Мы все в детстве играли в испорченный телефон, когда в большой компании кто-то один загадывал слово и шептал его на ушко соседу. Тот передавал дальше, и так по очереди до самого последнего участника, который называл слово вслух. Когда людей много, то «ложка» могла легко превратиться в «космический корабль». Другими словами, несовпадение было и по смыслу, и по слогам, и по звучанию.

Когда информация проходит через несколько рук, это приводит к неточностям и искажению. Встречаются два приятеля. Один говорит: «Я слышал, Ты машину в лотерею выиграл, поздравляю!» Второй отвечает: «Спасибо, но не в лотерею, а в покер. И не машину, а квартиру. И не выиграл, а проиграл…». Любители анекдотов помнят и менее литературный вариант, который заканчивается фразой «Сидит Гоголь на суку…» – но мы его полностью здесь приводить не будем.

В этих примерах информацией обмениваются не коллеги по работе, а незнакомые в общем-то люди, которые не заинтересованы в ее точности. Кажется, что внутри одного отдела так быть не должно. Однако в управлении иерархией, когда информация проходит через управленческий уровень, это полный аналог случайной передачи.

Опыт

Однажды у нас был необычный тренинг. Нашу группу из десяти человек собрали в круг и предложили за минуту выдать любые предложения, как сделать так, чтобы дети не сидели в телефонах. Каждая идея, даже самая безумная, зачитывалась. Нужно было сгенерировать максимальное количество различных вариантов. Мы приготовились, и, как только запустили секундомер, начали лихорадочно выкрикивать идеи, а один человек их стремительно записывал. По итогам минуты мы насчитали более 30 разных вариантов, то есть в среднем по одной идее за две секунды. Ведущий нас похвалил и предложил внести корректировки. Он раздал каждому роль: директора школы, школьника, классного руководителя, физрука, родителя. И дал новое задание – как сделать так, чтобы дети друг друга не обижали. Секундомер затикал, но от прошлой динамики не осталось и следа. Сначала все ждали, что скажет директор или классный руководитель. Потом высказывающиеся перед озвучкой самой идеи начинали объяснять, почему они думают, что она подойдет. Если вдруг вариант предлагал школьник, все сразу начинали немного критически на него смотреть, хотя оценивать идеи у нас задачи не было. В общем, за минуту мы подготовили шесть идей. И казалось, что больше их вообще нет. Но ведущий не остановился на этом и усложнил механику. Каждый в уме выбрал себе двух человек (человека А и человека Б). Задача была такая: если мой человек А что-то сказал, я должен это поддержать, если мой человек Б что-то сказал, я должен, наоборот, оппонировать. При этом не забывать о своих ролях. Каким был третий вопрос, я даже не могу вспомнить. Мы начали ругаться с первой секунды и ни одной идеи не смогли предложить. К сожалению, во многих организациях со сложной иерархией передача информации часто происходит по такой динамике.

Что делать Ивану III? Работать над коммуникацией по алгоритму из трех шагов: Разъяснять, Учить, Проверять. Первый шаг – разъяснять – означает, что Иван III умеет своим замам объяснить задачу так, чтобы все было предельно ясно. Все практики и примеры, которые мы приводили в предыдущих разделах, здесь будут уместны. Где-то нужно задать контекст и перспективу; где-то можно сформулировать тремя словами: «сделай как вчера». Универсального правила нет – главное, чтобы замы поняли, чего хочет Умоводитель. Второй шаг – учить – сложнее и требует больше времени. Иван III должен привить своим замам навык также точно и гибко, сообразно ситуации, доносить информацию до своих подчиненных. Сложность состоит в том, что пока сам не научишься так формулировать, нет никакого смысла пытаться чему-то обучить замов. Этот навык можно привить только своим примером, изо дня в день демонстрируя его на практике. Такая коммуникация вначале всегда съедает больше времени. Будет казаться, что слишком детально все проговариваем. Многие Пионеры часто ленятся делиться подробностями. С их точки зрения, сотруднику не нужно знать общей картины, чтобы выполнить конкретную техническую задачу. Формально Пионер может быть и прав, но перспектива и контекст позволяют подчиненным ориентироваться в непонятной ситуации, принимать правильное решение, когда случай не вписывается в инструкцию. Например, идет человек мимо стройки и видит трех рабочих. Спрашивает первого: «Что Ты делаешь, милый человек?» Тот отвечает: «Как что? Кирпич кладу». Спрашивает второго: «Что Ты делаешь, милый человек?» Второй: «Стену возвожу. Здесь будет здание». Подходит к третьему: «Что Ты делаешь, милый человек?» А тот отвечает: «Я строю храм для души человеческой». Несмотря на то, что в данный момент они все просто кладут кирпичи, в нестандартной ситуации все трое поведут себя по-разному.

