Начнем рассказ с двух жизненных историй о том, как Пионеры в роли Петра I искали себе подчиненных, и чем это закончилось. Первая – про талантливейшего начальника нашего экспортного отдела, Надю.
Опыт
Надя очень цепкая, вгрызается в детали и раскручивает любую проблему. При этом яркая, с сильным характером, да еще и перфекционист – очень требовательна к себе и, неизбежно, к окружающим. Надя присоединилась к нам практически в самом начале, когда еще ничего не было. После того, как мы отправили первые 10 кораблей, стало понятно, что она зашивается – нужен ей помощник. Я тогда проявил слабость и совершенно не помогал Наде в этом кадровом процессе. Тоже был немного перфекционистом – считал, что каждый сам должен знать, как нужно работать. И вот Надя после нескольких собеседований приводит первого человека – девчонку. Мы наконец-то выдыхаем – теперь будет проще. Но проще не становится – в офисе слышен гром и летают молнии. Надя пытается от девчонки добиться того же, что требует от самой себя. Продержалась эта конструкция где-то месяц. Я очень спокойно, по-философски, полагая, что первый блин комом, предлагаю ей сделать выводы, провести работу над ошибками и заново искать человека. Появляется вторая девчонка – по общим ощущениям более толковая, адаптивная, ответственная, чем первый кандидат. Надя всю душу начинает вкладывать в нового сотрудника. Что вы думаете? Три месяца продержались эти отношения. И сотруднику было некомфортно, и Надя недовольна. Следующим кандидатом стал парень – серьезный, вдумчивый, настроенный учиться и расти. Возможно, был он немного небыстрым, пару раз отреагировал не моментально, хотел все обдумать, что и определило вердикт от Нади.
Парень, которого Надя нашла после этого, был быстрым и хватким. Он и в коллектив вписался, и старался браться за любые поручения. Я даже не могу вспомнить, что там именно было не так, но с ним тоже расстались. Надя очень переживала. Весь этот период кадровой нестабильности ей приходилось работать за троих: (1) за себя, как сотрудника экспортного отдела; (2) за себя, как управленца, учителя и наставника; (3) за своего подчиненного. Кроме того, все вокруг тоже наблюдали эту ситуацию и естественным образом появилась ирония. Наш начальник службы безопасности, проходя мимо зоны, где работала Надя, всегда напевал: «Какая боль, какая боль. Надя, подчиненный, пять – ноль». Сейчас об этом легко писать, и Надя, скорее всего, прочитает эти строки с улыбкой, так как у нее давно уже идеально выстроенный отдел с большим количеством сотрудников. И я горжусь Надей за то, что она тогда не сдалась. Ни после первой ошибки, ни после второй, ни после четвертой.
Вторая история про юного и амбициозного Вадима, который в начале 2000-х годов работал в инвестиционном фонде.
