Наблюдательный читатель мог заметить, что в каждой главе нашей книги разделы с ипостасями строятся по схожей логике: заслужил, научился сам, научил других, научил других учить. Постепенно складывается абсурдная история: Пионер высвобождает для себя время и тратит его на то, чтобы обучить подчиненных делать то же самое. А они учат этому своих подчиненных – на это уходит их время. И действительно, на коротком горизонте вся экономия уйдет на работу со временем же. Но Умоводитель – человек амбициозный, нацеленный на рост, а значит, играет в долгую. Уже через полгода работа со временем начинает высвобождать еще больше времени для управленца. А что такое полгода? Для серьезной задачи совсем немного. Жизнь – это марафон, а не спринт. А марафонскую дистанцию надо бежать, зная свой темп, на ровном пульсе. Настоящие Умоводители умеют работать на длинной дистанции, планируют далеко, но часто делают сверки. Они могут ждать. Как говорил один из самых богатых людей на планете, управляющий фондом Berkshire Heathaway Уоррен Баффет: «Есть вещи, для которых требуется время. Я могу сделать так, что девять женщин от меня забеременеют, но я не получу ребенка через месяц».

Иван III, научившийся управлять иерархиями, обязан ставить перед собой сложные задачи. Иначе жизнь его станет пресной, и он впадет в мещанство, а спустя годы будет кусать локти, что не реализовал свой потенциал. В какой-то момент я уперся в хрустальный потолок в своей карьере и пытался понять, что от меня нужно, чтобы сделать следующий шаг, но не понимал. Начал встречаться с друзьями и бывшими коллегами – хотел от них получить житейской мудрости. Многие из них были старше меня на несколько лет. И я их помнил со времен начала своей карьеры. А когда ты только закончил университет и начинаешь работать, разница в три-пять лет может быть очень существенной. Я был самым мелким червем в корпоративной иерархии, а эти товарищи уже занимали позиции начальников отделов и вице-президентов. В те юные годы они мне казались примером, на который стоит равняться – смелые, умные, энергичные, общительные. И вот теперь я решил спросить совета или хотя бы вдохновиться на подвиги. Каково же было мое удивление и разочарование, когда оказалось, что почти у всех пропал интерес к работе. Не было энергии, вкуса жизни – только стабильная, большая зарплата, высокая должность, впечатляющее резюме. Несколько лет назад эти ребята казались мне акулами бизнеса, головорезами, с шашкой наголо скачущими навстречу врагу. А сейчас их состояние напоминало «болото». Хуже того, на их горизонте не просматривалось перемен. Специально пишу, не подбирая слов, так как это грустное для амбициозного человека положение. Я сам тогда в него только попал и, поглядев на своих товарищей, понял, что меня ждет через пять лет, если небрежно отнесусь к этому времени. Больше всего на меня подействовали потухшие глаза. Ни модная одежда, ни дорогая машина, ни завидный титул на визитке, ни бронзовый загар не могли скрыть этот взгляд. И в тот момент я понял суть замечательной фразы современного поэта и прозаика Игоря Губермана: «Жить, покоем дорожа, скучно, пресно, простоквашно. Чтоб душа была свежа, надо делать то, что страшно».

А страшно может быть только от проекта, который на несколько уровней выше твоих компетенций, замахнувшись на который, придется вырасти над собой вне зависимости от результата. В сказке про Федота-стрельца царь нам кажется героем карикатурным и сумасбродным. Но это лишь от того, что мы симпатизируем Федоту и смотрим на жизнь его глазами. Если встать на позицию царя, который, как и другие управленцы уперся в хрустальный потолок, многое становится очевидным. С одной стороны, он бежит от рутины и обыденности, а с другой – реализует сложные проекты для страны. Царь нашел свой вакуумный час, расставил приоритеты, высвободил время, чтобы сделать качественно и дешево. Он давал Федоту такие поручения, которые никто до этого не выполнял. Это новый уровень, пройдя который и страна, и он сам, и Федот окажутся на другой ступени. И правитель готов ждать, даже если стрелец не выполнит поручения, или, если найдет «то, чего вообще не может быть», но вернется, когда самого царя уже не станет.

