Приходилось ли Вам наблюдать такую ситуацию? Заходит компания в ресторан и просит их посадить, но такого большого стола нет. Гости торопятся и сами начинают сдвигать столики. Официанты не в восторге от этого, но помогают таскать мебель и вместе решают задачу. И другая ситуация: в ресторан заходит мужчина и парой коротких фраз и полу-жестов заставляет официантов быстро передвинуть столы и сделать удобное для компании пространство. В чем разница, если результат одинаков? В первом случае ребята суетятся сами, во втором – гость суету запускает. Если приглядеться к управленцам высокого уровня, можно заметить, что большинство из них не торопится. Они медленно и тихо говорят, двигаются плавно и неспешно, выглядят уверенно и солидно. Человек может даже не произнести ни слова, но все вокруг поймут, что он серьезный. Солидность при этом не значит пассивность – медленные движения не лишены энергичности. Уверенность и спокойствие, выражаемые невербально, заставляют окружение подчиниться, подстроиться. Почему такие начальники не торопятся? Они ценят свое время. Если Пионер загнал себя в состояние цейтнота и вынужден решать вопрос в последний момент, запускается целый калейдоскоп побочных эффектов. В спешке продуктивность всегда падает, задачи решаются неоптимально, приходится переплачивать за срочность. Повышается уровень стресса и у начальника, и у команды. Растут беспокойство и тревожность, появляется ощущение напряженности. Размываются приоритеты и управленец вынужден тратить много времени на мелкие срочные вопросы, игнорируя важные задачи. Не остается сил на личные цели – развитие, семья, здоровье. Это закономерно приводит к новым проблемам и еще большему стрессу. А команда постепенно перенимает опыт «все делать в последний момент», распространяя эту практику дальше по организации.
Умоводитель планирует свое время так, чтобы не допустить спешки. Он управляет и календарем подчиненных, и собственным расписанием, и даже графиком своего начальника.
Опыт
Обсуждаю я как-то производственные вопросы со своим генеральным директором Наташей, а она раз – и говорит мне: «Можешь завтра не приходить на работу? У нас дел – вагон. Ты всех соберешь и полдня будем совещаться, а нам поработать надо». Я от такой постановки вопроса немного ошалел, но затем призадумался. Действительно, операционной работы много. И когда начальник зовет на обсуждение команду, мало кто может отказать. Проведя несколько совещаний, сотрудники возвращаются с новыми поручениями, кучей записей и долгами, которые на них висели до этого. Наташе в тот день было важно убрать элемент ненужной спешки и выбить для своей команды бюджет времени, чтобы качественно закончить все открытые дела. Она не побоялась донести это до меня, нашла подходящий момент и одновременно скорректировала мои ожидания.
Если для рядового сотрудника время – лишь период, за который начисляется зарплата, то для Умоводителя – это ресурс для достижения целей. В самом начале книги мы уже коротко говорили о том, что время может быть компромиссом по сравнению с другими ресурсами. Называется это «Проектный треугольник».
Треугольник, потому что в любом проекте у Умоводителя есть всего три ограничения: время, качество, ресурсы. Представим, что управленцу надо построить завод – такая прямая задача. Если по каким-либо причинам завод так и не был построен, это вообще не управленец, раз не смог справиться. Аналогичный вердикт, если завод построен, но все три ограничения нарушены: строил долго, качество низкое, вышло дорого. Все объекты с такими характеристиками, которые я встречал в своей практике, были либо с высокой коррупционной составляющей (целью было не строительство), либо выполнялись совершенно не подходящими для такой работы людьми. Полагаем, что Вы тоже такие ситуации, к сожалению, наблюдали. Другое дело, когда проект получается сделать, сохраняя хотя бы одно ограничение. Например, строили долго, дорого, но качественно. Или почти ни копейки не потратили, но несколько лет мучались и построили в итоге не пойми что. В нашей действительности чаще всего бывает третий вариант: дорого, некачественно, но быстро, так как сроки горят и надо в последний момент запрыгивать в уходящий поезд. В итоге денег потратили уйму, формально отчитались, что завод запустили, а как потом на нем работать – уже не наша проблема. Это пример слабого управленца, коих сегодня большинство. Они располагаются на вершинах «Проектного треугольника» и могут сидеть только в одной точке – либо дешево, либо быстро, либо качественно.