Опыт
Фонд был крупным по объему средств под управлением, но с очень компактной командой. Вадим работал аналитиком и все инвестиционные возможности самостоятельно изучал, а потом либо критиковал, либо выносил на рассмотрение инвестиционным директорам. В офисе он даже оброс славой человека, который решает судьбу проекта. Несмотря на свой невысокий ранг (это самая младшая позиция в таких учреждениях), Вадим обладал сильными аналитическими качествами и вгрызался в детали финансовой отчетности компании и в особенности операционной модели бизнеса. Поэтому всегда имел аргументы для подтверждения своей позиции. Дела у фонда шли хорошо и управляющий совет принял решение расширяться. Вадиму сказали, что скоро у него появится коллега – возьмут еще одного аналитика. Вадим, не будь дурак, резонно отметил, что нужно найти самого лучшего, и вызвался помочь с подготовкой тестовых заданий для кандидатов. Замысел у него был простой. Не желая терять статус «решающего судьбу», Вадим задумал сделать такой тест по математике, финансам, инвестиционному анализу и портфельному менеджменту, который просто окажется никому не под силу. Все выходные он искал и сам выдумывал задачки, чтобы от кандидата не только требовались точные знания всех финансовых и инвестиционных формул, но и смекалка. Начальникам Вадима было приятно, что их сотрудник так трепетно отнесся к задаче. Но через два месяца эта приятность сменилась непониманием, а еще через месяц раздражением. Раздражение было от собственного бессилия, так как любые попытки объяснить Вадиму, что тест, возможно, «сложноват», разбивались о его возражения: «Это же элементарно». И, действительно, если Вадим мог в любой момент каждую задачку решить и объяснить, значит, во-первых, тест решаем. А во-вторых – если возьмут кого-то, кто не справился, то сразу будет понятно, который из аналитиков станет старшим. Вот такой цугцванг (позиция в шахматах, где игрок вынужден ходить, но любой его ход приводит к поражению) поставил Вадим вполне себе умным и опытным начальникам. Но дальше произошло невероятное. Один из кандидатов на позицию по имени Витя вдруг взял и решил все задачи – правильно, дерзко, показав глубокое понимание науки. Поясним, что имеется в виду. Представьте, что Вас попросили написать Теорему Пифагора. И это простая задачка на один балл, а Вы взяли и повысили сложность до пяти баллов, приведя не саму теорему, а ее доказательство через площади четырехугольников. Или Вам сказали написать формулу для нахождения корней квадратного уравнения с дискриминантом. А Вы взяли и алгебраически вывели ее через уравнение квадрата суммы. То есть, это такой пример, когда испытуемый насмехается над экзаменатором, показывая, что он с уважением относится к таким простым задачкам и не может их решать конвенциональным методом. Вадим был в шоке. Но не в негативной коннотации – ему было дико интересно узнать, кто же тот человек, который смог все решить. Он назначил Вите встречу на обед, в 14:00, в дорогом ресторане в центре Москвы. Они просидели до восьми вечера, разговаривая про инвестиции, бизнес, планы на будущее. На следующее утро Вадим подал заявление об увольнении и больше не приходил на работу. А еще через месяц Вадим и Витя открыли свою собственную инвестиционную компанию, которая работает до сих пор. В попытке избавиться от конкурента, Вадим приобрел себе партнера и друга.
О чем эти две истории? О двух разных подходах к поиску сотрудников себе в команду. Как говорится, можно за один день написать картину и потом целый год искать покупателя, а можно полгода писать картину и продать ее за один день. В подборе персонала, а это для всех Ипостасей есть ключевая грань кадрового вопроса, действует такая же аналогия: можно найти сотрудника за одну неделю и потом целый год пытаться его уволить либо полгода искать человека, который останется с Вами на всю жизнь. Настоящие Умоводители знают, что «срочно закрыть вакансию» – это либо временное решение, либо глупое. Иногда везет и первый попавшийся человек оказывается тем, кого искали. Но это редкость и совпадение.
Умоводитель, который играет в долгую и выстраивает стратегию роста, должен оперировать системными решениями, а значит – не полагаться только на удачу. Почему вариант с быстрым поиском нерабочий? Попробуем совсем дикую аналогию. Стоит перед Пионером задача найти собаку, которая будет сидеть в будке и охранять склад с ценным товаром. Пионеру кажется – ну что тут можно придумать? Возьмите такую, которая громче всех лает, чтобы воришек отпугивать. Ну и хедхантеры начинают искать существо под эти требования. Находят самого голосистого. Пионер приходит на склад, а там в будке сидит петух. Ему немного странно, но хедхантеры уверяют, что из всех существ, которые откликнулись, он был самым громким. Тут и не поспоришь. Только вот если воришки звука не испугаются, а полезут дальше на склад осуществлять свое темное дело, поможет ли петух защитить товар? Нет. Более того, как бы петуха ни кормили, подстригали, тренировали, на результат это не повлияет. У сотрудников НКВД в 30-х годах прошлого века была в ходу такая фраза: «Ошибки отбора не исправляются обучением». Нельзя взять на работу петуха и, посадив в будку на цепь, быть спокойным за судьбу склада.