Новые знания

В истории нашей страны были такие проекты, которые переживали их инициаторов или исполнителей. В XVI веке Василий III пытался укрепить южную границу Московского государства, основывая сторожевые города и крепости по берегам реки Оки. Когда Иван Васильевич Грозный присоединил к Московскому царству Сибирское, Казанское и Астраханское ханства, у России из всех осколков Золотой Орды в качестве постоянной проблемы осталась лишь одна – Крымское ханство. Дикая степь позволяла крымчакам стремительными наездами нападать на Москву, сжигать села и города, разорять хозяйства и уводить в плен тысячи людей. Иван Васильевич перезапустил проект отца по защите южной окраины. План был дерзкий и просто немыслимый – полностью отгородиться от кочевой конницы врага стеной. Немыслимый, потому что ни камня, ни лесов там не было. Из чего строить стену? Можно рубить лес на севере и свозить на Оку, обжигать кирпичи и делать кладку, или наконец копать рвы – технически исполнимые, но непомерно дорогие решения. Иван Васильевич возвел засеку[13]. По всей длине границы поместили саженцы совсем молодых деревьев. Каждый год их подрубали со стороны юга так, чтобы дерево наклонилось. Такая подрубка, засека сохраняла дереву жизнь, но заставляла ствол искривиться. Через 20–30 лет каждое такое дерево-урод превращалось в естественную преграду для конницы. Дешевое и качественное решение, на которое пришлось потратить десятилетия. При Иване Грозном было построено более 1000 км засеки, 155 городов и кремлей. Проект получил название Большая Засечная Черта. Дело его, хоть и доказало свою эффективность, не было до конца законченным. И лишь при царе другой династии, Алексее Михайловиче Романове, почти 100 лет спустя, была возведена Белогородская Засечная Черта, которая передвинула защищенную границу России на 400 км к югу и сделала вероятность нападения Крымского ханства на Москву немыслимой.

В истории нашей страны было несколько таких периодов, когда зачинатели проектов знали, что не застанут окончания работы. Трудились ради детей и внуков. Так в XX веке строили коммунизм – беззаветно, с полной отдачей, работая не для себя. За несколько десятилетий в нашей стране все граждане получили начальное образование, средняя продолжительность жизни увеличилась на 26 лет, были измерены и изучены все доступные для использования природные ресурсы (КЕПС), проведена электрификация и индустриализация всей страны. Наши предки-герои, которые дерзали реализовывать такие масштабные и амбициозные проекты, были высокоранговыми Умоводителями. Они умели сплотить вокруг себя команду и искренне верили в идею. Не боялись, что «нет света в конце туннеля», не смущало, что их «не ценят» – делали это для детей и внуков. Во многом мы сейчас живем в стране, построенной благодаря их управленческому таланту.

Один из самых ярких литературных памятников, посвященных той эпохе и отношению людей ко времени, это «Песня о корабле» на стихи Натальи Кончаловской (см. QR-код). Текст мы приведем здесь полностью:

«Лодку большую прадед наш решил построить для внуков, строил всю жизнь!

Но не достроил ее тот прадед наш – оставил нашему деду.

Ждали мы этой лодки. Не дождались.

Лодку большую наш отец решил достроить для внуков, строил всю жизнь!

Мечтали, друг мой, тогда на лодке той пройти с тобой вокруг

света, но мечты разлетелись, наши мечты, наши мечты…

И стали мы строить целый корабль!

Сын мой, настанет час такой, что ты проснешься с рассветом на корабле.

И встанешь твердо на палубе лицом к океану жизни, и в тебе

воплотятся наши мечты, наши мечты.

Из дедовской лодки вырос корабль! Вот он, гордость наша,

плывет он свободный, и для него не страшны бури!

Сын мой, будь достойным принять наше знамя

доброю волей и верной рукой,

а в дорогу возьми с собою веру мою в счастье твое,

в грядущий мир – он придет.

