Коммуникация – это обмен информацией во все стороны. В начале главы мы уже писали, что в нашей культуре есть слабые места по этой части. Судите сами. Начнешь рассказывать о том, как сам что-то сделал хорошо, – подумают, хвастаешься. Объясняешь, что другой сделал плохо, – ябедничаешь. Вывод простой – лучше молчать. Как в известном анекдоте, аналогов которому в других языках я не встречал: «Мыши плакали, кололись, но продолжали есть кактус». И многие действительно предпочитают молча сопротивляться обстоятельствам, даже если они им не по силам. На уровне обычного сотрудника такая тактика может худо-бедно сработать, ведь ответственность за провал в любом случае будет на начальнике. А вот для Пионера подобные ошибки губительны для карьеры. Наш опыт говорит о том, что, если Вы научились правильно выстраивать коммуникацию еще на этапе Ильи Муромца, то, став начальником, сможете избежать многих неприятных моментов. А что значит «правильно»? Если начальник знает, какие хобби у подчиненных, помнит, как зовут их детей, регулярно интересуется здоровьем и приглашает вместе посмотреть футбол – так правильно? Да, но недостаточно. Это лишь одна из трех функций коммуникации – общение. Каждый день собирать сотрудников и рассказывать им, как прошла встреча с партнерами, какие планы на следующий квартал, что ожидают от команды – тоже правильно, но и этого мало. Это другая функция коммуникации – информирование. Если начальник после важной встречи, завершения проекта, проваленных переговоров обсуждает с командой, что было хорошо, а что нужно исправить, и советуется, что он со своей стороны мог сделать лучше, – это третья функция коммуникации, обратная связь. Умоводитель в коммуникации реализует все три функции, иногда раздельно, а иногда и во время одной встречи – в зависимости от ситуации.

Общение мы не будем рассматривать подробно, потому что этот навык каждый развивает постепенно в соответствии со своим характером. Есть более общительные люди, а есть менее. Вряд ли можно себя быстро переделать. Интерес для нас представляют сложные моменты и общие принципы. В разделе «Святослав Игоревич» мы расскажем об универсальном инструменте, который помогает облегчить коммуникацию с командой. Им может пользоваться любой, даже самый беспросветный интроверт. Две другие функции обсудим более подробно.

Информирование – это то, к чему Илье Муромцу нужно себя приучать. Причем работает оно в обе стороны. Умоводитель должен быть проинформирован сам и проинформировать всех, кого следует. Часто бывает, что сотрудники приходят на важную встречу «голыми», взяв только себя любимого. А там обсуждают задачи, дают поручения, начальник объясняет, что надо сделать. В этот момент все кажется понятным и логичным. Но встреча заканчивается, и, как в сказке, карета превращается в тыкву. Сотрудник остается один на один со своими мыслями, которые начинают потихоньку разбегаться в разные стороны. В «Книге джунглей» есть целых два пункта, посвященных этому вопросу:

• из п. 1.1.: Убедись, что Ты понял задание! Нет глупых вопросов – лучше задать глупый вопрос, чем сделать неправильно; если есть хоть какие-либо сомнения – уточни смысл задания; повтори Старшему своими словами, как Ты его понял (вспомни, что в хороших ресторанах официанты всегда повторяют Твой заказ); если сомнения возникли в процессе выполнения задания – не стесняйся позвонить, написать сообщение, чтобы снять вопросы.

• из п. 1.2.: Не полагайся на свою память – записывай все, что говорит Старший: всегда носи с собой блокнот и ручку; всегда записывай все, о чем говорят и что Тебя просят сделать Старшие, даже самые очевидные вещи, т. к. то, что понятно сейчас, забудется и будет непонятно потом; всегда перед тем, как начать делать пометки или записывать задание, указывай в начале страницы дату, тему и всех присутствующих; если Ты получил задание сегодня, а планируешь начать делать его завтра – обязательно перечитай записи в блокноте в этот же день, т. к. может оказаться, что нужно подготовиться к выполнению задания.

Умоводитель сам заботится о том, чтобы его должным образом проинформировали.

