Когда коммуникация происходит в команде, с одной стороны, не должно быть двойных стандартов, а с другой – необходимо применять индивидуальный подход к каждому. Звучит противоречиво, поэтому будем разбираться.

Новые знания

В автобиографической книге «Воспоминания и размышления» Маршал Советского Союза Георгий Константинович Жуков описывает ситуацию, когда впервые получил в командование взвод кавалеристов:

«Разыскав второй взвод, я зашел к Агапову, временно исполнявшему должность командира взвода. Это был пожилой человек, в прошлом рядовой кавалерист старой армии, участник Первой мировой войны. Уже при первом знакомстве я почувствовал симпатию к этому простому и доброжелательному человеку. Достав из кармана список взвода, в котором состояло 30 человек, Агапов сказал:

– Люди во взводе – все старые бойцы, за исключением трех-четырех человек. Бойцы отличные, но есть, конечно, с норовом, их надо умеючи взять в руки.

И он подробно рассказал о каждом.

– Горшков – рубака, партизан в худшем смысле, но в атаке – первый. На него не следует повышать голос, он обидчив, его надо чаще похваливать и по-товарищески указывать на неправильное поведение, притом обязательно наедине, – спокойно пояснял Агапов. – Касьянов – пулеметчик, воронежский хохол, хороший боец. Ему не нужно в бою ставить задачу, он сам хорошо понимает, какую цель следует в первую очередь поразить. Казакевич, Ковалев, Сапрыкин – три неразлучных дружка, хорошие бойцы, но любят погулять. Этих можно и нужно выругать перед строем, пригрозить отправить к комиссару полка. Он у нас строгий и не любит тех, кто не бережет честь красноармейца…

И так Агапов рассказал мне о каждом бойце. Я был ему очень благодарен за беседу».

Пионеру сильно повезет, если кто-то сможет сразу дать ему такой расклад. Но это редкость. Чаще приходится методом проб и ошибок определять особенности характера подчиненного. А учитывая, что общество так или иначе навязывает нам определенные стандарты поведения, распознать сходу истинные черты человека бывает сложно. Но, на счастье Умоводителя, есть работающая технология, которая эту задачу решает. Нас с ней познакомил Владимир Александрович Соловьев – основатель компании EVERYCO, эксперт по повышению эффективности высокоранговых управленческих команд, кавалер Ордена Дружбы. Это методика выявления типов личности DISC. Никто в России лучше Соловьева про DISC не рассказывает, но мы попробуем познакомить читателя с основной идеей.

По этой методике все люди делятся на два типа: те, кто хотят поменять мир, и кто готов к миру адаптироваться. Кроме этого, люди делятся на другие два типа: кто видит мир враждебным, и кто считает, что в целом все вокруг дружелюбные. Если наложить эти категории друг на друга, получится четыре типа личности.

В верхнем левом квадрате – те, кто хотят менять мир и видят его враждебным. Они обозначаются буквой D – Доминирующие (Dominance). Это прямолинейные, конкретные, быстрые люди, которые привыкли идти напролом. Они не боятся резких фраз, не любят ходить вокруг да около. Сначала бьют, потом решают, живут по принципу «ввяжемся в драку, а там посмотрим». При этом готовы обсуждать аргументы, и даже расстраиваются, когда кто-то избегает спора. Типичный Дишка первым ударом проверяет собеседника – имеет ли вообще смысл на него время тратить? И обычно, если Ты выдержал первый удар, то дальше будет только конструктив и очень быстро можно прийти к результату.

В верхнем правом квадрате – товарищи, которые тоже хотят менять мир, но делают это через призму дружелюбия. Их обозначают как I – Влиятельные (Influence). Обычно – это веселые и открытые люди, с улыбающимися глазами. Им надо, чтобы все было «по красоте»: нравится производить впечатление, быть на виду. Прекрасные коммуникаторы, при этом активные: в бой поведут не плеткой, а песней. Проблема Аек в том, что они страдают и скучают от деталей. Любое глубокое техническое обсуждение кажется им неважным и разъедающим мозг. Айки легко могут пообещать (искренне веря, что помогут), но сразу же об этом забыть, переключившись на что-то другое, более захватывающее.

В нижнем правом квадрате располагаются тоже дружелюбные, но адаптирующиеся особи S – стабильные (Stability). Это Коты Леопольды с девизом «Ребята, давайте жить дружно». Поскольку они не собираются менять мир, то и спешить некуда. Соответственно, не могут начать работу, не узнав, как прошли выходные и как чувствует себя любимый пес. Для Эски важно, чтобы все было ровно и спокойно. Они распространяют свое спокойствие на окружающих, смягчая углы, сглаживая конфликты. В случае сильного «наезда» на Эску, он не будет конфликтовать. Пообещает все выполнить, чтобы от него отстали, и благополучно ничего не сделает. Они упорядочивают хаос и придают устойчивости командам.