Получается, что отбор – важнейший этап кадрового процесса. Большинство же Пионеров этого не осознают. Они совершают одну из трех ошибок. Первая ошибка – быстро закрыть вакансию. Мы уже об этом начали писать. Обычно так делают те, кто очень спешит и кому не терпится показать результат, либо наоборот – кто долго тянет, запускает дела и начинает на грани нервного срыва искать себе спасательный круг в виде сотрудника. Причем даже опытные управленцы иногда такую ошибку совершают. Когда старшие начальники готовы выделить ресурсы и ждут результат, то кажется, что все средства и методы хороши. Испытывая такое давление, даже опытный Пионер может поддаться и попытаться закрыть вакансию за неделю. А мы уже писали выше, что это в 90 % случаев ошибка. Поэтому, оказавшись в такой ситуации, очень важно быстро ее распознать. Умоводители не безгрешны – когда нужно мгновенно принимать решения, тоже могут ошибиться. Важно, что отличает Умоводителя от Пионера, – это скорость, с которой он признает и исправляет свои промахи. Умоводители ошибаются, поторопившись и наняв не того. Затем быстро осознают это и также быстро увольняют. Ситуация уходит в историю, а Умоводитель движется дальше. Кажется, что все логично. Но начинающий управленец часто поступает иначе.
Опыт
Однажды мой генеральный директор по зерновому бизнесу Наташа решила, что ей нужен собственный закупщик – в противовес уже сформированной и работающей команде. Решение было странное и спорное, но Наташа, видимо, имея свое обоснование этому, быстро реализовала задумку, взяв человека с рынка. Это незамедлительно вызвало внутренний конфликт, так как никто из отдела закупки (в том числе и начальник) не был в курсе таких планов. Одним неосторожным решением она настроила против себя существенную и значимую часть коллектива. Непростая история, но и она могла бы развиваться по различным сценариям. Например, Наташа быстро поняла бы свою ошибку и через месяц с человеком распрощалась. Жестоко по отношению к сотруднику? Да, и, может быть, некрасиво. Но все равно правильно – сразу исправить ошибку. Возможен и другой вариант. Наташа берет нового человека полностью под свое крыло, определяет функционал, который не конфликтует с основным отделом закупки, оберегает и развивает нового сотрудника, пытаясь «переизобрести» для него роль. Чтобы у сотрудника были все-таки другие задачи, но при этом Наташа всегда могла его компетенциями в закупках воспользоваться. Это тоже признание и исправление ошибки, более трудным и рискованным способом, но исправление. Наташа пошла по третьему пути – раз это закупщик, пусть он теперь будет в команде отдела по закупкам. И новый сотрудник попал не к тем людям, которые его отбирали и приглашали. Дали полномочия, дали все необходимое для работы. Глава отдела закупки стал его формальным начальником. Как вы думаете, к чему это привело? Через девять месяцев с новым сотрудником благополучно распрощались. Наташа его отпустила от себя, а в основной отдел он так и не смог интегрироваться. Свой среди чужих, чужой среди своих. Видя такие истории, понимаешь, что честнее и проще для всех было бы его уволить через месяц. Так что, совершив первую ошибку – быстро закрыв вакансию – исправлять ее нужно тоже быстро.