Опыт

Однажды мы готовили важную презентацию, с которой наш начальник должен был отправиться к клиенту. Я был аналитиком и в параллель со мной работал Гоша – напористый, умный, цепкий, образованный – идеальный конкурент. Первый раздел презентации был мой, второй Гошин. Мы подготовились для проверки с начальником. Я распечатал свою часть, Гоша свою. На встрече босс взял мои слайды и начал давать комментарии, самостоятельно делая пометки в документе. Мне все было понятно, и я просто внимательно слушал, чтобы не упустить важные детали. Затем настал черед Гошиной части. Он одну копию своей части дал начальнику, а вторую положил перед собой. И начал в наглую копировать начальника, записывая каждый комментарий, который тот делал у себя. Меня Гоша прям взбесил тогда – он специально всем видом демонстрировал свою дотошность и прилежность. Я, конечно, свое раздражение никак не показывал, также спокойно сидел и слушал комментарии. Когда мы уже почти закончили, в переговорную зашла ассистент еще более высокого босса и попросила нас всех срочно зайти к нему в кабинет. Так одна встреча перешла в другую, где были еще поручения по другому проекту. После этого наш прямой начальник убежал дальше, и только тогда я понял, что не забрал у него слайды своей части с его пометками. Уверенный в себе Гоша проследовал к своему столу – ему было с чем работать. А я так и остался стоять в недоумении. Я, конечно, напряг все свои извилины, чтобы вспомнить правки, и около 30 % восстановил по памяти. Но начальник, конечно, был сильно недоволен моей работой. А все потому, что я не смог сохранить свою информированность.

Илья Муромец должен не допускать такой ситуации ни в отношении себя, ни в отношении тех, с кем работает. В главе «Контроль» мы уже говорили про важность регулярных отчетных встреч. Для нормальной коммуникации с начальником не нужны ни причины, ни повод. Умоводитель держит своего начальника в курсе дел без напоминаний и запросов. Самый неправильный звонок от начальника – когда он спрашивает о статусе задачи. А правильный – с благодарностью за выполненную работу и с новым поручением. Не надо ждать, когда грянет гром и случится страшное.

Когда мы только начинали работать в экспорте продовольствия, нашим единственным и очень важным клиентом была крупная турецкая компания. Каждый месяц Стас мне говорил: «Пора ехать в Стамбул». А мне казалось, что все в порядке, мы справляемся, поставки идут без задержек. Но вот мы, напрашиваясь в гости, приезжали в Стамбул, встречались с командой нашего клиента, обсуждали текущие дела… и всегда неизбежно находили небольшие разночтения, которые через пару недель могли бы вырасти в настоящую проблему. На протяжении нескольких лет каждый месяц мы обнаруживали такие мины замедленного действия. Другими словами, одной этой профилактикой повышения уровня информированности Стас избавил нас от десятков сложных ситуаций. И еще такой момент: когда два человека вместе натыкаются на спорные вопросы, они сразу пытаются их решить и часто находят выход. Когда проблему находит кто-то один (например, покупатель заметил, что в договоре стоят не те числа, о которых договорились), возникают негативные эмоции и пропадает доверие. Большинство обычных руководителей не утруждают себя лишними поездками и летят на объект, когда уже нужно «тушить пожар». И встречают гнев, обвинения, недоверие. Иногда ситуацию вообще не удается спасти. Профилактический визит для повышения информированности всегда более эффективен, чем «пожаротушение».

Третья функция коммуникации – обратная связь. Как говорят мудрые люди, опыт не бывает плохим или хорошим, опыт – это просто опыт. Точно так же и обратная связь – это всего лишь обратная связь. В теории она не должна нести эмоциональную окраску ни у говорящего, ни у слушающего. Тем не менее все мы люди. И не всегда умеем правильно получать обратную связь. В основном, потому что ее неправильно дают, и возникает защитная реакция. Задача Умоводителя – приучать свою команду относиться к этому спокойно. Проще всего это начать делать, раздавая похвалу. Любой опытный родитель знает, что хвалить ребенка нужно в разы чаще, чем ругать. А так как поводов для критики немало, а хвалить кажется, что не за что, то и воспитание оказывается сложной наукой. С сотрудниками такая же история. Во многих компаниях проводят «разборы полетов», и это означает, что будут обсуждать ошибки и наказывать проштрафившихся. Мы у себя называем такие встречи «well done meeting». С одной стороны well done – сильная прожарка стейка (не будем щадить тех, кто не доработал), с другой стороны, дословно переводится как «хорошо сделано» (порадуемся успеху и похвалим за труды). Это не наше изобретение – мы подсмотрели его у иностранцев и аккуратно адаптировали под себя, учитывая особенности родной культуры.

