банки денег никогда не дадут: плохая кредитная история, нет официальной работы, нет залога и т. д., и т. п. Если исчезнет официальное микрокредитование, регулируемое Центробанком, который следит, чтобы все было «цивильно», – появится черный кредитный рынок, как в девяностые. И на нем людям придется занимать под куда больший процент. А если не получится отдать – будут уже не коллекторы телефон обрывать. Придут чуваки с бейсбольными битами, которые свое обязательно возьмут. И в Центробанк на них уже не пожалуешься.

Ты, дорогой читатель, можешь сколько угодно брезгливо морщить нос при слове «МФО». Однако твоя нравственная позиция, в отличие от нашей компании, никак не поможет большому – действительно большому, даже в лоснящейся от жира Москве! – числу людей банально купить еды или сделать какие-то другие необходимые мелкие траты в оставшиеся до зарплаты или пенсии дни.

Мы даем шанс тем, кого Система уже выкинула в кювет. И кто способен из него выбраться, тот этой возможностью воспользуется. А если человек мудак, он и с более низкой процентной ставкой скатится на дно.

Конечно, все уверены, что бизнесмены, занимающиеся микрозаймами, – мироеды и обманывают народ. Но в нашем конкретном случае все с точностью до наоборот. Обманывают нас.

Причем постоянно. Чем ниже сумма кредита, тем выше соблазн ее не вернуть. Не посадят же тебя в тюрьму, если ты задолжал 10 тысяч рублей? Поэтому процент невозврата крайне высок. Добиться всех выплат мы не сможем никогда – ни с помощью коллекторов, ни с помощью судов. Отсюда и процент по кредитам. Мы пытаемся компенсировать убыток, нанесенный недобросовестными заемщиками. И если ежедневный процент будет ниже 0,8, как того добиваются популисты, скорее всего, нам придется закрыться.

Мы-то этот крах переживем, а вот что делать тем людям, которым эти деньги действительно нужны?

Кстати, микрофинансовым организациям банки денег тоже не дают, для них это слишком рискованные заемщики. Поэтому МФО занимаются не тем, что перепродают населению деньги, взятые у банков под более низкий процент, а раздают свои собственные.

Суть бизнеса заключается в том, чтобы уметь управлять этим риском. Бизнесмен, автор книги «Шпаргалка для боссов», Тимур Горяев объяснял: «Разумно рисковать – значит, в самом начале определять сумму, которую ты готов потерять в случае неуспеха». В процент по микрозаймам заложена доля денег, которую мы готовы потерять из-за невозврата. Если она составит 20 %, мы еще как-то протянем, но если больше – ты банкрот. Математика неумолима.

В общем, я постоянно живу под угрозой полного краха. И планирую жить так всегда. Причем понимаю, что чем крупнее становится мой бизнес, чем больше в нем агрегируется заемных средств, тем сильнее будет удар, который обрушится на меня в случае неуспеха.

Это как серфингист, который очень красиво скользит по волне. Чем выше волна, тем круче полет. Но вся эта красота продолжается ровно до тех пор, пока человек на доске чувствует энергию этой волны, не теряет связи с реальностью и не берет на себя чрезмерного риска.

Не скажу, что такое состояние как-то мешает мне наслаждаться жизнью. Но, может быть, эта информация добавит глубины к образу расслабленного миллионера, попивающего кофеек в стильном московском лофте.

«Помни: твоя голова лежит на плахе ответственности», – писал тот же Горяев, обращаясь к сотрудникам. На самом деле, к владельцу бизнеса эти слова применимы куда лучше, чем к наемным работникам. Как мы выяснили абзацем выше, сильнее всего рискует именно он. Оттого, как будет налажено управление активами, зависит, где окажется его голова – на плечах или, условно говоря, на площади под гильотиной. То есть я буквально вручаю свою судьбу своим сотрудникам. Как же мне себя вести по отношению к ним? Есть два основных пути: системный, в котором право на руководство априори отдано самому жесткому альфа-самцу, и тот путь, который выбираю я.

Перенесемся из московского лофта в коммуну Эланкур, что на севере Франции. Там базируется компания FAVI, которая выпускает вилки от автомобильных коробок передач. Казалось бы, что может быть скучнее? Но у скучных компаний часто бывает самая интересная философия.