Где же на «Проектном треугольнике» располагается Умоводитель? Может ли талантливый управленец сделать быстро, дешево и качественно?
Новые знания
Дважды Герой Социалистического Труда, основатель практической космонавтики, первый в мире запустивший в Космос искусственный спутник, а потом и человека, Сергей Павлович Королев, однажды сказал: «Имейте в виду, если вы сделаете быстро и плохо, то люди забудут, что вы сделали быстро, и запомнят, что вы сделали плохо. Если вы сделаете медленно и хорошо, то люди забудут, что вы сделали медленно, и запомнят, что вы сделали хорошо!» Как ученый, конструктор, изобретатель и проектный менеджер, Королев понимал, что в «Проектном треугольнике» нельзя попасть во все три ограничения. Умоводитель вынужден располагаться на ребрах треугольника, соблюдая два и жертвуя одним.
Например, завод построили в кратчайший срок, сделали качественно, но всем подрядчикам пришлось заплатить двойную цену. Либо, понимая, что через несколько лет нужно будет переезжать на другую площадку, построили быстро и дешево, но не сильно думая о качестве. Умоводитель, исходя из внешних обстоятельств и поставленных задач, сам решает, какую тактику выбрать. Где-то уместно потратить деньги, где-то снизить качество. Но чаще всего он жертвует временем, делая дешево и качественно. Именно таким способом можно обыграть конкурента из другой лиги, соперника в более тяжелом весе. Заранее планируя, просчитывая на несколько ходов вперед, изо дня в день работая над продвижением к результату. Средние компании так обходят гигантов. Неповоротливые мегакорпорации долго согласовывают проект, утверждают бюджет, ждут одобрения акционеров. А потом вынуждены бежать к цели, сжигая на ходу ресурсы. Небольшая мобильная, гибкая компания может прийти к такому же результату, потратив сильно больше времени, но на порядок меньше средств. А когда мегакорпорация использует такую же тактику, то плоды ее работы могут остаться на десятилетия, если не на века. Такое тоже редко, но случается.
Соблюдая постоянство и настойчивость, малыми шагами, Умоводитель может с помощью времени достигнуть удивительных результатов.
Новые знания
Символичным примером служит история Дашратха Манджхи, обычного деревенского жителя одной из горных деревень Индии. Между ней и ближайшим городом стояла гора, а объездной путь составлял более 70 км. В 1960 году жена Дашратхи почувствовала себя плохо и, не успев получить квалифицированную медицинскую помощь, она умерла. Жизнь Дашратхи могла на этом закончиться. Соседи поговаривали, что он сошел с ума. Каждое утро уходил из дома, чтобы мстить горе – бил ее киркой и молотком. Первые полгода соседи ему сочувствовали, потом перестали удивляться. А Дашратхи продолжал каждый день ходить к горе и крошить ее. 22 года спустя Даштрахи закончил свою работу, сделав проход в 110 метров длиной, 9 метров шириной и 8 метров глубиной. Теперь расстояние между деревней и городом сократилось до одного км. Даштрахи в народе прозвали «Человек горы», а в 2011 году (через четыре года после его смерти) по проходу проложили современную дорогу. Время побеждает любые трудности. Если представить, что Вы каждый день работаете на 1 % больше, чем обычно, то за год Ваш результат будет в 37 раз выше: (1 + 0,01)365 = 37,78. Если работать каждый день на 1 % меньше обычного, результат будет на 97 % ниже: (1–0,01)365 = 0,026. Этот пример с «Человеком горы» показывает индивидуальное достижение. Но для Святослава Игоревича он важен, чтобы понимать, какой мощный ресурс у него в руках. Ведь если каждый из команды начнет регулярно выделять частицу своего времени на решение конкретного вопроса, он гарантированно решится.