В нижнем левом углу располагаются господа, которые подстраиваются под мир, зная, что он враждебный. Их называют C – Соблюдающие (Compliance). Для таких ребят самое страшное – ошибиться. Они все просчитывают и никогда не приходят на встречу неподготовленными. Соответственно, никто кроме них не может быть правым. Ведь только они так скрупулезно готовились. А готовиться нужно всегда – мир же вокруг враждебный. Если, не дай Бог, он ошибется, то сам себя съест заживо. Сишке все равно, что про него думают – он и так знает, что лучше всех разбирается в вопросе. С таким товарищем нужно общаться на сухом языке фактов, с множеством деталей и подробностей.

А теперь самое главное – не бывает плохих или хороших типологий. Везде могут быть замечательные люди и злодеи. К одному типу могут относиться и генеральные директора, и обычные исполнители. Типология не влияет на технические навыки. Айки бывают бухгалтерами, а Сишки продажниками. Типология помогает с коммуникацией. Когда начальник Дишка начинает наезжать на сотрудника Эску, конфликт гарантирован. Когда Айка говорит Сишке: «Такого нового клиента нашел, давай-ка быстренько ему сейчас отгрузим партию товара. Потом документы закроем», – очевидно, что отгрузка не состоится. Противоположные буквы (D-S, I–C) в коммуникации максимально конфликтны. Умоводитель должен знать кто есть кто не только про каждого из своих подчиненных, но и про себя самого, чтобы понимать, почему он может потерять самообладание. Также важно знать, что «буквы» влияют друг на друга против часовой стрелки. Эска восхищается подготовкой Сишки, Айка находит в Эске благодарные уши, Дишка видит в Айке радость и свет надежды на то, что все не так плохо, С завидует силе D. Во многом поэтому любимчиками в отделах становятся не лучшие специалисты, а те, кто больше подходит начальнику по коммуникационному профилю. Об этом тоже важно помнить Умоводителю, чтобы не попасть в зависимость от кого-то из своей команды.

Не бывает людей, у которых все четыре квадрата одинаково развиты. Обычно ярко выражены одна или две буквы. Кроме того, многие люди в стрессовой ситуации меняют свой тип. На корпоративах очень заметно, когда подвыпивший скромняга вдруг начинает танцевать на столе, или обычно громче всех горланящий сотрудник в момент опасности прячет ушки и скрывается в толпе. И такие особенности своей команды тоже должен знать Умоводитель. С одной стороны, это источник риска, а с другой – скрытый резерв. Практика стресс-интервью используется некоторыми работодателями как раз для того, чтобы выявить коммуникационное альтер-эго кандидата. Для Святослава Игоревича DISC – это технология, которая помогает за кратчайший срок понять типологию своей команды и всегда знать, как и с кем обращаться. У нас на работе у каждого на столе лежит буклет с профилями всех сотрудников организации: от мала до велика. И перед тем, как созваниваться или встречаться с тем, кого плохо знаешь, можно заранее «познакомиться» и подобрать нужные слова. Смысл задачи и содержание сообщения останутся прежними – изменится только форма подачи.

В веселом советском мультфильме «Капитан Врунгель», созданном по произведению Андрея Сергеевича Некрасова, возникает момент, когда один персонаж совершает коммуникационную ошибку, а второй исправляет ее (см. QR-код). Врунгель просит помощника Лома найти третьего члена экипажа, так как это необходимое требование правил регаты. Лом приводит Фукса, потому что тот, как человек из мира криминала, разбирается в картах, – только не в навигационных, а в игральных. Происходит классическая ошибка найма (мы их разбирали в главе «Кадры») из-за слабого навыка коммуникации Лома. Ситуацию исправляет мудрый и добрый Врунгель, который каждой снасти на палубе дает маркировку в виде игральной карты, чтобы Фуксу было проще адаптироваться к жизни на корабле. Прием Врунгеля можно применять на практике.

Опыт

Однажды я попросил свою команду посчитать цену товара для отгрузки. Это было еще до формализации бизнес-процессов и внедрения ERP, поэтому я понимал, что задача нетривиальная. На всякий случай обратился сразу к пятерым сотрудникам – было интересно, насколько разойдутся их результаты. Все пятеро сделали по-своему. Самое смешное, что каждый посчитал правильно. Кто-то посчитал цену безубыточности от проданных контрактов, кто-то средневзвешенную цену по откупленному объему, а кто-то по откупленному-законтрактованному, но не оплаченному объему; кто-то среднюю цену на складе; с НДС и без НДС; на базисе FOB в долларах и на базисе EXW в рублях. Когда мы начали рисовать дерево всех возможных вариантов, оказалось, что значений условно одной и той же цены может быть больше 40. Так у нас родился глоссарий – иллюстрированный справочник с короткими аббревиатурами-обозначениями и расшифровывающими их пояснениями со схемами и картинками. Как Врунгель, мы пометили длинные и сложные названия короткими обозначениями. Коммуникация стала проще, жить стало веселей.

Разберем ошибки Пионера. В групповой коммуникации они в основном бывают двух типов: трата общественного времени и нарушение личных границ. Про трату времени мы будем более подробно говорить в главе «Время». Но не можем не упомянуть об этом здесь, потому что ошибка возникает из-за недочетов в коммуникации. Святослав Игоревич должен всегда помнить, что, собирая команду на совещание, он платит за эту встречу суммарной часовой ставкой всего коллектива. Часто на встречах два человека начинают подробно обсуждать технические детали и на 20 минут уводят всю встречу не туда. Остальные семь человек просто теряют время, а платит за эту потерю Пионер.