Бывший гендиректор конторы Жан-Франсуа Зобрист несколько лет назад выпустил книгу под красноречивым названием «Управление через доверие». Себя он сравнивает с тренером футбольной команды, который стоит на бровке во время матча. Иногда дает указания, иногда делает замены. Но, в основном, просто наблюдает. И все-таки футболисты – то есть сотрудники – играют – то есть работают – по большей части самостоятельно.

ТВОЯ ГОЛОВА ЛЕЖИТ НА ПЛАХЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

У Жана-Франсуа вся большая компания разбита на несколько мини-заводов, каждый из которых управляется автономно. Причем уровней иерархии в них всего два. Все оперативные решения принимают сами операторы. Они же отвечают за качество продукции. Несмотря на отсутствие строгого контроля, качество у них всегда на достаточно высоком уровне. Настолько, что FAVI занимает лидирующее положение на европейском рынке. По крайней мере, занимала на момент выхода книги – не знаю, как сейчас.

В основе организации работы мини-заводов FAVI лежат определенные принципы, среди которых, например, такой: «Хорошие результаты невозможны без радости». Зобрист перечисляет моральные ценности компании: добросовестность, здравый смысл, добрая воля, позитивный настрой.

Ключевой принцип: «Каждого человека следует считать хорошим». Из этого принципа вытекают все остальные. Например: раз ты считаешь его хорошим, то нет необходимости контролировать время его прихода на работу. Ведь хороший человек без причины не опаздывает. Ну, и т. д.

Если прочертить диагональ от севера Франции на другой конец Евразии, в восточно-китайский город Цзяочжуан, то можно увидеть, как по одной из его пыльных улиц, по краю проезжей части, ползет на четвереньках вереница молодых девушек в офисных костюмах. Перед ними шагает мужчина с красным флагом. Так босс местной фирмы наказывает своих сотрудниц за невыполнение плана. И те безропотно подчиняются.

Это реальный случай – видео легко найти в Сети. Когда появился ролик, возник скандал. Босса-самодура уволили. Но есть основания полагать, что практика жесточайших унижений широко применяется в китайском бизнесе. Регулярно появляются новости, что проштрафившихся сотрудников в Китае то избивают, то заставляют жрать какую-нибудь гадость – муравьев, живых кальмаров, земляных червяков…

Где-то посередине между Эланкуром и Цзяочжуаном находится наша культура менеджмента. И французский идеализм, и номера, которые выкидывают их китайские антиподы, кажутся нам либо глупостью, либо дикостью. Но к кому из них мы, суровые северные евразийцы, все-таки ближе?

Как говорят наши американские друзья – это «зависимость». Главным образом от того, к какому сектору относится компания: к частному или государственному. Если частный бизнес все больше дрейфует в мир розовых пони доверия к сотрудникам – хотя в этом направлении нам еще как пешком до Эланкура, то на госслужбе по-прежнему ценят «цепочку унижения». Когда ты унижаешься перед начальством и унижаешь подчиненных, хоть и не так скандально, как в шокирующей Азии.

При этом не раз было замечено: госструктура, обладающая гигантскими ресурсами, проигрывает конкуренцию частникам, потому что использует свои активы крайне неэффективно. Убежден: с этим напрямую связаны методы управления.

Дело в том, что государственная система базово «не доверяет», потому что сама зарабатывает на контроле. Ее хлеб – твои грехи.

Вот почему почти все наши госструктуры – от армии до школы – работают так, как они работают. Всюду тотальный контроль. Обычно не оправданный результатом, а, следовательно, пользы не приносящий. Специалисты тонут в бессмысленных отчетах, вместо того чтобы заниматься прямыми обязанностями или развиваться профессионально.

ПРИДУМАЛ СПЕЦИАЛЬНЫЙ ТЕРМИН – «МЕНЕДЖМЕНТ УНИЖЕНИЙ».

Блогер и руководитель крупной промышленной компании Георгий Машнин даже придумал специальный термин – «менеджмент унижений». Он берет свое начало в СССР, где управленцев никто толком не учил быть управленцами. Основным формальным критерием карьерного роста являлись профессиональные компетенции. Главное, чтобы человек поднялся в кресло начальника, начав свой жизненный путь «от сохи», или «от станка», или «от домны», а остальное – детали.