Придет для всех людей».

Каждому управленцу хочется быть человеком, чье дело будут уважать и продолжать поколения. Для этого необходимо выработать отношение ко времени по принципу «близко-далеко». Далеко – значит, что Умоводителю не нужны внешние бодрилки и напоминалки для того, чтобы выполнять свою задачу. Мучать сотрудников проверками статуса, чтобы не расслаблялись, ставить жесткий дедлайн из-за того, что все начинают делать в последний момент, заниматься микроменеджментом, желая проконтролировать исполнение – все эти инструменты Умоводителю не к лицу. Ведь когда бежишь длинную дистанцию, не так важно, с какой скоростью ты прошел конкретный участок. Скорее решает общий темп, который помогает держать крейсерскую скорость и не сбивать дыхание.

А относиться ко времени близко означает, что Умоводитель не имеет права простые задачи превращать в висяки. Дал подчиненному задание на пару часов. Проходит три недели, спрашиваешь: «Почему не сделал?» Тот оправдывается, что не было времени. Иногда действительно работы столько, что не продохнуть целый день или даже неделю. Все можно понять. Но когда сотрудник не нашел двух часов за три недели – это уже не вопрос времени. И Умоводитель это знает, так как относится ко времени близко. На Северном флоте была такая поговорка: «палубу надо драить быстро, но долго». И для каждого, прошедшего службу, в этих словах не было противоречия. Движения рук должны быть быстрыми, чтобы за единицу времени вымыть большую поверхность. А весь процесс может длиться несколько часов. Тогда палуба будет действительно сверкать. Так и Умоводитель – мыслит близко и далеко одновременно.

Читателю может показаться, что мы говорим лозунгами – КАК должно быть, но не объясняем, ЧТО конкретно для этого сделать. И действительно, чаще всего у Пионера не хватает времени даже на самые базовые управленческие потребности – спланировать работу отдела, проанализировать бизнес-процесс, составить вакансию. При этом он признает важность времени, но не понимает, где его на все найти. И пока Пионер не начнет «бюджетировать» свое время, движения вперед не будет.

Новые знания

Примером «бюджетирования» времени может быть практика пилотов гражданской авиации. В летных инструкциях предписывается планировать предполетный и послеполетный отдых. Это тоже часть работы – планировать отдыхать. Если вдруг случится авиапроисшествие и выяснится, что пилот эту инструкцию нарушил, выйдя на рейс не отдохнувшим, то виновным признают его. Не за неточность в управлении или неправильное решение, а за то, что не были соблюдены правила подготовки к полету. Наша хорошая знакомая, один из лучших специалистов по публичным выступлениям и автор ряда стендап-проектов, Юля однажды сказала, что самая важная ее работа – поддерживать себя в состоянии ресурса. Для Умоводителя это актуально как никогда. Чем выше ранг управленца, тем больше людей от него зависит, тем на большее количество судеб он в силах повлиять. Когда Умоводитель раздражен, выбит из колеи, в постоянном стрессе и цейтноте, всем вокруг нелегко. Когда же он в хорошем настроении, шутит и делает комплименты, предлагает идеи и хвалит команду – сотрудникам тоже проще достигать целей.

В конкурентной среде многие Пионеры начинают из кожи вон лезть так, чтобы все это заметили. Начинают совершать подвиги на пустом месте. Иван III может наблюдать это среди своих подчиненных – команда желает доказать, что они соответствуют ожиданиям начальника. Но Умоводителю с далеким горизонтом планирования, для которого время – ресурс, не нужен холостой подвиг без необходимости. Гораздо важнее иметь команду, всегда готовую на подвиг. Его не нужно изобретать. Жизнь сама подкинет повод проявить себя. И задача каждого (включая самого Умоводителя) – быть в ресурсе. Был такой анекдот: «Тонет человек, не умеющий плавать и просит у Бога помощи. Мимо идет прохожий и спрашивает: “Вам помочь?” Тонущий отвечает: “Все в порядке, спасибо”. А сам, надеясь на божественное спасение, опять обращается к Небесам. Другой прохожий предлагает ему помощь – та же история. И на третий раз все повторяется. Когда тонущий окончательно ушел ко дну, благополучно умер и вознесся на небеса, там он встретил Господа и спросил его: “Я же три раза Тебя просил, почему Ты меня не спас?” А Господь ответил: “А я Тебе три раза посылал спасателей”. Когда Умоводитель в ресурсе, он всегда и спасателей разглядит, и подвиг совершит.