Вторая ошибка Пионеров при найме – не придавать значения описанию вакансии, дать очень расплывчатое задание на поиск кадровикам. Тоже распространенная история. Пионер ставит задачу кадровому отделу найти бухгалтера, но не уточняет, кто именно ему нужен (мы подробнее опишем это, когда будем разбирать Универсальную Кадровую Модель в разделе «Святослав Игоревич»). А кадровый отдел запускает эту вакансию в работу и начинает отправлять кандидатов Пионеру. Просмотрев человек 40, бедный Пионер уже начинает верить, что в мире остались только кривые и косые нерадивые врунишки. Любимая его фраза на этой стадии: «Нормальных людей нет». Кстати, первый признак этой ошибки у Пионера – это слова о том, что «новое поколение уже не то», или, перефразируя Михаила Юрьевича Лермонтова: «Да, были люди в наше время, не то, что нынешнее племя: Богатыри – не вы!» Обычно такой процесс поиска, в отличие от ситуации с первой ошибкой, затягивается на несколько месяцев. Несчастные кадровики продолжают предлагать новых кандидатов, а Пионеру все не подходят. Это можно прокомментировать фразой, которую приписывают Альберту Эйнштейну: «Безумие – это точное повторение одного и того же действия раз за разом в надежде на изменение. Это и есть безумие». Не меняя технического задания для кадровой службы, Пионер ждет, что найдется удачный кандидат, но смотрит всех подряд. Когда ко мне приходят с такой ситуацией, я обычно привожу следующую аналогию. Незамужняя женщина хочет выйти замуж. Мы ее спрашиваем: «Каким должен быть идеальный муж?» Она отвечает: «Мужчина от 27 до 35 лет». И вот мы тех, кто этим критериям соответствует, приводим знакомиться. А там все подряд – с разным образованием, увлечениями, культурой, воспитанием и социальным статусом. Будет в этом толк? Можно ли так найти человека, с которым планируешь прожить всю жизнь? Если кто-то из читателей считает, что сравнение неуместно, мы резонно возразим. Каждый год и я, и многие наши сотрудники заполняем дневник осознанности, в котором есть такой пункт: «Укажите трех людей, которые больше всего времени провели с Вами за прошедший год». Так вот, несколько лет подряд у меня на первом месте стоял личный ассистент, на втором партнер и лишь на третьем – жена. Мы с коллегами и подчиненными проводим столько времени на работе, что можно сказать, живем с ними. А жить с кем попало – очень странная привычка.
Нужно отметить, что термин «кадровик», который мы используем здесь, означает любого сотрудника отдела по работе с персоналом. Пусть читатель не ищет в этом слове негативной коннотации – ее тут нет. Можно было сказать эйчарщики, рекрутеры, специалисты по работе с персоналом – мы для упрощения используем единый термин «кадровик».
Ошибка номер три – антагонист второй ошибки. Это пример Вадима, который ищет единственного в своем роде Виктора. Чаще всего такая ситуация может возникнуть в мегакорпорации, где сложно получить дополнительную штатную единицу и бюджеты на каждую позицию регламентированы. Вот, наконец-то Пионеру одобрили подчиненного, ему нужно описать вакансию и компетенции, которыми кандидат должен обладать. Он хватается за этот шанс и поступает как Вадим, описывая сверхчеловека, супермена. Кадровики – люди терпеливые, они берут вакансию в работу. А дальше, как на тоскливой рыбалке: крючок забросил, удочка стоит, а поплавок на месте, под воду не уходит – не клюет. Такого супермена можно искать и полгода, и год. С одной стороны, все при деле: требования описаны подробно, позиция открыта, кадровики вакансию регулярно обновляют. С другой стороны, каждый день без помощника для Умоводителя – потерянное время. И Пионер может быть даже, в отличие от Вадима, искренне хочет найти такого человека. Само по себе желание выбрать самого неповторимого, лучшего из лучших, прекрасно, при условии, что оно соседствует с реальностью. Продолжая аналогию про отношения между мужчинами и женщинами, вспомним Людмилу, героиню Ирины Муравьевой из фильма «Москва слезам не верит», который мы уже упоминали. Она считала себя прирожденной генеральшей и ждала своего генерала (см. QR-код). Этот подход не сработал, потому что, как ей резонно заметила коллега по химчистке: «Чтобы генеральшей стать, нужно за лейтенанта замуж выходить, да помотаться с ним по гарнизонам лет 20». Так и Пионеру важно найти такого сотрудника, который имеет задатки стать генералом.