Обучив замов правильно общаться со своими подчиненными, Умоводитель обязан выполнить третий шаг алгоритма – проверить. Иначе как он поймет, что все было сделано правильно? А сделать это можно, только опускаясь на уровень ниже. При этом Умоводитель создает условия для комфортной двусторонней коммуникации. Другими словами, Иван III не только сам приглашает на личные встречи сотрудников своих замов, но и создает маршруты, по которым они могут всегда к нему обратиться напрямую. В большинстве организаций в нашей стране такая практика не применяется, а зря. Для культуры, где человечность является фундаментом успеха, общение через уровни приводит к сверхдостижениям. Производственники знают, что, когда отправляешься в цех, нужно каждому рабочему пожать руку. А если еще их и по именам знаешь – считай, что придал заряд энергии на всю смену. Все правильно, но это только полдела. Может ли такой рабочий зайти в кабинет к директору и сказать, что думает?

Исследование

В нашем исследовании только управленцы (IV) в ипостаси Ивана III уверенно отвечали, что могут любую информацию донести до руководства (61 % ответов респондентов). Чем ниже уровень сотрудника, тем больше сомнений, стоит ли вытаскивать на поверхность плохие новости.

А может ли сотрудник прийти к директору, не поставив в известность своего прямого начальника? Чаще всего нет, это называется «лезть через голову». В выпуске «Фитиля» 1983 года «Все выше и выше» (см. QR-код) подчиненный залезает в окно к руководителю, так как другого способа быть услышанным у него нет. А когда тот отсылает его к очередному начальнику, сотрудник карабкается дальше по стене.

Что может сделать Иван III, чтобы канал общения работал в обе стороны? Во-первых, нужно четко дать понять всем замам, что переход через уровень – это нормально. Напоминать об этом стоит регулярно, лучше в присутствии всей команды (и замов, и подчиненных). Можно даже делать акцент на том, что все в отделе отвечают за информированность Умоводителя. Страх «пойти через голову» и потом «получить» очень сильно засел в умах наших соотечественников, их нужно прям сподвигнуть на такое поведение. Во-вторых, нужно создать несколько каналов для связи: возможность назначить встречу через ассистента или кадровиков, доступные для всех сотрудников почта и телефон Умоводителя. Даже просто всегда открытые двери в его кабинет уже служат приглашением для разговора. Не будет двустороннего канала, нельзя будет проверить, насколько точно и качественно информация опускается через уровень.

Умоводитель должен помнить, что за каждым его движением следят и часто сотрудники придают незначительным деталям больше смысла, чем есть на самом деле.

Опыт

Стены моего кабинета стеклянные, но есть кнопка, которая позволяет затемнить стекло. Иногда я это делаю, когда обедаю на рабочем месте или во время встречи с гостем хочу создать атмосферу приватности. Если вдруг забываю «запрозрачить» стены и оставляю их затемненными, сотрудники упорно верят, что я не в настроении и боятся ко мне подходить. И неважно, какого уровня начальник – его поступки всегда будут обрастать лишними смыслами помимо воли. В одном из таких разговоров «через уровни» с подчиненными, я узнал, что, оказывается, если у нашего генерального директора Наташи пучок из волос заткнут карандашом, лучше ей на глаза не показываться. Дескать, она волосы собрала – будет теперь всем раздавать нагоняй. Когда я Наташе об этом рассказал, она искренне рассмеялась. Проверяйте коммуникацию через уровень.

Чтобы алгоритм «Разъяснять, Учить, Проверять» отложился в голове, представьте Гоголя, который держит в руках большой медный РУПор (по первым буквам шагов алгоритма), а из него вылетают волны коммуникации. Такую абсурдную картинку сложно потом развидеть, поэтому смело делитесь этим образом со своими замами. Когда они освоят РУПор, Вы эффективную коммуникацию расширите на уровень ниже. У начальника высокого ранга таких уровней может быть 10 и более – до самого младшего сотрудника. Раз в год или в квартал Умоводитель может выступить перед всей организацией, но невозможно ежедневную коммуникацию спрямить до каждого. С помощью РУПора эта функция пошагово делегируется вниз.

С одной стороны хорошо, когда сообщение без искажений доходит через несколько уровней от начальника к подчиненным. Это несомненно повышает гибкость и скорость реакции организации. С другой стороны, необходимо помнить про риски, которые с этим связаны. Чем отличаются замы Умоводителя от остальных сотрудников компании? С остальными у Умоводителя нет прямого постоянного контакта. То, что понятно замам и уместно при общении с ними, может быть недопустимо для ушей остальных сотрудников.

