Пионер проводит много времени с подмастерьем. Статус Петра I – вообще самый интимный из всех возможных ипостасей. Это как первый ребенок в семье – вся любовь ему, а в довесок и все ошибки воспитания. Даже если обе стороны этих отношений (и Пионер, и подчиненный) не умеют общаться и обладают кучей комплексов, все равно их коммуникация как-нибудь да выстроится.

Новые знания

Происходит это за счет второго закона материалистической диалектики Георга Вильгельма Фридриха Гегеля. Он ввел в область своих размышлений понятия количества и качества, а соавтор «Манифеста Коммунистической Партии» Фридрих Энгельс сформулировал соотношение между этими понятиями в виде закона: переход количественных изменений за пределы меры ведет к изменению качества предмета, то есть к его развитию.

Большое количество времени, которое проводят вместе Пионер и подмастерье, неизбежно приводит к тому, что коммуникация между ними выстраивается сама собой. Это происходит не по заранее спроектированному и проложенному маршруту, а скорее как поток воды, который в своем движении находит не самый короткий, но оптимальный маршрут из точки А в точку Б. Пионер в роли Петра I выступает и наставником, и тренером, и учителем. А подмастерье ему соответствует: он и ассистент, и адъютант, и заместитель, и ученик. Трудности возникают, когда подчиненный не дает результата и непонятно, что с этим делать. Возможны две разные ситуации – конструктивный прокол и деструктивный прокол.

Конструктивный прокол возникает, когда подчиненный подводит с результатом, но при этом нет открытого сопротивления или конфликта. Просто не вышло, не получилось. Тут Умоводителю важно понять корневую причину. Найти ее можно по матрице мотивации / компетенции. Если сотрудник не умеет и не хочет (левый нижний квадрат), то это вопрос не из главы «Коммуникация», а из главы «Кадры».

Умоводителю такой сотрудник не нужен и придется от него срочно избавляться. Если это вариант высокой мотивации и низкой компетенции (левый верхний квадрат) – значит, эта задача для подмастерья слишком сложная в текущей редакции. Пионер должен либо обучить, либо, что проще – декомпозировать до более простого уровня, потому что некомпетентность может проявиться из-за непонимания. Если Пионера не поняли – это проблема Пионера. В управлении есть такой важный постулат: ответственность за понимание лежит на объясняющем. Петр I должен сам подобрать слова, чтобы объяснить или обучить.

Новые знания

У Михаила Михайловича Зощенко есть немного колкий детский рассказ «Самое главное». Он про трусливого мальчика Андрюшу Рыженького, который ищет себя в жизни и по совету мамы учится быть то храбрым, то сильным, то умным. Делает это с высокой решительностью, правильной мотивацией, но все равно попадает впросак. В конце произведения его мама делится секретом успеха: «Я забыла Тебе сказать самое главное. Недостаточно быть храбрым, умным и сильным. Этого слишком мало. Надо еще иметь знания. Надо уметь грести, уметь плавать, ездить верхом на лошади, летать на самолете. Надо многое знать. Надо знать арифметику и алгебру, химию и геометрию. А для того, чтобы это все знать, надо учиться. Кто учится, тот бывает умным. А кто умный, тот должен быть храбрым. А храбрых и умных все любят, потому что они побеждают врагов, тушат пожары, спасают людей и летают на самолетах».

Совершенно другой случай, когда у сотрудника высокая компетенция, но низкая мотивация (правый нижний квадрат). Если Пионер начнет такому подчиненному нудно объяснять, как пошагово выполнить стандартную задачу, станет еще хуже. Скорее всего, сотрудник и мотивацию потерял от того, что слишком долго выполнял одно и то же, ему это наскучило. Такому персонажу надо дать более широкий взгляд на весь процесс и, возможно, больше ответственности. Звучит странно – он «накосячил», а ему работу посложнее. Противоречия тут нет – скорее всего, «накосячил» сам Пионер, вовремя не заметив такое состояние сотрудника. И тогда, действительно, гомеопатия в виде более сложных задач помогает.