Важно, что именно карьерный рост под наставничеством и управлением делает сотрудника лояльным, благодарным, полным уважения к начальнику. Даже если Пионер вдруг найдет себе лучшего из лучших – непонятно, на чем будут основаны лояльность и уважение? Когда подчиненный во всем на несколько голов выше своего босса, как такие отношения могут существовать? Никак. Что может дать начальник для роста такому сотруднику? Только инфраструктуру организации. Но тогда и роль его в судьбе подмастерья невелика, и, значит, нет причин для лояльности. А она очень важна, так как формирует доверие и сплоченность команды. Особенно если в ней всего два человека.
Брать сотрудника со сверхсилой, который по всем параметрам превосходит Пионера, неправильно еще и потому, что это создает несправедливость, которая рано или поздно будет сбалансирована. Как говорил Авраам Линкольн: «Можно все время обманывать каких-то людей, можно какое-то время обманывать всех людей, но нельзя все время обманывать всех людей». Если подчиненный умнее, опытнее, трудолюбивее Пионера, но занимает при этом позицию ниже и получает меньшую компенсацию, скорее всего, это ненадолго. Есть еще и такая фраза: «Если вы видите седого человека из индустрии, в которой долго не живут, не ссорьтесь с ним». Действительно, можно создать опасную ситуацию для себя и нужно об этом тоже помнить.
Приведем яркую иллюстрацию, чтобы лучше зафиксировать эти мысли. На предприятиях, которые работают с зерном (мукомольные заводы, элеваторы, комбикормовые заводы), существует проблема с грызунами. Нормальный управляющий не потерпит, чтобы по его территории бегали крысы. Где-то их травят химией или ставят специальные ловушки. А есть еще старый проверенный метод, который называется «крысиный король». Прямо как в прославленной сказке Эрнста Теодора Амадея Гофмана «Щелкунчик». Суть метода в том, что отлавливают десять крыс и бросают их в железную бочку, из которой не выбраться. Ждут неделю. Оголодавшие крысы съедают самого слабого, потом второго слабого, и так по цепочке, пока не останется одна самая сильная крыса. После этого к ней бросают еще 10 крыс и опять ждут неделю. После нескольких повторений выявляется победитель, который выживает из раза в раз. Он и есть «крысиный король». Когда его выпускают на волю, он уже не интересуется зерном, а начинает охотиться за грызунами. Задача Пионера – не привести к себе «крысиного короля». И это не противоречит идее о том, что отличники должны нанимать отличников. Настоящий Умоводитель находит самого умного и толкового, но сохраняет свою уникальную компетенцию, которая подтверждает его статус начальника.
В быстрорастущих компаниях есть успешные примеры, когда владелец и основатель бизнеса нанимает генерального директора с 30-летним опытом работы. Такой специалист владеет всеми управленческими техниками, обладает широким видением и знанием рынка, умеет проходить через трансформации и реструктуризацию бизнеса, работать с инвесторами. Почему же он не становится «крысиным королем»? Потому что, несмотря на 30 лет опыта, так и не смог создать собственный бизнес. У него нет нужного предпринимательского элемента внутри. То, что делает владелец, кажется ему непостижимым и определяет его собственные роль и статус. В мегаорганизациях высокоранговый управленец (заместитель председателя правления, глава департамента или направления) приглашает на работу исполнительного директора, который технически может быть на голову выше начальника. Он и команду собирает, и проекты претворяет в жизнь, и следит за операционкой, и отчеты готовит. Чего он не может делать? Лавировать между замами в конкуренции за внимание главы организации. Выбивать ресурсы для амбициозных проектов. Вступать в коалиции с другими департаментами для достижения целей. Исполнительный директор даже не хочет этого всего касаться, поэтому он осознает свои роль и статус и не становится «крысиным королем».