Знать вплоть до последней гайки завод, которым управляешь, конечно, не помешает. Но все же менеджмент – это отдельное искусство. Даже самый лучший настройщик рояля никогда не сыграет так, как профессиональный исполнитель. И, наоборот, едва ли великий пианист Денис Мацуев способен разобрать и собрать свой инструмент. Ему это просто не нужно.

Но откуда вообще взялась необходимость в унижениях? Дело в том, что у советских менеджеров было мало возможностей повлиять на подчиненных как-то еще. И доплачивать за хорошую работу нельзя – уравниловка! И уволить за плохую сложно. Чтобы как-то мотивировать сотрудников, оставалось либо морально довлеть над ними, либо добиваться уважения, «зажигать» их. Конечно, угнетать в тысячу раз легче, чем воодушевлять.

Даже Сергей Королев – заслуженная икона инновационного менеджмента, человек, особо почитаемый в «Кремниевой долине», – при всех своих плюсах должен был подвергать сотрудников эмоциональному насилию. Биографы вспоминают о грубости и угрозах с его стороны по отношению к подчиненным. Он требовал от проштрафившихся писать заявление по собственному, после чего рвал бумагу и выбрасывал в мусорку. Ругал, но не увольнял. И так действовал лучший из лучших. Что говорить об остальных?

В итоге поколения администраторов осуществляли свой неестественный отбор: наверх продвигались не самые эффективные, талантливые и умные, а те, кто умел приспосабливаться к дедовщине. Это делает «злой бизнес» чрезвычайно неторопливым.

А между тем весь успешный частный сектор во всем мире устроен по принципу: «В бизнесе быстрая рыба ест любую». Чтобы решения принимались оперативно, функцию их принятия следует делегировать на максимально возможный нижний уровень. Для этого необходимо верить своим людям и давать им право на ошибку.

Побочный положительный эффект такого подхода – повышение лояльности к организации со стороны сотрудников. Человек, которому доверяют, чью инициативу приветствуют и чьему таланту позволяют раскрыться, разделяет с тобой ответственность за развитие предприятия. Ведь он тоже вносит свой вклад, причем вкладывает не только собственные время и энергию, но и душу. Это существенно.

Чтобы на тебя работали люди, которым ты мог бы доверять, нужно их правильно подбирать. Для этого и существует такая штука, как HR.

ЧТОБЫ НА ТЕБЯ РАБОТАЛИ ЛЮДИ, КОТОРЫМ ТЫ МОГ БЫ ДОВЕРЯТЬ, НУЖНО ИХ ПРАВИЛЬНО ПОДБИРАТЬ.

Управленческая мудрость гласит: нанимай медленно, увольняй быстро. По поводу увольнения согласен, а вот медленных действий я не люблю. Не хватает на них терпения. Уверен, что в большинстве случаев терпение неоправданно. Всегда можно заменить этот способ страдать на что-то столь же, а то и более, продуктивное, но не такое муторное. Поэтому я стараюсь подбирать сотрудников, исходя из определенных критериев, которые позволяют нанимать и эффективно, и сравнительно быстро.

Ничего сложного не выдумываем. Например, на самые топовые должности мы берем только успешных людей – тех, кто уже чего-то достиг. Директор моей МФО Азамат Сеитбеков, прежде чем попасть к нам, создал доходный бизнес и продал его за круглую сумму. Так что я сразу знал: этот человек обладает ключевыми для бизнеса качествами – нацелен на результат, умеет рисковать и управлять рисками. Потому что без рисков не будет достаточных темпов роста. Нам нужен был тот, кто мог бы управлять компанией как предприниматель, а не как администратор. В итоге выбор оказался правильным. Кризисы, через которые мы вместе более чем успешно прошли, это доказали.

Другой важный критерий оценки я позаимствовал у своего партнера, закончившего курсы MBA. Принимая человека на работу, нужно представить, что вы с ним куда-то летите. Вот рейс задержали и надо вместе пересидеть ночь в аэропорту. Если эта гипотетическая ночь, по твоей оценке, пройдет ненапряжно, то человека можно брать.