Про матрицу мотивации/компетенции даже есть шутка. «Подходит сын к отцу и спрашивает: “Папа, а что такое некомпетентность и безразличие?” “Не знаю, сынок, да мне и по фигу”». Парадокс в том, что папа, как прототип настоящего Умоводителя, на самом деле дал лучший ответ сыну – не словами, а примером. Продемонстрировал свою некомпетентность и отсутствие мотивации что-либо менять, поместив себя в левый нижний квадрат матрицы.

Обычно Умоводитель «выталкивает» свою команду в правый верхний квадрат, где сотрудник и может, и хочет. Это стандартное, здоровое состояние подчиненного. Но даже в этом случае результата иногда нет. Выражается это в строптивости, саботаже, неповиновении, расстановке границ. Все это примеры деструктивного прокола.

В сюжете «Фитиля» 1966 года «Срочная работа» начальник вежливо упрашивает сотрудника «срочно сделать работу». Тот выдает нескончаемые аргументы, почему он не может. Заканчивается это абсурдной договоренностью о том, что сотрудник «срочно» сделает работу, как только вернется из отпуска (см. QR-код). Руководитель не справился с ситуацией и согласился на Пиррову победу, чтобы сохранить лицо. Так себе вариант.

Системно разобрать примеры деструктивных проколов сложно. Слишком разнообразны ситуации и изворотливы человеческие создания. Придумывают законы единицы, а обойти их пытаются миллионы. Но можно на разных примерах рассмотреть реакцию Умоводителя. Одна из самых неприятных ситуаций – это манипуляция со стороны подчиненных.

Опыт

Моя близкая подруга Ксюша возглавила важный отдел в одном из крупнейших PR-агентств страны. Ей в подчинение досталась команда из восьми человек, многих из которых до этого наняли полуслучайным образом (не по Универсальной Кадровой Модели). Одна молодая сотрудница в первый же месяц Ксюшиной работы на очередную поставленную задачу выдала такую фразу: «Вы знаете, вообще мне в другом месте предложили более высокую зарплату, я планирую уходить». Ксюша не растерялась и ответила: «Спасибо за честность. Рада за Тебя. Пожалуйста, к ближайшему понедельнику все свои рабочие документы сохрани в папке на сервере. На следующей неделе мы Твой уход оформим». Сотрудница не ожидала такого поворота и выдала: «Как, а мы даже не обсудим, почему я ухожу и что Вы могли бы сделать, чтобы я осталась?» Судя по всему, раньше такой прием шантажа не раз срабатывал. Но с Ксюшей волшебная палочка не прокатила. В этом примере сотрудница молодая, но на практике даже очень зрелые и опытные специалисты могут иногда бросаться фразами «я увольняюсь». Если это не продуманное решение, а манипуляция, чаще всего нужно не бояться обострения ситуации и повышать ставки.

Зрелые сотрудники знают, в какой момент «выступить» – когда самая жара, рук не хватает и многое на них завязано. Умоводителю в такой ситуации бывает страшно парировать ответом: «Дверь вон там». Наш опыт говорит о том, что в 90 % случаев на манипуляцию нельзя вестись. Даже если результатом противостояния будет увольнение строптивца, скорее всего организация от этого выиграет, а Вы сможете найти себе более достойного. Но есть 10 % ситуаций, когда сотрудник действительно обладает ключевыми компетенциями важными для срочной задачи. На нем держится уникальный поставщик, программный код только что вышедшего продукта, незавершенный проект в активной стадии. Если это так, поздравляем – в Вашем отделе появился новый стейкхолдер. Этот термин означает того, без кого невозможно работать. Стейкхолдерами могут быть инвесторы (а могут и не быть, если их права ограничены), могут быть банки (а могут и не быть, если их много и можно выбирать), может быть регулятор (если отрасль сильно завязана на действиях госорганов). Ну и конечно, сотрудник, если он вдруг стал уникальным и незаменимым. Когда отношения уважительно-деловые, то со стейкхолдерами можно прожить всю жизнь. Совсем другое дело, если появляются манипуляции. Как быть Умоводителю? А никак – краткосрочно ублажать строптивца подарками и обещаниями. Мы это называем «танцы с бубнами». Встает солидный, взрослый, уважаемый Петр I и начинает «танцевать» перед зазнавшимся подчиненным. Делает это ради спасения проекта. И параллельно запускает процесс дестейкхолдеризации – разными способами и ресурсами дублирует функционал строптивца, чтобы это был последний танец для него. Умоводитель обязан создать такую обстановку, при которой им нельзя манипулировать. С террористами переговоры не ведут.