Но представим, что Пионер в ипостаси Петра I правильно составил вакансию и начинает собеседования с кандидатами. Одна из самых частых ошибок – излишнее доверие на этапе отбора. Нужен человек с английским языком. В резюме кандидата написано, что тот свободно владеет английским. Если сам Пионер в языковой среде не жил, у него могут быть комплексы по поводу своего уровня. Кстати, все Пионеры, которые планируют стать Умоводителями, должны учить языки. Даже если их работа никак не связана с иностранцами. Для этого есть четыре веские причины:
1. Какая бы маленькая, локальная, замкнутая деятельность ни была, все равно рано или поздно настанет момент, когда нужно будет закупать иностранный софт, импортное оборудование, отправлять товар на экспорт или участвовать в международной выставке – в XXI веке это неизбежно.
2. Очень много знаний создаются и передаются на иностранных языках. Сегодня английский – язык науки, тысячу лет назад это был арабский, две тысячи лет назад – латинский. Хочешь иметь доступ к передовому контенту, будь добр знать язык.
3. Учить языки сложно, в любом возрасте. А значит, голова будет напрягаться, работать, не застаиваться. Полезно для серого вещества.
4. Несмотря на современные системы автоматического распознавания речи и синхронного перевода, владение иностранным языком часто бывает фактором, открывающим новые двери.
Опыт
В 2007 году я работал на сделке, в которой Итальянский газовый гигант Enel S.p.A. пытался приобрести месторождения, раньше принадлежавшие Юкосу. Я был руководителем отдела в инвестиционном банке, который помогал итальянцам. Сделка проходила через аукцион под контролем нескольких регуляторов, министерств и надзорных служб. И в один момент понадобилось провести срочную высокоранговую встречу с представителем итальянской стороны. Меня отправили на нее в качестве переводчика, так как из-за срочности никого другого не смогли бы найти. Я оказался в компании очень высокопоставленных людей и много лет после этого вспоминал ту встречу.
Новые знания
В том же 2007 году интересная история произошла с ныне действующим главой Правительства Михаилом Владимировичем Мишустиным. Михаил Владимирович тогда возглавлял Федеральное агентство по управлению особыми экономическими зонами. И так получилось, что в Москву с визитом прилетел Ли Куан Ю, который сначала добился суверенитета города-государства Сингапур, а потом совершил «экономическое чудо», превратив его из отсталой страны «третьего мира» в одно из самых богатых государств на сегодняшний день. Человек-легенда планировал пару дней провести в Москве и нужно было его сопровождать. Мишустину, в совершенстве знающему английский, поручили эту задачу. Неизвестно, какая искра тогда пролетела между ними, но через два дня Ли Куань Ю, отложив обратный вылет, отправился в Татарстан. Он посетил недавно открытую Особую экономическую зону «Алабуга», которую в том числе курировал Мишустин.
Ну и чтобы завершить это отступление про иностранные языки, вспомним Библейскую историю.
Новые знания
В Ветхом Завете есть рассказ о том, как сыновья праотца Иакова продали за 20 серебреников своего брата Иосифа в рабство в Египет. Лишенный имущества, семьи, родины, он не утратил своих знаний и мудрости. Толкование снов фараона, которые мы можем воспринимать как синтез информации и перевод с непонятного, иностранного языка на родной, сделали Иосифа премьер-министром ветхозаветного Египта.
Вернемся к Пионеру, который должен найти подчиненного с хорошим английским. Смущаясь и робея от неуверенности в своих знаниях, он поверил кандидату на слово и не проверил уровень английского. А когда человек уже три месяца проработал, выяснилось, что там дикий пробел. Знакомая история? Когда я впервые искал себе личного помощника, то столкнулся с тем, что много кандидатов юлят, выдавая желаемое за действительное. Я придумал простой способ, как проверить реальные знания – разведка боем. Прямо на собеседовании я давал кандидату свой телефон и просил при мне позвонить в Лондонский магазин ювелирного бренда Тиффани и узнать, можно ли купить только одну сережку из комплекта. Как будто мы ее потеряли. С одной стороны, это контакт с прямым носителем языка и немного нестандартное задание, которое потребует объяснений и деталей, то есть создает условия для диалога. С другой – все проще простого, и от меня даже не требовалось идеально знать английский, чтобы понять, справился человек с задачей или нет. Удивительно, как много кандидатов оказывались в совершенном ступоре и не могли ни слова произнести. Когда я потом у них спрашивал, зачем они так себя позиционируют, если знаний нет, то часто слышал одинаковый убийственный ответ: «Если меня возьмут, я готов быстро выучить язык». Поэтому всегда нужно проверять то, что написано в резюме, если это для Вас важно.
