Каждому управленцу хочется быть человеком, чье дело будут уважать и продолжать поколения. Для этого необходимо выработать отношение ко времени по принципу «близко-далеко».

В чем смысл жизни? Такой вопрос не в бровь, а в глаз. В достижениях? Но тогда после каждого успеха смысл теряется. В детях? Но они вырастут и уйдут от вас. Горе тому родителю, кто вместо своей жизни начнет жить жизнью детей. Может быть смысл в любви? Но если взять любовь без достижений и детей, тоже как-то пресно выходит. А главное – если сильно захотеть, то будут и достижения, и дети, и любовь. Все можно получить, кроме одного – времени. Больше, чем отпущено, не получишь. А смысл жизни в том, чтобы, конвертировать время в то, что в моменте наивысшая ценность. Когда надо отдохнуть – ценно тратить время на отдых. Когда необходимо пострадать – позволить себе это. Время – единственный конечный ресурс человека. Большинство об этом забывают и расходуют его на чужие ценности. Увлекшись этим, теряют смысл своей жизни.

Время таким, каким мы его знаем сегодня (в часах, минутах, днях), было придумано, чтобы человек не потерялся в вечности. Нашей планете уже 4.7 миллиардов лет. Что в сравнении с этим человеческая жизнь? Ничто, пока мы не начнем свое время превращать в ценность, в которую в моменте верим. Такое отношение наполняет нашу жизнь смыслом.

Исследование

Наше исследование показывает, что более четверти (27 %) рядовых сотрудников (I) вообще не планируют свою жизнь. Наиболее популярный ответ у низко– (II) и среднеранговых (III) управленцев – это планы на период от квартала до полугода (24 % и 27 % соответственно). И только управленцы высокого уровня (IV) в большинстве ответов (42 %) указывают на необходимость планировать на срок больше года.

Время – невосполнимый ресурс, с которым нужно уметь работать. Управленец высокого уровня должен находить такой ресурс для себя, и оптимально им распоряжаться. Некоторые люди подводят итоги года, отмечая на бумаге, что удалось сделать. Кто-то строит планы на будущий год или даже на несколько лет. Но мало кто планирует всю жизнь и уж тем более то, что будет после ее окончания. Не стоит винить людей – это трудно и наивно, потому что вводных слишком мало и исчезает ощущение сюрприза от кульбитов судьбы. Но планировать жизнь просто, и мы дадим Вам этот инструмент (см. QR-код).

Наш календарь рассчитан на 120 лет, но, если Вы намерены прожить дольше – не отчаивайтесь. Вы сами сможете сделать себе аналог на более длинный срок. Календарь – это таблица из квадратов. Всего там 120 строк, в каждой по 52 квадрата, которые означают недели Вашей жизни. Закрасьте те ячейки, которые Вы уже прожили, и каждый понедельник заполняйте еще по одной. Можно еще выделить памятные даты – свадьбу, рождение детей, смерть близких, запуск бизнеса, победу в соревновании.

Первый такой календарь, который я увидел, был рассчитан на 80 лет. Предполагалось, что после этого возраста будет тяжело что-то изменить или создать. Когда человек в 40 лет находит такой календарь, для него становится шоком, что половина отведенного времени уже прошла. Другой вариант осознать конечность жизни и ценность времени – посчитать, сколько отпусков Вам осталось. Это тоже удивительно отрезвляет, так как большинство из нас живет в заблуждении, что «когда-нибудь еще успеется». Иметь календарь жизни перед глазами – хорошая практика. Некоторые после этого упражнения начинают ценить время.

Новые знания

Истории известны высокоранговые управленцы, которые никогда не тратили время вхолостую. Юстиниан Великий, Византийский правитель VI века н. э., добившийся наивысшего на тот момент расцвета империи и причисленный к лику святых, на протяжении всего своего почти 40-летнего правления спал по четыре часа днем, а работал ночью – его никто не отвлекал просьбами и домогательствами. Ночью он работал над сводом римского гражданского права, который вошел в историю как Кодификация Юстиниана и спустя 13 веков стал основой Кодекса Наполеона, по чьим принципам и сегодня функционирует европейский бизнес. Юстиниан физически умел так жить. И сегодня тоже есть небольшое количество людей, которым нужно мало времени на отдых. Но это свойство – скорее дар, чем навык. Если Ваш организм привык спать по восемь часов, то вряд ли совет сократить сон до пяти часов будет полезен. Хотя Арнольд Шварценеггер, в бытность свою губернатором Калифорнии, выступая перед студентами, призывал их спать по пять часов в день и давал такой совет: «Спите быстрее!»