Нарушение личных границ – более частая ошибка Пионеров, которые забывают про давно известное правило: ругать лично, хвалить публично. Даже если сотрудник неправ и сильно подвел команду, начальник свой фокус должен держать на решении задачи, а не на выяснении отношений с провинившимся. Другими словами – «не выносить сор из избы». Разбор полетов нужно оставлять для личной встречи. Исключение составляют ситуации, когда сотрудники проверяют границы, попирая субординацию.

Опыт

Была у меня уже упоминавшаяся раньше помощница, Ольга. Закрывала много вопросов и практически любое дело я мог ей доверить. Все знали о ее приближенности ко мне и тоже относились к ней с уважением. Однажды на рабочей встрече я ставил сложную задачу, над которой команде пришлось бы работать на выходных. Ольга начала совершенно беспардонно строптивничать. Она была человеком с характером (за что я ее очень ценил), могла обострить любую ситуацию ради правильного решения. Но в данном случае, когда ситуация сама по себе была непростой, оппозиция Ольги могла привести к тому, что мы вообще бы не выполнили задачу. И мне пришлось жестко и публично проехаться по ней: я высказался про ее недостатки, неосведомленность, короткоумие. В общем, выпорол как сидорову козу (кстати, это выражение происходит от арабского «садар каза – приговор судьи», а не от козы несчастного Сидора). После того, как совещание закончилось и мы разошлись, я позвал Ольгу к себе в кабинет поговорить наедине. Объяснил, что она не оставила мне выбора, кроме как всем прилюдно показать, что я не теряю власти даже в спорных ситуациях. На мое удивление, она была совершенно спокойна и полностью мою позицию поддерживала, на тот момент уже осознав свою ошибку. Бывает, что нужно «бить своих, чтобы чужие боялись!»

А еще бывает, что Пионеру достается чужая команда в наследство. В таком случае авторитет «рукоприкладством» не завоевать. Здесь пословица «бьет – значит любит» не сработает. Там, где отношения еще не сложились, «бить» нельзя. Как тогда поступать, если подчиненные открыто нарушают субординацию? Приведем пример из жизни.

Опыт

Одна из самых сложных кадровых позиций в любой компании – сотрудники административного отдела. Это ребята и девчата, которые сидят на ресепшене, делают чай, встречают гостей, заказывают билеты, рассылают подарки. В административном отделе всегда большая текучка. Судите сами – (1) рядовым сотрудникам высокая зарплата обычно не полагается; (2) если, следуя УКМ, брать думающего, умного человека, то он через полгода, скорее всего, заскучает и попросится в другой отдел; (3) если взять глупого, то и работа самого административного отдела будет страдать. Собрать такой отдел из толковых людей с правильной мотивацией действительно сложно. И вот Соня, наш начальник административного отдела, методом проб и ошибок, аккуратной и внимательной селекцией собрала нам чудо-отдел из пяти замечательных комплементарных ребят. У каждого был свой функционал и фронт работ, но при этом один другого мог на время подменить, прикрыть тылы. Да и Соня нередко подключалась к операционке, потому что в прошлом сама все эти процессы делала руками. А потом она по личным обстоятельствам была вынуждена уйти. И мы нашли ребятам нового командира – решительную, системную и эффективную Розалию. Она нас устраивала: нравились ее хватка, подход к работе. Но и команду мы тоже хотели сохранить. И она, как назло, Розалию не приняла. Несмотря на все предварительные разговоры, и то, что сотрудники даже участвовали в собеседовании начальницы при приеме на работу, Розалия для них не стала Соней. Все было не так, непривычно, началось сопротивление, неповиновение, отторжение. В другой ситуации я бы дал Розалии полномочия самостоятельно решать – или, другими словами, увольнять строптивцев. Но здесь хотелось сохранить своих классных ребят. При этом никаких сложных проблем и противоречий не было – это чисто коммуникационная ситуация. Наши разъяснения про разные управленческие стили, что начальник имеет право на свою точку зрения, и прочие аргументы не действовали. Но удивительным образом сработала формула в виде моего особого прямого приказа сотрудникам административного отдела. После нескольких разговоров тет-а-тет с каждым я собрал всех вместе и сказал, что главное их задание на следующие три месяца – выстроить отношения с Розалией. «Если вы не доверяете ей, как она может доверять вам?» Все рабочие процессы – лишь инструмент для того, чтобы лучше познакомиться. Со своей стороны я пообещал, что в течение этих месяцев буду сверхтолерантен к качеству их работы и на косяки буду смотреть сквозь пальцы. Команда меня услышала и уже через месяц ситуация нормализовалась.

Пин-код

Святослав Игоревич знает свою команду и понимает, как нужно общаться с каждым. Это позволяет иногда отходить от классических правил и даже ругать кого-то прилюдно.

ПИН-код для этого раздела – методология DISC с четырьмя типами коммуникации.