В XIX веке члены императорской семьи в России обращались к личным дворецким исключительно на «Ты», подчеркивая полусемейный статус. Обратиться к дворецкому на «Вы», значило показать, что есть сильная обида или недовольство его работой. И диаметрально противоположная ситуация наблюдалась в дворянской среде, где ко всем, включая детей, следовало обращаться на «Вы». Пионеры в роли Святослава Игоревича делают аналогичную ошибку. Сначала они не умеют делегировать, затем не могут контролировать, не глядя пересылая начальнику работу своих сотрудников. А потом Пионер спотыкается на коммуникации, отправляя подчиненным сообщения от начальника, которые были предназначены только ему.

Представьте такую ситуацию: Иван III бьется за ресурсы и хочет представить «наверх» три проекта. Если принести только один, будут вопросы, сомнения, уточнения. А если все три и согласуют хотя бы один, то уже победа. Замы в курсе, потому что вместе с Иваном III придумывали эти проекты. Но нижестоящий сотрудник, который делал лишь часть презентации по одному из проектов (допустим, по второму), искренне переживает за результаты своих трудов. Когда Иван III возвращается с победой в руках и отписывает своим замам: «Получил добро на третий проект. Первый и второй – слабые по финансовой части, не стал спорить. Всем спасибо за помощь», – они понимают, что результат успешный и задача расширить объем ресурсов выполнена. Но если скриншот этого сообщения переслать подчиненным замов, произойдет сильный удар по их мотивации. После нескольких таких ситуаций нижнеранговые сотрудники будут считать Ивана III капризным идиотом, который сам не знает, чего хочет. Умоводитель должен этого не допускать и объяснять эти коммуникационные тонкости своим замам.

Вообще степень информированности через управленческую ступень (Иван III и подчиненный его зама) может очень сильно отличаться. Иногда Умоводитель даже не имеет права делиться специфической информацией со своими подчиненными. А коммуникационный разрыв надо как-то лечить. Я в таких случаях использую притчу о двух странствующих ангелах.

Новые знания

«Два ангела-путника остановились на ночлег в богатом доме. Семья эта была негостеприимна и не захотела оставить ангелов в гостиной. Их уложили на ночлег в холодном подвале. Когда они расстилали постель, старший ангел увидел дыру в стене и заделал ее. Младший ангел заметил это и спросил, для чего. Старший ответил:

– Иногда вещи не такие, какими кажутся.

На следующий день ангелы пришли на ночлег в дом очень бедных, но гостеприимных людей. Супруги разделили с ангелами свою скудную еду и сказали, чтобы те спали в их постелях, где они могут хорошо выспаться. Утром после пробуждения ангелы увидели, что хозяин и его жена плачут. Их корова, молоко которой было единственным доходом семьи, умерла. Младший спросил старшего:

– Как это могло случиться? Первый мужчина имел все, а ты ему помог. Эта семья имела очень мало, но была готова поделиться последним, а ты позволил, чтобы у них умерла единственная корова. Почему?

– Иногда вещи не такие, какими кажутся, – ответил старший ангел.

– Когда мы были в подвале, я понял, что в стене спрятан клад с золотом. Хозяин дома был груб и не хотел сделать добро. Я отремонтировал стену, чтобы он не нашел клад. Когда на следующую ночь мы спали в постели, пришел ангел смерти за женой хозяина. Я же отдал ему корову».

Иногда вещи действительно не такие, какими кажутся. Поэтому Иван III старается понять подчиненных и быть понятым ими. А звук слов Умоводителя усиливается, проходя через разные уровни. Представьте себе, что у Вас на груди всегда висит огромный громкоговоритель. Чтобы Вы ни сказали даже шепотом, звук выходит из динамика с максимальной громкостью.

Как-то утром я шел мимо отдела ВЭД (внешне-экономической деятельности) и вспомнил, что хочу понять, как устроен учет планирования судов. Я собирался поговорить не с начальником отдела, а с сотрудником, который работает в системе. Заприметив Дарию, я сказал ей: «Зайди, пожалуйста, ко мне сегодня в 16:00. Хочу поговорить». Дальше были какие-то дела, звонки, встречи, а когда ближе к вечеру Дария пришла ко мне, на ней не было лица. Весь рабочий день она переживала, соображая, чем провинилась и за что ее будут ругать. Я не только не дал контекст, но даже не обозначил тему разговора. А всего-то надо было добавить: «Хочу понять, как работает учет».

Умоводитель в роли Ивана III следит не только за своей коммуникацией, но и за замами. С ростом полномочий и ответственности отслеживать информационные потоки приходится постоянно. Так у управленца появляется пресс-служба, PR-отдел, коммуникационная служба.

Пин-код

Чтобы дойти до этого этапа без репутационных потерь, Иван III должен помнить про Гоголя, который через большой РУПор посылает волны коммуникации. Такой образ и будет ПИН-кодом для этого раздела.