В главе «Кадры» мы уже говорили, что Умоводитель должен быть честным, но не обязательно прямолинейным. Это особенно справедливо для коммуникаций. Манипуляция снизу вверх это шантаж, а манипуляция сверху вниз может быть и воспитанием, если она не лицемерна. Поясним это противоречивое высказывание. Только что мы обличали негодяев строптивцев-сотрудников, задумавших манипуляцию против начальника, а теперь говорим, что начальник имеет право манипулировать подчиненными. Это действительно так, если манипуляция, во-первых, на благо дела, и, во-вторых, не нарушает этики.

Опыт

В инвестиционной компании был Андрюха – сотрудник отдела продаж, который очень успешно притаскивал клиентов. Андрюха – сейлз от Бога, кого угодно мог уболтать. Но был нетерпелив к коллегам. И особенно к старшему бухгалтеру Ане, которая учитывала всех его клиентов, просила приносить отчеты о сделках. Нетерпеливость Андрюхи переходила всякие границы, когда он при всей команде мог на Аню «наехать» и своим острым словом по ней «пройтись». Ну а кому понравится, когда тебя за внешность называют «свинкой Пеппой», а иногда и «свиноматкой». А Аня – тихушка и интроверт, никогда не шла на открытый конфликт, но, естественно, переживала по поводу такой ситуации. При этом она закрывала большой фронт работ и была сильным сотрудником – не простым рядовым бухгалтером. Когда ситуация дошла до меня, я понял, что разговоры с Андрюхой не помогут. Как писал Роберт Грин в поучительной книге «48 законов власти»: побеждай действием, а не аргументом. Я посмотрел на конкретные обязанности Ани и точки пересечения с Андрюхой. Оказалось, что две трети его компенсации – ежемесячный бонус от продаж, который централизовано выплачивала служба казначейства всем продавцам компании. А данные по Андрюхе отправляла Аня. Я посоветовал ей из всех ее задач расчеты его бонуса делать в последнюю очередь, а если будут вопросы, ссылаться на другие срочные поручения от меня. И каждый месяц получалась такая история: продажи учтены, но бонус еще не рассчитан. Андрюха начал получать причитающееся с задержкой в месяц, и его эта ситуация категорически не устраивала. Был непродолжительный период публичного негодования в адрес казначейства, затем бухгалтеров, после чего он разобрался-таки в сути проблемы и пришел ко мне жаловаться на Аню. Представьте его удивление, когда я открыто сказал, что Аня так делает по моему совету. Потому что у нее тоже есть определенная власть и Андрюха должен научиться уважать ценные для Ани моменты. На следующий день Андрюха пришел на работу с тортиком и использовал все свои навыки продажника, чтобы восстановить отношения. С тех пор его бонусы не задерживались, а он никогда публично про Аню плохо не говорил.

Важно понимать, что не с каждым такой подход сработает. Кто-то воспримет манипуляцию сверху как предательство. Умоводитель должен чувствовать, с кем и в какой ситуации так можно поступать. Для чего тогда эта история здесь? Для того, чтобы показать уместность манипуляции со стороны начальника. Она была для общего дела? Конечно, проблемная ситуация исправилась. Она была этична? Да, и есть простой критерий, как это оценить. Если Умоводитель может открыто своему подчиненному, объекту манипуляции рассказать о своих действиях, то нарушения этики нет. Это как ругать за глаза. Считается, что это плохо. Но если Вы можете все те же слова повторить в лицо, то ничего плохого в этом нет. Обоснованная манипуляция сверху вниз – это не подковерная интрижка, а демонстрация сотрудникам власти в руках начальников. Когда Умоводитель встречает деструктивные проколы, иногда он должен свою власть показывать. Единственное ограничение – всегда оставаться честным.