Когда человек принят, для Пионера в роли Петра I это всегда волнительное событие. Во-первых, нужно посвятить нового сотрудника во все тонкости и сложности работы. Во-вторых, непонятно, как с ним себя вести. Оба эти аспекта имеют риски и подводные камни. Новичок тоже испытывает целый букет эмоций в первый день на новом месте. Это смесь страха, интереса и любопытства, ожиданий и надежд, сомнений и переживаний. От правильной адаптации зависит будущее. Нельзя оставлять человека одного без присмотра. Но и завалить его неподъемными задачами тоже неверно. Как найти правильный баланс, мы не подскажем. Это сильно зависит от обстановки. Но поделимся примерами из жизни, которые покажут, как поступать точно НЕ стоит.
Опыт
Когда я только приехал в Лондон, у меня уже был неплохой опыт работы в области инвестиций и финансов. Но на других рынках, в другой стране, на другом языке и с другими продуктами. Мой начальник (тот самый Фарук, о котором мы рассказывали в самом начале, ему подарили забавную шляпу на Рождество) на второй неделе работы зовет меня на встречу с юристами обсуждать презентацию одного из наших клиентов для инвесторов. Обычно такие презентации состоят из 100 страниц и наполнены всякими техническим данными, в них много деталей и подробностей. И задача юристов – проверить, что ни одно утверждение не бездоказательно, и инвестор потом не сможет подать в суд на компанию за то, что их ввели в заблуждение. А компания, которая привлекала инвесторов, занималась структурированием сложных финансовых производных инструментов (в фильме 2015 года «Игра на понижение» как раз эти схемы и конструкции показывают). (см. QR-код) Я ничего не знал ни об этой компании, ни о том, чем она занимается. Встреча была в офисе юридической фирмы. В переговорной находились я, Фарук и еще шесть юристов, которые выверяли презентацию. Мы открывали очередной слайд, и на каждом у них было по пять-десять уточняющих вопросов, на которые Фарук отвечал. После чего юристы советовали более уместную формулировку. Я четко понимал свою роль – вносить эти правки в презентацию, чтобы впоследствии поправить документ соответствующим образом. Чувствовал себя прекрасно – впервые на новом месте работы на внешней встрече. Где-то на 30-м слайде Фарук встает и говорит, что ему нужно срочно уходить на другое мероприятие. И перед выходом бросает всем оставшимся: «Илья с вами закончит презентацию». Мы продолжаем двигаться по слайду, и юристы спрашивают значение слова, которое я вижу впервые в жизни. Я, как честный и ответственный сотрудник, отвечаю, что не знаю ответа на этот вопрос, уточню и обязательно вернусь. Когда через несколько слайдов я эту же фразу повторил пять раз, стало понятно, что это полное фиаско. Кое-как мы дошли до последней страницы и перед уходом самый младший из юристов подошел ко мне и снисходительно сказал: «Удачи». Потом я уже узнал, что у Фарука был такой веселый способ показать новичку сразу, кто есть кто в этом мире.
Вторая история бумерангом вернулась ко мне, когда я сам неосознанно поступил, как Фарук, и чуть не потерял замечательного человека.