В коммуникации культурные аспекты вообще играют особую роль. В моем детстве в 90-е годы были очень популярны иностранные фильмы про восточные единоборства. И они все как один показывали сэнсэя – главного учителя, который буквально издевался над своими учениками. Не только бил их палками, но и постоянно говорил гадости. Для восточной культуры, возможно, это естественный формат. Но для нас он не подходит. К сожалению, не я один смотрел в детстве эти фильмы. Сегодня есть много тренеров, преподавателей, начальников (необязательно даже высокого уровня), которые считают, что право учиться у мастера заслуживает только тот, кто готов все вытерпеть. А в нашей культуре такое не приживается. Жизнерадостные, спокойные тренеры и репетиторы, которые хвалят учеников, оказываются более востребованными. Умоводитель обязан про это помнить и подмечать каждый удобный повод, чтобы похвалить.

А как быть, когда подчиненный правда накосячил и надо бы его пожурить немного? В западных бизнес-школах нас учили, что начинать нужно на позитивной ноте. Опять же в западных бизнес-школах нас учили, что заканчивать надо тоже на позитиве. Когда же тогда ругать? Посередине? Получается такой монолог: «Маша, ты большая молодец, подготовила выездную стратегическую сессию на 15 человек. К сожалению, транспорт был плохо организован, не продумано питание, а заселение в номера не распланировали заранее, из-за чего все переругались, не добравшись до места, и сессия не задалась. До Тебя нельзя было дозвониться и обратно часть сотрудников уехала своим ходом. Но ты умница, и мы верим, что в следующий раз у тебя все получится». Что не так в этом тексте? Слишком лицемерно. Очень быстро сотрудники начнут вздрагивать при фразе «Ты молодец», ожидая после нее потока обвинений. Мы такую технику «хвалить-ругать-ругать-ругать-хвалить» не поощряем и называем нелитературным словом «говнобургер», да простят нас сторонники высокого стиля. Действительно, снизу булочка, сверху булочка, а посередине какашка. Так делать не стоит.

Настоящий Умоводитель, когда хочет показать, в чем ошибка подчиненного, сразу переходит к делу. Можно добавить одну короткую фразу, которая подготовит собеседника, например: «Сейчас буду тебя ругать», или «Хочу дать тебе обратную связь», или «Есть кое-что, что мне не нравится». Я иногда говорю так: «Нам с тобой еще работать и работать, поэтому считаю своим долгом указать на один момент». И после этого нужно обсуждать конкретно, что можно было сделать лучше, объясняя, почему это важно. При таком подходе не требуется первая булочка-похвала (сразу к делу), и нет нужды для второй булочки, так как у сотрудника не возникает плохого послевкусия.

Читатель может спросить, почему мы про это пишем в разделе «Илья Муромец»? А потому что Умоводитель, даже не имея еще подчиненных, все равно общается с коллегами, партнерами, начальником. Про первых двух все понятно, а как быть с начальником – ему ведь не скажешь: «Буду тебя ругать». Есть, конечно, управленцы, которые уже научились собирать обратную связь и сами спрашивают подчиненных: «Я не сильно давлю?», «Как, на ваш взгляд, прошло мое выступление?», «У меня получилось всем дать высказаться на встрече?», «Есть что-то, что я мог сделать лучше?. Чаще всего, это, конечно, не так. Таких фраз Вы не слышите, и Ваше мнение особо никого не интересует. Это не повод отчаиваться. Начните запрашивать обратную связь сами. После ответственного задания, мини-проекта, важного поручения попроситесь к своему начальнику на пятиминутный разговор и прямо спросите: «В данном поручении все было выполнено, как Вы ожидали?» Во-первых, у него часто есть свое видение, как должно быть сделано, но он не будет из-за ерунды «цепляться». А при такой постановке вопроса как раз есть возможность подсветить важные детали. Во-вторых, это как будто фиксация законченного дела. Как открыть бутылку шампанского после завершения проекта. Просто нужно быть готовым и к короткой фразе «все в порядке, нечего обсуждать», и к неожиданно длинному потоку жалоб, что на самом деле все было плохо. Важно сохранить в этом разговоре настрой ученого-исследователя, подрабатывающего репортером-документалистом. Человека в такой роли никакой ответ не сможет расстроить, вывести из баланса. Если Вы до этого обратную связь никогда не собирали, возможно, будет психологический барьер – трудно сделать первый шаг. Так же трудно, как задать после секса вопрос: «Что было хорошо, что понравилось и что можно было сделать лучше?» Специально приводим здесь такую аналогию, чтобы на всю жизнь запомнить, насколько важна качественная обратная связь. Бывают случаи, когда Пионеры начинают воспринимать этот инструмент, как повод пожурить сотрудника или даже просто помусолить ситуацию. И кажется, что сеанс обратной связи был проведен, а желаемого результата нет. Чтобы это исправить, надо сначала выяснить, какую именно ошибку совершает Пионер. Тут дело не только в подборе слов, интонации, особенностях рабочей задачи. Для обратной связи важны (1) степень заботы и (2) уровень требований. Матрицу из этих параметров предложила использовать современный нам автор книги «Радикальная прямота» Ким Скотт. Если по горизонтали (по возрастанию) расположить уровень требований, а по вертикали – уровень заботы, получится система для поиска идеальной обратной связи.