В выпуске «Фитиля» 1970 года «Когда прижмет» начальник раздает обещания подчиненным в моменты слабости, но не собирается их выполнять (см. QR-код). К чему это приводит? К тому, что подчиненные вынуждены создавать ему такие моменты. Сотрудники знают, что только шантажом можно получить обещанное и не стесняются делать фундамент для шантажа. Умоводитель, конечно, такого не допускает.

Другой пример деструктивного прокола возникает, когда подчиненный ведет себя как ребенок. Он выдумывает отмазки, чтобы уйти от ответственности: капризничает, канючит, ябедничает. Многие Пионеры в таком случае совершают ошибку – принимают на себя роль родителя и начинают «подыгрывать». Читателям, у которых есть дети, возможно знакома ситуация, когда взрослые сидят за столом, а ребенок забегает в комнату и кричит какую-то смешную фразу. Сначала все реагируют позитивно, смеются и хвалят его. Он убегает, но возвращается через минуту, выкрикивая ту же фразу. Через некоторое время взрослые говорят: «Перестань, дай взрослым пообщаться». И даже начинают раздражаться. Но малыш не унимается. Чем больше и эмоциональнее те реагируют, тем ребенку веселее и интереснее. Единственное правильное поведение в такой ситуации – перестать обращать внимание на свое чадо. После трех неудачных заходов ему такая игра надоест, и он займется чем-то другим в своей комнате. Что сделали родители? Включили функцию «взрослых». Так и Умоводитель, когда его подчиненный включает функцию «ребенка», должен сохранять функцию взрослого, не «включать родителя»[12]. В частности, если сотрудник ведет себя так, что что бы ни сказал начальник, получается игра в «родителя-ребенка», единственный правильный вариант – выйти из общения. Это вообще нормальная история – попросить сотрудника пойти прогуляться и вернуться к обсуждению через три часа. Можно прямо сказать: «То, что я вижу, это не поведение взрослого человека. Я хочу разговаривать как взрослый со взрослым. Немного передохни, развейся, соберись с мыслями и приходи ко мне через три часа. Будем разговаривать как взрослые». На это мало что можно возразить. И начальник в любом случае имеет достаточно авторитета, чтобы прекратить встречу или перенести ее.

Иногда трех часов недостаточно. Например, с эмоциональными манипуляциями типа «я увольняюсь» лучше всего работает парирование: «Давай обсудим ситуацию. Возможно, мы где-то неправы. Надо разбираться». И когда строптивый сотрудник собирается сразу же начать вываливать все свои недовольства и хотелки, его нужно остановить: «Слушай, это вопрос важный и глубокий. У меня через 10 минут начинается запланированная встреча, а завтра я в командировке. В следующий четверг в 16:00 есть свободное время, целых полтора часа нам никто не помешает, приходи, и мы все обсудим». И лучше этот слот сразу зафиксировать через секретаря или помощника, или любого, кого можно призвать в свидетели. Чаще всего строптивец этого не ожидает и не успевает среагировать. Оказывается, что в организации есть вопросы, которые более приоритетны, чем его маленькая драма. И по опыту к 16:00 следующего четверга обычно уже все эмоции угасают и обсуждать особенно нечего. Тем не менее со стороны Пионера критически важно эту встречу не отменить, а провести.