Опыт

Однажды я пришел в новую команду, где на разных проектах мог работать с разными начальниками. Мне очень хотелось поработать с Даниилом, но меня никак не ставили на проект с ним. Я всегда эту свою заинтересованность всячески выражал. И вот, в один момент мне сказали, что Даниилу нужно с чем-то помочь. Я обрадовался, написал ему, что готов. Так как я параллельно вел еще два проекта, то тоже предусмотрительно предупредил Даниила об этом, описав, в чем суть и какая загрузка планируется. Все шло хорошо, я ждал поручений от Даниила, но в какой-то момент оба проекта так сильно закрутились, что мне пришлось работать над ними безвылазно. И две ночи подряд я оставался на работе, вообще не ложась спать. Во второй вечер Даниил мне прислал простую задачу – подготовить пять копий справочника на компанию. Это стандартный набор документов из открытого доступа: годовой отчет, финансовые данные, презентация о результатах, сведения об акционерах, отчеты аналитиков и рейтинговых агентств, подборка последних статей. Все это аккуратно складывают в один файл и распечатывают в виде компактной книжечки формата А5. Ее легко с собой носить и всегда можно найти важную информацию. Плевое дело. Но я был к тому моменту настолько не в ресурсе, что, собрав данные, отправил их на печать в формате А4. Еще и распечатал не с двух сторон листа, а только с одной, сделав в книжке в два раза больше страниц. Когда я, раздраженный, приволок Даниилу стопку тяжеленных томов, он ничего не сказал и просто вопросительно на меня посмотрел. Я вроде понимал, что там что-то не так, но ничего путного, кроме «как мог, так и сделал», не ответил. Даниил сказал «спасибо» и больше никогда на проектах со мной не работал. Эта поучительная история о том, что никогда не знаешь, в какой момент нужно быть бодрым, веселым и «настроенным на полет», как говорят пилоты. А значит, надо успевать зализывать раны, выходить из стресса, перезаряжать батарейки.

Упущенная возможность – одно из самых сильных разочарований в жизни. Если плохо распорядился временем, оказался не в ресурсе, Пионер отрезает себя от той редкой счастливой случайности, которая дает квантовый переход в карьере. О ценности времени хорошо сказал современный французский писатель Бернар Вербер: «Чтобы узнать цену года, спроси студента, который провалил экзамен. Чтобы узнать цену месяца, спроси мать, родившую преждевременно. Чтобы узнать цену недели, спроси редактора журнала. Чтобы узнать цену часа, спроси влюбленного, ждущего свою возлюбленную. Чтобы узнать цену минуты, спроси опоздавшего на поезд. Чтобы узнать цену секунды, спроси того, кто потерял близкого человека в автомобильной катастрофе. Чтобы узнать цену одной тысячной секунды, спроси серебряного медалиста олимпийских игр».

Иван III расчищает время для себя, чтобы обучить этому же команду и потом потратить это время на свой рост и новые подвиги. Лучший индикатор того, что Пионер в роли Ивана III научился управлять временем – подчиненные, которые всегда готовы отработать новую идею, любят мозговые штурмы и обсуждения, рады проектам. Иван III должен помнить простую истину: «Неважно, сколько у Тебя денег. Важно, сколько людей Ты сделал богатыми». Настоящий Умоводитель свой успех измеряет успехом своих заместителей.

Пин-код

В качестве ПИН-кода Иван III забирает с собой «Песню о корабле», в которой время – союзник амбициозных начинаний Умоводителя.

Точная технология засеки историками однозначно не определена, но упомянутый здесь вариант является одной из наиболее вероятных версий.