Применив эти два критерия, получишь сотрудника, с одной стороны, эффективного, с другой – лично тебя не выбешивающего. Что еще нужно?

А вот что: третье важное качество – соискатель должен продемонстрировать желание победить. То есть должен быть максимально включенным в процесс.

Азамат подкупил тем, что сразу четко показал, чего хочет, а чего нет: «Зарплаты не надо, лучше дайте процент». То есть продемонстрировал, что настроен на «игру вдолгую». Что хочет быть кровно заинтересованным в развитии компании. В итоге стал не просто директором, но и партнером. В ближайшее время впервые получит дивиденды. А ведь всего год назад мы думали закрываться. Это большая история, расскажу в другой главе.

Наконец, и это уже касается подбора не только управленцев, но и рядовых работников, – люди должны вписываться в некое общее энергетическое поле компании. Довольно сложно четко сформулировать, что оно из себя представляет. Ну, например, в московском офисе нашей МФОшки некоторые приходят на работу в кроксах (даже зимой, блин!), индийских штанах, носят синие волосы или тоннели в ушах. Вряд ли условная 60-летняя тетушка в строгом костюме, проработавшая всю жизнь в госструктурах, была бы уместна в этом контексте. Ни ей с нами, ни нам с ней не было бы комфортно. Даже если она прекрасный специалист.

Конечно, это не значит, что для трудоустройства в нашу фирму обязательно красить волосы в фиолетовый или переобуваться в кроксы. Достаточно относиться с пониманием к тем, кто красит-надевает. То есть, уважать их. А если ты с нами на одной волне, то и возраст не помеха.

«Менеджменту унижений» я предпочитаю, если позволите, менеджмент эмпатии и уважения.

Существует мнение, не мое, согласно которому сотрудники – все равно что зебры в зоопарке. Их задача: привлекать посетителей, то есть, делать так, чтобы клиенты приносили вашей компании деньги. Ключевое слово – «задача», а не собственное искреннее желание. Якобы ЖЕЛАТЬ этого по-настоящему может только владелец бизнеса. Конечно, он должен обеспечивать «зебрам» достойные условия существования, заботиться об их здоровье и все такое. Но в его ЗАДАЧУ не входит счастье сотрудников, ведь об этом лучше всего могут позаботиться только они сами. В свободное от работы время, конечно же. А в рабочее должны приносить доход. Повторюсь, это не моя точка зрения. Самый известный ее проповедник – американский коуч Дэн Кеннеди, автор книги «Жесткий менеджмент», название которой говорит само за себя. В его подходе есть здравое зерно, но я не могу назвать себя его сторонником.

Напротив, я уверен, что в коллективе необходимо целенаправленно поддерживать хорошее настроение, на что не жаль тратить энергию, время и даже деньги. Потому что в конечном итоге это благоприятно скажется на финансовых показателях.

Убежден, что важно создать такие условия работы, чтобы членам команды было интересно друг с другом. Если в одном подразделении за соседними столами усядутся работать люди с принципиально разными ценностями или если они будут относиться к разным поколениям – не по возрасту, а по духу, – ничего хорошего не выйдет. Вместо синергии возникнет постоянное напряжение. Либо этим людям просто станет скучно и некомфортно.

Кроме создания атмосферы непосредственно на рабочих местах, важна и возможность время от времени как следует повеселиться. В отличие от многих менеджеров считаю, что корпоратив без алкоголя – не корпоратив. Ничего страшного, если люди как следует погуляют, а на следующий день придут на работу с похмелья. Как говорила сильная тетка Бет Датон, одна из главных героинь сериала «Йеллоустоун»: «Похмелье – это хорошо, похмелья закаляют характер». Может быть, физическое состояние твоих сотрудников в этот день будет плохим. Зато дальнейший настрой – хорошим.

В конце концов, это тоже знак доверия. Я бы ни за что не разрешил подчиненным бухать на рабочем месте, если бы не доверял им. И ничего страшного, если, к примеру, работники одного отдела во время пьянки попадут в какое-нибудь приключение – это вдобавок укрепит у них чувство локтя. Бесплатный тимбилдинг. Короче, спасибо алкоголю, что он есть.