Не всегда доходит до таких разговоров. Иногда сотрудник просто тестирует границы, либо пытается показать свою значимость и влияние. Когда я вижу, например, что обсуждение важного вопроса уходит не в ту сторону (в слишком технические детали, или в выяснение отношений и жалобы на коллег), я люблю задать такой вопрос: «Ты знаешь, какая у нас задача?» Человек, включивший ребенка, начинает сразу обороняться: «Завезти на маслозавод нашу сою, переработать в масло, отгрузить на танкер». Я повторяю вопрос: «Ты понимаешь, чего мы хотим достичь?» Сотрудник уже немного конфузится, но пытается конкретизировать: «Мы хотим заключить договор с заводом, чтобы он переработал наше сырье». Я продолжаю: «Я не спрашиваю, что нужно сделать. Мне интересно, знаешь ли Ты, какая задача?» Так может еще несколько раз повториться, и в какой-то момент, сотрудник наконец понимает, что от него хотят и отвечает: «Знаю». В этот момент он превращается во взрослого, и тогда я закрываю ситуацию фразой: «Ну и отлично, если знаешь – иди и выполняй».

Еще бывают ситуации, когда детская позиция проявляется в виде ревности. Представьте, что Петр I согласовал расширение отдела и пытается найти дополнительного сотрудника, потому что с одним подмастерьем уже никак не получается весь объем работы переварить. А подчиненный ревнует, как Вадим из главы «Кадры», который не хотел брать себе коллегу. Причем сам сотрудник может быть с головой завален делами, семью давно не видел, про выходные забыл… Но! Ревность не дает ему смириться с тем, что теперь кроме него рядом с начальником будет еще кто-то. Надуманные проблемы, эмоциональные вспышки, срывы дедлайнов и проектов, несмотря на переработку, профессиональное выгорание – это все проявление ревности на работе. Лечится она принудительным возвращением человека в состояние взрослого и разговором по душам.

И еще один момент, который должен учитывать Умоводитель при коммуникации, – это синдром отличника. Некоторые сотрудники, которые привыкли всегда все делать правильно, не любят признавать свои косяки. А большой поток работы и высокая нагрузка так или иначе приводят к тому, что они ошибаются. Но синдром отличника мешает признать свой «недокрут». И начинаются отговорки и отмазки. Если Умоводитель чувствует, что сотрудник просто забыл или упустил задачу, можно использовать показательное выступление.

Опыт

Однажды я попросил подчиненного собрать аналитику по производителям платиновых руд в мире. Нужно было найти себестоимость добычи руды для каждого месторождения. Задача непростая, потому что информация закрытая. Но и времени на выполнение я дал больше недели. Можно было поискать по новостям, мнениям аналитиков и постепенно собрать всю картину. Сотрудник мой задачу успешно профилонил, и я примерно понимал, какие у него будут отговорки. Поэтому перед тем, как позвать его, я сам в поисковике попробовал что-то найти. Действительно, оказалось не просто. Но на четвертом варианте запроса я открыл результаты поиска, и пятая ссылка дала информацию по одному из месторождений. Поэтому, когда я пригласил на беседу подчиненного, а он «включил ребенка» и начал жаловаться, что информации нет, я сделал удивленные глаза и ответил: «Как это нет?». Сразу за этим я при сотруднике зашел в интернет, сделал правильный запрос и как будто случайно кликнул на первую попавшуюся ссылку, которая выдала данные. Со стороны выглядело так, что я действительно просто знал, как искать. И сотрудник понуро и пристыжено уполз выполнять задачу.

Тут важно отметить, что у Умоводителя нет цели обхитрить своего подчиненного. Более того, если сотрудник честно искал данные и эта ссылка – единственная точка информации, он сразу об этом скажет до того, как я ее открою. Поверьте, я был в таких ситуациях, когда сотрудники говорили, что эти данные они тоже нашли, но больше ничего нет. И это означает, что они не профилонили задачу. Я понимал, что действительно надо помочь и дальше мы уже продолжали вместе обсуждать, как решить задачу.

Пин-код

Умоводитель должен знать, что для Петра I самое важное – научиться различать конструктивные и деструктивные способы коммуникации.

А в качестве ПИН-кода используйте образ мальчика и папы, как пример деструктивного поведения (роли ребенка и родителя) и матрицу мотивации/компетенции («Не знаю, сынок, да мне и по фигу!»).

Такое разделение на три эго-состояния (ребенок, родитель, взрослый) предложил психолог Леонард Бернштейн, больше известный как автор бестселлеров Эрик Берн.