Посмотрим на правый нижний квадрат, где одновременно жесткие требования и низкая степень заботы. Неспроста он называется «Агрессия». Выглядит такая коммуникация как жесткий наезд: «Почему не было сделано? У тебя всегда одни отговорки! Ты вообще работать не умеешь. Всегда одно и то же». Это мы еще смягчаем. Думаю, что нашим читателям случалось слышать или даже получать «обратную связь» не только в нелитературных – в непристойных выражениях. Это и есть агрессия, когда требований много, а заботы нет. Про людей, которые так общаются, говорят просто и однозначно: «относится к людям как к говну».

Левый нижний квадрат про другую историю. Здесь не будут жестить, но и правду никогда не скажут, а вот настроение испортят на весь день. Там низкая степень заботы и низкие требования. Представьте, что сотруднику нужно выступить с презентацией перед целой комнатой начальников. Он ждет в приемной, прокручивая текст в голове, настраивается на выступление. Вдруг к нему подходит коллега и говорит: «Ты чего так плохо выглядишь? Такие мешки под глазами, бухал что ли всю ночь? Может Тебе на другой день перенести?» Каким бы ты ни был профессионалом, после такой «обратной связи» уверенность гарантировано упадет. Этот квадрат называется «Манипуляция». Здесь нет искренности, а мотивы обратной связи ложны. Здравомыслящему читателю может показаться странным такое поведение начальника или коллег, но каждый из нас с ним точно сталкивался. Такую среду обычно называют токсичной. Левый верхний квадрат содержит высокую степень заботы и низкие требования и называется «Сочувствие». Кажется, что это правильный путь для коммуникации – не будет конфликтов и обид. Многие Пионеры, которых жизнь помещала в нижние квадраты (агрессия и манипуляция), начинают с коллегами и подчиненными общаться в формате сочувствия по принципу «я хороший, я не такой». Только от этого нет никакой пользы. Избегая трудных бесед и конфликтов ради сохранения отношений, вы замалчиваете обиды и копите проблемы. Как следствие – лишаете друг друга возможности роста и развития. Можно вспомнить сказку Ганса Христиана Андерсена «Новое платье короля», где придворные боялись сказать, что «король-то голый!» Получается, сочувствие не тот посыл, который нужен для продвижения. Представьте себе спортсмена, который тренируется изо всех сил, сгоняет несколько потов, чтобы поставить рекорд. А когда возвращается в раздевалку, ему говорят: «Бедняжечка, так устал сегодня. Давай завтра отдохни лучше, нельзя так себя напрягать». Есть тут забота? Конечно. А польза? А вот пользы нет.

Выходит, что единственный верный путь – «Радикальная прямота» – правый верхний квадрат. Там есть и высокая забота, и жесткие требования. Как однажды сказал умнейший философ современности Джордан Питерсон: «В поисках правды мы всегда рискуем обидеть собеседника». Самое сложное – честно и прямо говорить человеку неудобные вещи. Помню в начале карьеры я присутствовал на совещании, где минут 20 обсуждали, как одному из сотрудников купить новый костюм. Потому что в том, в котором он приходил на работу, нельзя было показываться клиентам. Я тогда очень удивился, что взрослые люди на полном серьезе беспокоились о том, как сказать ему об этом, чтобы не обидеть, но достичь изменений. Хороший показатель того, что обратная связь работает, когда после радикальной прямоты не только есть рост и развитие, но и качество общения повышается, становится проще говорить на сложные темы. В семейных отношениях (с детьми и второй половинкой) именно этот фактор позволяет разобраться в проблеме, копнуть глубже, понять друг друга.

Три метода Ильи Муромца для коммуникации: общение, информирование, обратная связь.

Пин-код

ПИН-код для этого раздела: две фразы «Пора ехать в Стамбул» и «Что я могу сделать лучше?», а образы для фраз мы предлагаем читателям подобрать самостоятельно.