Поскольку цель нашей книги – быть подспорьем молодым управленцам, дальше речь пойдет о том, как Пионер должен находить время и на что его можно и нельзя использовать.

Есть одна известная миниатюра. Спрашивают человека, как он провел выходные, и тот отвечает: «В субботу съездил поменять масло в машине, потом отвез ее на химчистку. В воскресенье сначала переобул колеса, а после обеда ездил покупать ОСАГО. Не знаю, как бы все успел, если б не было машины». Часто сотрудники, которые строят карьеру, оказываются в похожей ситуации. Они делают работу, чтобы делать еще больше работы. В ипостаси Ильи Муромца кажется, что по-другому и нельзя. Сколько задач поставили, столько приходится выполнять. И все в порядке, пока он все успевает делать, а начальство довольно. Но чаще бывает, что оно недовольно. И, скорее всего, дело не только в начальстве.

Опыт

Работала у нас Алена. Хорошая девчонка, старательная, трудолюбивая. Нужно было сделать ремонт помещения, и мы выбрали подрядчика. Уже почти отдали заказ одной компании и даже провели предварительную встречу, намекнув, что скорее всего они победят. Попросили только еще несколько дней для финального решения. Но вдруг появилась другая фирма, с которой раньше уже был хороший опыт, они знали, что нам нужно, как с нами работать. Я попросил Алену связаться с первой организацией и сказать, что они «в пролете». А она пока с ними общалась, видимо, уже как-то сблизилась и, может быть, даже дала излишние надежды. Не знаю, что именно произошло, но, как выяснилось потом, Алене было тяжело сказать им «нет». А ребята, не ожидая никакого подвоха, решили авансом начать делать проект и набрасывать архитектурные решения. Когда через 10 дней мне на почту пришли схемы, чертежи, референсы и расчеты с предложением встретиться и уже хлопнуть по рукам, я был в шоке от неожиданности и небольшом раздражении. Оказалось, что Алена так и не решилась позвонить. И мне за нее пришлось улаживать отношения с этими ребятами и даже послать им какой-то презент, чтобы сохранить репутацию порядочного заказчика.

А как выглядели рабочие дни Алены все это время? Она приходила в офис с одной мыслью: «Надо позвонить ребятам!» Это давило на нее, но на помощь приходили сообщения в почте с мелкими задачами – составить табличку, написать письмо, пересчитать заказ. Она думала: «Я должна позвонить ребятам, но тут есть срочное дело, быстро закончу и позвоню». А потом появлялось еще одно срочное дело, потом еще одно и рабочий день пролетал. Мы в своей команде это называем так: «работать проще, чем думать». Но еще лучше эти два состояния (продуктивное и убивающее время) описал Марк Фостер в книге «Сделай это завтра». Фостер называет убивающую время деятельность занятостью, а продуктивную – «настоящей работой». Мы специально поставили термин Фостера в кавычки, чтобы у читателя не возникло ощущение, что его работа ненастоящая. Речь здесь о том, что, в любой деятельности и работе, можно беречь время, а можно его убивать. Алена как раз убивала, так как перепутала «настоящую работу» с занятостью. Хотя их очень просто отличить друг от друга. Вот пять критериев, каждый из которых помогает Пионеру понять, чем он в конкретный момент занимается.

Илья Муромец хочет заниматься «настоящей работой» – трудной, приносящей результат, которую никто другой не может сделать. Именно за это его продвигают по службе и дают человека в подчинение. Сотрудники, выбирающие занятость вместо «настоящей работы», получают продвижение по ипостасям только за выслугу лет (пересидев всех остальных) или по случайному стечению обстоятельств. Таких людей большинство. Они в целом могут старательно трудиться, но, конечно, настоящими Умоводителями их назвать нельзя.

В нашем примере Алена не бездельничала, она сознательно не оставляла времени для решения приоритетного вопроса. В этом предложении мы намеренно два слова выделили жирным шрифтом. Время и приоритет. Умоводитель в роли Ильи Муромца должен знать, какая задача в приоритете у начальника. Не всегда это самое важное дело. В плохо организованных структурах приоритетной часто становится самая срочная задача. И здесь, даже если начальство слабое, Илья Муромец может сам расставить приоритеты. Рабочие задачи могут быть важными и неважными или, с другой стороны, срочными и несрочными.