Кстати, сам я теперь не пью. Почему? Как говорила все та же Бет Датон из «Йеллоустоун», сама та еще алкоголичка, которая однажды тоже бросила пить: «Не люблю делать что-то вполсилы». Бухать «на всю печень» у меня теперь нет возможности, это неизбежно нанесет урон бизнесу. А что такое «пить умеренно», я решительно не понимаю. Остается единственный выход – не пить от слова совсем. Но вообще отношение активного человека с алкоголем – отдельная и очень интересная история, к которой мы еще вернемся.

Эмпатия – это умение поставить себя на место другого человека. Даже самого рядового сотрудника. К счастью, у меня совершенно нет снобизма по отношению к подчиненным. Может быть, потому, что сам я из обычной трудовой семьи. И точно знаю, что каждый человек – даже дворник, даже чувак, который моет полы в «Макдональдсе», – это целый мир. И каждый имеет фундаментальное право на уважение.

Кстати, в свое время я тоже мыл полы в «Макдональдсе».

Поэтому, когда мне предстоит встреча, например, с линейным оператором колл-центра, я стараюсь максимально включиться в проблему. Чем меньше должность, тем внимательнее мое отношение к таким встречам. Потому что человек, может быть, месяц продумывал, что и как будет мне говорить. Я знаю, для него эта встреча очень важна.

Разговоры с сотрудниками стремлюсь закончить на хорошей ноте. Оставить у собеседника радостное чувство. Вижу свою задачу в том, чтобы дать людям надежду, а затем постоянно поддерживать ее. Вселять в них веру в светлое будущее. В нашу общую победу. В то, что компания будет расти и развиваться. И ее команда – вместе с ней.

НИ ЗА ЧТО НЕ РАЗРЕШИЛ ПОДЧИНЕННЫМ БУХАТЬ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ, ЕСЛИ БЫ НЕ ДОВЕРЯЛ ИМ.

Можно сказать, я торгую будущим. Даю им Возможность. Если люди ее берут – то есть отказываются от мелкой сиюминутной выгоды ради большего в дальнейшем – значит, это правильные люди. А правильным людям я доверяю и искренне. Повторюсь, искренне – это принципиальный момент! – стараюсь помочь. Они хотят стать миллионерами, а у меня есть план, как этого достичь. И вот мы движемся вперед согласно плану и при необходимости корректируем его вместе. Именно так я и пониманию идеал лидера, которому пытаюсь соответствовать.

Какой у нас план – в общих чертах? Мы – а на работе я стараюсь почаще использовать это слово, «мы», – сравнительно маленькая компания, в чем наше преимущество. Это позволяет нам быть более гибкими, быстрыми – короче, более эффективными, чем большие, неповоротливые структуры. За счет этого и занимаем наше место под солнцем.

Мы далеко не «Сбербанк». Но попробуй-ка дорасти до топ-позиций в гигантской корпорации. Ни перед кем не пресмыкаясь, никого не унижая при этом. А если все получится, и мы станем крупной величиной на рынке, то каждый из сотрудников пропорционально увеличит свой доход и профессиональную значимость.

Условно говоря, сегодня ты начальник колл-центра в московском офисе, и у тебя в подчинении 20 человек, а завтра сможешь стать вице-президентом федеральной сети и руководить тысячами. Пропорционально вырастет твой доход и социальный статус.

Поэтому мы все – и я, владелец, и нанятые мною менеджеры, и нанятые уже ими линейные сотрудники – заинтересованы в общем успехе. По крайней мере, я на это надеюсь.

Кстати, именно такая история произошла с нами во Freedom Finance. Наша маленькая контора, где работало полторы калеки, выросла до международной – можно сказать, трансконтинентальной! – корпорации. Хотя, честно говоря, мы не думали, что так получится.

Доверие необходимо, если ты хочешь, чтобы организация работала как хорошо отлаженная машина, – то есть сама. Я стремлюсь к тому, чтобы моя компания минус я было равно столько же, сколько со мной. Поэтому меня, как руководителя, «много» на первых этапах, когда идет наладка рабочих процессов, и в кризисные моменты – когда что-то идет не так. Но потом я отхожу в сторону и даю возможность команде проявить себя самостоятельно, наблюдая лишь за цифрами и результатами. Лично подключаюсь только в том случае, если где-то возникла проблема.