Опыт
В январе 2023 года ко мне на работу вышла новая личная помощница Валя. А спустя месяц в Турции произошло страшное землетрясение, создав гуманитарную катастрофу в нескольких районах страны. Так как мы много работаем с покупателями из Турции, то, конечно, решили сразу же поддержать наших коллег и отправить гуманитарную помощь. Полтора миллиона человек оказались без крова зимой, и самым важным было оперативно их обеспечить пунктами временного размещения. Мы с турецкими партнерами обсудили, что наша компания закупит и отправит им несколько сотен полевых гуманитарных палаток, в каждой из которых может разместиться по 30 человек. И я, долго не думая, поручил это задание Вале. Я привык на работе давать задания топ-менеджерам без излишней конкретики – поставил задачу, и вперед. И таким же образом поступил с Валей. А на самом деле найти этот сложный товар в наличии в большом количестве, синхронизировать логистику по доставке внутри страны, отправить отдельным бортом несколько тонн груза, правильно оформив вывозные документы и сделать все в кратчайшие сроки – конская задача для любого человека, который не занимается этим ежедневно. Через четыре дня, видя, как идет прогресс, я осознал глубину своей ошибки и подключил к работе и своих транспортников, и экспедиторов, и бухгалтеров, и договорников. Уже всем скопом, все равно с трудностями и боем мы смогли этот груз доставить. А Валя даже на неделю потеряла голос от переживаний, что подводит меня. Хотя это была именно моя ошибка. Я поступил как Фарук, устроив шоковую адаптацию новому сотруднику.
Но даже, когда Пионер проявляет заботу и внимание к новобранцу, можно попасть впросак. Бывает так, что начальник очень хочет сразу погрузить сотрудника в работу. Весь день Пионер сидит рядом и рассказывает, что и как делать, знакомит с документами и процессами, объясняет, как все устроено. Но у Пионера есть и свои дела. К ним он возвращается часиков в шесть вечера, просиживая за компьютером до полуночи, чтобы наверстать упущенное за день. Так проходит первая неделя. Новобранец вынужден тоже сидеть допоздна – неприлично ведь уходить раньше начальника. А на выходных Пионер получает сообщение в мессенджере: «Прошу прощения, мне кажется, что это место не для меня». Сотрудник просто пугается, что в таком графике придется жить вечно, и он на это не согласен. Вернуть такого «дезертира» практически невозможно, а если и получается, доверия и уважения от Пионера уже не будет, что сразу отбрасывает сотрудничество назад.
Осталось поговорить о том, как Пионеру в роли Петра I следует себя вести со своим первым сотрудником. Забота, доверие, опека – важные формы проявления человечности, о которой мы много говорили, ссылаясь на русские сказки. Отеческое отношение к подчиненному формирует связь на десятилетия. Но здесь тоже важно сохранять разумный баланс и не перегнуть палку, «причиняя добро».
Опыт
Когда наша компания встала на ноги, мы решили уйти от внешних аудиторов и построить собственную бухгалтерию. Нашли главного бухгалтера Наташу, а ей в наследство досталась Даша – сотрудница внешних аудиторов, которая, работая у них, вела нас. Наташа с первого дня была не очень довольна компетенциями Даши, но, как новый прямой начальник, по-матерински ее опекала и поддерживала. Наташа, проявляя свою заботу, выбила у нас для нее невообразимый социальный пакет, включающий помимо прочего ежемесячную субсидию на аренду квартиры, чтобы было проще добираться до работы. При этом Даша очень ревностно охраняла свой функционал и больше обозначенного не делала, тем самым не разгружая Наташу в моменты напряга. Вернее будет сказать, что Даша, смекнув о своей незаменимости, плотно «села на шею» Наташе. Действительно, мы больше любим тех, кому помогаем, чем тех, кто нам помогает. Через помощь другим мы начинаем себя чувствовать хорошим человеком. Это и произошло с Наташей – мы несколько раз пытались убедить ее заменить Дашу, но она не могла просто так отпустить своего «любимчика». Так продолжалось три года, а потом Даша все равно ушла. Наташа только после этого, поняв свою ошибку, выстроила отличную команду.
Это хорошо, когда начальник любит своих подчиненных и сближается с ними, но не каждый раз надо «причинять добро».
Пин-код
А ПИН-код для этой главы – петух в будке.