Любую задачу можно поместить в один из четырех квадратов. В левом верхнем квадрате располагаются важные и срочные. Их нужно делать в первую очередь. Минимум 60 % Вашего времени должно уходить на них. В левом нижнем квадрате находятся неважные задачи, которые вдруг стали срочными. Из-за приближающегося дедлайна их приоритет вырастает – нет возможности перепоручить, спланировать, осмыслить. У настоящего Умоводителя таких задач планово вообще не должно быть, кроме «нештаток» и форс-мажоров. На практике же очень часто именно они занимают более 50 % времени сотрудников. Как этого не допустить? Отстреливать неважные и несрочные задачи на дальних рубежах. Например, финансист следит за оплатой процентов по выпущенным еврооблигациям. Из-за межбанковских проверок и международных переводов платеж идет несколько дней, ставя под угрозу и кредитный рейтинг, и репутацию компании заемщика. И каждый раз на то, чтобы «протолкнуть» такой платеж уходит куча нервов, и эмоций. Если финансист не побоится эскалировать этот вопрос наверх и договорится с казначейством, что начинать переводы нужно на неделю раньше, то задача из неважной и срочной превратится в неважную и несрочную.

Неважные и несрочные дела (нижний правый квадрат) нужно решать минимальными усилиями, администрированием, алгоритмизацией. Если на отслеживание и разруливание выделить 10 % времени, не придется тратить 50 % на них же, когда они превратятся в неважные и срочные.

Новые знания

В российской действительности самый лучший пример успешного администрирования неважных и несрочных задач – подарки на новый год. Мы живем в культуре обыденных подарков. Это не подарки-подношения, которые были приняты в эпоху Орды и по-прежнему «ожидаются» от обращающегося за помощью в некоторых странах ближнего востока и Средней Азии. Мы дарим обыденные подарки, чтобы просто порадовать друг друга. Русский человек использует для этого любой повод: день рождения, 8 марта, 23 февраля и, конечно, Новый год. Если заказать новогодние подарки в сентябре, привезти к себе в середине октября и доставить любимым партнерам и клиентам в начале декабря, получится экономично, эффективно, под контролем. Большинство же предприятий начинают закупать корзины с алкоголем и шоколадом в 20-х числах декабря и развозят их в дни, когда город стоит в пробках и снегопадах. Такая доставка становится «золотой» для заказчика, исполнители в мыле и стрессе, а в итоге любимый клиент уже укатил из офиса и найдет заветренный, скукоженный ананас лишь 15 января.

Сложнее всего с правым верхним квадратом, где важные и несрочные дела. Их не может быть много, они никогда не давят на сотрудников, поэтому рядовые исполнители ими никогда сами не занимаются. А для развития организации, для ее роста – это самые важные задачи. Стратегия, улучшения, культура находятся именно в этом квадрате. Умоводитель знает, что от них зависит его будущее. Значит, таким вопросам нужно уделять минимум 20 % времени. Абсолютное большинство сотрудников, причем и на рядовых, и на управленческих позициях, вообще забывают про них, а потом удивляются, почему их не продвигают по службе.

Илья Муромец должен знать, что его начальника (если это не временный или слабый руководитель) в основном интересуют задачи из правого верхнего квадрата. Именно на них он планирует вырасти. Когда Пионер задерживает неважную задачу и она становится срочной, это любого начальника сильно начинает бесить: «Ну неужели нельзя было заранее это сделать?» И дальше может включиться проклятие дедлайна, которое выражается в двух, одинаково неинтересных для Пионера вариантах. Либо начальник, раздраженный задержкой из-за неважной задачи, начинает экстраполировать эту ситуацию на все остальные дела и проекты. Другими словами – ругать Пионера и за то, где есть ошибки, и за то, где их нет. Пионер вынужден терпеть. Но важно, что в таком состоянии сложно с начальником построить конструктивное общение – лучше молчать и глотать обиды. И нельзя босса в этом винить. Когда Илья Муромец станет Петром I, он поймет, о чем речь. Либо во втором варианте начальник Пионера, чтобы не обострять отношения, полностью прекратит общение с подчиненным до того момента, пока задача не будет выполнена, или ограничит коммуникацию только периметром этой проблемной задачи. Это для Пионера может быть еще хуже, так как все остальные задачи, где понадобятся уточнения, обречены превратиться из неважных и несрочных в неважные и срочные, затягивая удавку злости на его шее. Чтобы Пионер ни сделал, начальник будет беситься и метать гром и молнии. Мы называем такую ситуацию проклятием дедлайна, так как одна ситуация усугубляет вторую.

В нашем детстве был анекдот про Василия Ивановича Чапаева, который не поступил в Высшее офицерское училище. И когда Петька его спросил, что пошло не так, тот ответил: «Да все сначала хорошо шло: кровь сдал, мочу сдал… а на математике завалился».

Пин-код

Вот почему Илье Муромцу жизненно необходимо знать приоритеты начальника и умело расставлять их по уровню важности и срочности.

А в качестве ПИН-кода запомните образ курьера, который в снежную метель несет корзину с бутылкой и ананасом.