ДОВЕРИЕ НЕОБХОДИМО, ЕСЛИ ТЫ ХОЧЕШЬ, ЧТОБЫ ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТАЛА КАК ХОРОШО ОТЛАЖЕННАЯ МАШИНА, – ТО ЕСТЬ САМА.

Признаки кризисной ситуации видны и по настроению в коллективе, если народ «не на позитиве», и, что важнее, по цифрам. Я отслеживаю основные финансовые показатели, заложенные в годовой план, при необходимости вмешиваюсь. Но стараюсь делать это корректно – поправлять директора, а не замещать его, не брать на себя его работу. Потому что, когда ты начинаешь запускать собственные руки в управление коллективом через голову своего менеджера, ты его унижаешь, причем довольно жестко. Негативный эффект такого шага, как ударную волну, почувствуют все сотрудники. Даже те, кого лично она вроде бы не коснулась.

Когда и настроение в коллективе, и цифры в экселевских табличках хорошие, в дела директора я вообще не лезу. Раз ему доверена эта должность, он имеет возможность проявить себя. Мы с ним определяем задачи только рамочно.

Кстати, доверие и уважение следует проявлять не только к подчиненным, но и к тем, кто выше тебя. В компаниях, где мы с Тимуром партнеры, сложилась правильная конфигурация. Я не оспариваю лидерство своего товарища-миллиардера. У него больше опыта, знаний. Точно также нанятый мной директор относится ко мне. А что делать, если конфигурация складывается иная, и вышестоящего ты не воспринимаешь как впереди идущего? Наверное, в таком случае вообще нет смысла сотрудничать, ничем хорошим это не кончится.

ЛЮДИ – ТАЛАНТЛИВЫЕ СУЩЕСТВА. ИХ ТАЛАНТ – ВАЖНЕЙШИЙ АКТИВ, НЕДООЦЕНЕННЫЙ РЕСУРС.

Вижу, что картинка вырисовывается слишком сладкая. На самом деле, в жизни бывают разные ситуации, и ни одна машина, даже построенная на самых правильных принципах, не работает идеально. Равно как и ее отдельные части.

Как поступить с сотрудником, который совершил ошибку? Если все устроено правильно, то подобного вопроса даже не возникает. Обычно человек понимает проблему и сам заинтересован в ее решении.

Порой управление требует непопулярных мер. Я по природе своей добрый. Иногда слишком. Но свои недостатки научился компенсировать правильным подбором команды. Поэтому, например, директор моей МФО – человек довольно жесткий, иногда в «букете из людей» должна быть крапива. Мы с ним, как мне кажется, правильно влияем друг на друга и не даем скатиться ни в мягкотелость, ни в излишнюю кровожадность.

По мере роста доверия делегирование усиливается. Всегда есть соблазн все сделать самому, но такой путь тупиковый. Кстати, я понял это не сразу. Чисто психологическая история: когда ты рядовой сотрудник и что-то сделал хорошо, то заслуженно чувствуешь себя молодцом. А когда ты руководитель и что-то удачное делают твои сотрудники – кто молодец? Сначала мне казалось, что только они. Но со временем я понял, что роль начальника в успехе, как минимум, не менее значима.

Можно орать на подчиненных, угрожать им или унижать. А можно создать такую среду, в которой они сами искренне стремились бы стать молодцами, усердно работали над тем, чтобы ими стать и, в конце концов, становились. Проще говоря, идеальный менеджер – тот, который дает своей команде творить, но не дает вытворять.

Поверь, когда ты РЕАЛЬНО считаешь людей хорошими – они действительно ими становятся. Им не хочется тебя разочаровать. Проблема в том, что в них нечасто верят.

Люди – талантливые существа. Их талант – важнейший актив, недооцененный ресурс. Если ты сумеешь этим ресурсом в полной мере воспользоваться, у тебя все будет хорошо. Так что да, я использую людей. Но при этом произношу фразу, от которой у любого инфоцыгана мгновенно все «ай-нэ-нэ» сломается: «Главное, давай использовать и себя».