В достижении результата настойчивость является одним из ключевых факторов, потому что именно она отличает победителя от других, равных по силе конкурентов. А что есть настойчивость? Ряд маленьких действий, которые ты не прекращаешь выполнять долгое время, вплоть до получения результата.
Бывает, конечно, что Святослав Игоревич раздал поручения, объяснил важность задач, обрисовал общую картину, а когда закончил, осознал, что больше озадачивать некого. Работа еще есть, выполнять ее должна команда, а она уже полностью занята. Причем, так, что трогать их сейчас нельзя – видно, что сидят и усердно пашут. Как поступает в таком случае начинающий Пионер? Дергает подчиненных, навешивает на них дополнительные поручения, не забывая спросить, как там предыдущие задачи, требует ускорения. Прямо как в сказке про Федота-стрельца: «Зовет царь стрельца, удалого молодца. Ишо не дал задание, а уж сердит заранее. Руками сучит, ногами стучит, очами вращает, в общем – стращает». Как садовник, который посадил морковку и выдергивает ее из грядки каждый день, чтобы посмотреть, не выросла ли она. Умоводитель будет в такой ситуации делать две вещи: сначала оценит по своим приоритетам, какие из задач важны. Вдруг так оказалось, что команда трудится над работой, которую можно отложить. Когда вопросов много, такое бывает, и нет ничего страшного в том, чтобы поменять приоритеты. Дальше Умоводитель подумает, а почему команда до сих пор не готова? Что они делают не так? Как он им может помочь? Не только в рамках этой конкретной задачи, а структурно – чего им не хватает, чтобы быстрее закончить.
Опыт
Однажды к нам в команду корпоративных финансов международного инвестиционного банка пришла группа молодых стажеров, среди которых был Рикардо – воспитанный и ответственный парень. Он серьезно относился к корпоративным процедурам и политикам, и однажды они его чуть не довели до отчаяния. Дело было в пятницу. Я жил рядом с офисом и со всех веселых тусовок уезжал на корпоративном такси, потому что «с работы» и «на работу» мы могли в любой день и любое время за счет компании заказывать машину. Было уже поздно, часа два ночи, и я, доехав до работы, решил зайти в офис что-то забрать и потом уже идти домой. На этаже увидел несчастного Риккардо, который с испуганными глазами и со стопкой каких-то презентаций в руках выглядел потерянно. Я его спросил, нужна ли помощь. Он с ноткой надежды в голосе уточнил, не знаю ли я, где найти шаблон для адреса. Я не понял, о чем речь и переспросил, что такое «шаблон для адреса». Рикардо ответил, что для какого-то исполнительного директора весь вечер готовил презентации и нужно теперь их физически отправить ему домой, так как завтра утром он улетает на встречу. Ситуация понятная и вполне стандартная – мы так часто делали. Я этому же директору тоже раньше отправлял домой документы, поэтому начал искать адрес в записной книжке. Но Рикардо сказал: «Да нет, у меня есть адрес». Я переспросил, что тогда ему нужно. Оказалось, он думал, что на конверт с презентациями надо адрес наклеивать в определенном формате – с конкретным шрифтом и расположением. Я объяснил, что этот адрес нужен только водителю такси, и никакого шаблона нет. Главное – чтобы конверт доехал до места назначения. Он не с первого раза мне поверил и, только когда мы вместе передали конверт водителю, успокоился. Тогда я его спросил, сколько времени он искал «шаблон для адреса». Оказалось, что два часа. Это и смешно, и абсурдно, и грустно. Но и поучительно, так как иногда чуть-чуть окунувшись в операционку своей команды, Святослав Игоревич может заметно ускорить процесс.
Пин-код
А в качестве ПИН-кода для этой главы нужно запомнить «Проектный треугольник»: быстро, дешево, качественно.