Илье Муромцу нелегко работать с кадрами, не имея оных. Вспомните сцену из фильма Эльдара Рязанова «Жестокий Романс» (см. QR-код), когда между героиней Алисы Фрейндлих и героем Андрея Мягкова, небогатым почтовым чиновником, происходит такой диалог:

«– А я вот не беру взяток. Вот так.

– Так ведь Вам никто и не дает. Место у Вас такое недоходное. Вот когда бы Вам давали, а Вы не брали – тогда и хвастаться можно было бы».

И кажется, что, если подчиненных у сотрудника нет и не полагается, то, каким бы сильным и многообещающим он ни был, посоветовать ему по поводу найма нечего. Но Пионер на то и Пионер, что всегда готов. И Илья Муромец тоже должен быть готов. Как минимум есть два направления, по которым он обязан поработать.

Во-первых, можно привлечь человека на вырост. Для простоты изложения будем называть его «стажером». Почему Пионеру в роли Ильи Муромца не дают сотрудника в подчинение? Варианта два: либо Пионер еще к этому не готов, либо у начальства нет ресурса на еще одну штатную единицу. Прием со стажером может поправить обе ситуации. Начальство хочет результата, но сомневается, что Пионер готов управлять людьми. И вдруг он приходит с идеей взять себе в команду помощника на три месяца. За это время Пионер, шефствуя над стажером, может проявить себя как начальник, добиться роста показателей, обучить подмастерья и доказать, что от него будет польза организации. Если эксперимент удастся, начальство возьмет того в штат, доверив Пионеру дополнительную единицу. Если же в Пионере никто не сомневается, но в отделе нет ресурсов для расширения, то эксперимент со стажером тоже может дать результат. Илья Муромец, предлагая начальству взять стажера, фактически жертвует своим временем, но получает экономию в деньгах и качество. Для организации стажировка – это практически безрисковая опция. В компаниях с сильным брендом они могут быть вообще бесплатными. Даже если работодатель на рынке труда не имеет крепкой репутации, стажеру все равно можно платить существенно меньше рыночной цены обычного сотрудника, потому что во время практики его еще и обучают. И с точки зрения кадровых процессов оформить стажера проще, чем постоянного работника. А уж если новый тандем (Пионер + стажер) докажет ростом показателей свою успешность, стажер превратится в полноценного сотрудника, а Илья Муромец станет перспективным Петром I.

Опыт

Когда мы развивали отдельное цифровое направление, команда разработчиков была небольшой. И самым первым мы взяли CTO – главного технического директора, Дениса. У него были сильные технические и управленческие компетенции, и вместе с тем – очень хорошие коммуникативные навыки. Для технарей-управленцев вообще очень важно уметь о сложных вещах говорить простым языком. Денис это здорово умел. Но проект взлетел не сразу, и в начале ему приходилось работать больше разработчиком, чем директором. Его это не сильно тяготило, но и нельзя сказать, что радовало. А еще одну штатную единицу я ему не согласовывал – хотелось сначала подтвердить базовые гипотезы, которые мы для себя ставили. Да и большого объема работы тоже вроде пока не было. Тогда он предложил взять «джуна», то есть совсем малоопытного разработчика с хорошим образованием и соображалкой. Денис готов был сам его всему обучить. Мне эта идея понравилась, я ее поддержал, несмотря на то что не планировал тогда увеличивать бюджет на команду. В итоге Денис сам нашел человека, подготовил его к стажировке, и, когда тот пришел, это уже был готовый специалист по цене стажера. Конечно, мы его взяли в штат и, конечно, через несколько месяцев мы повысили ему зарплату до рыночного уровня.

Во-вторых, Илья Муромец может подбирать себе соратников из тех, кто уже работает в организации. Мы об этом говорили в главе «Делегирование». Здесь же важно обсудить, почему другие сотрудники станут помогать кому-то не из своего отдела. Главное слово здесь – «мотивация». Очень важно понимать мотивацию тех, в ком Вы видите потенциального соратника.

Новые знания

Во время колониальной экспансии Великобритании в Индию, британские гарнизоны сильно страдали от особенностей тропического климата. В частности, от того, что в палатки к личному составу в поисках еды заползали местные дикие кобры. Солдаты от неожиданности пугались, делали резкие движения и бывали смертельно укушены не менее перепуганными кобрами. Наместник Ост-Индской кампании, руководствуясь смесью из армейской и капиталистической логики, издал указ о том, что за каждую пойманную и убитую змею будут выплачивать денежное вознаграждение. Задумка была в том, чтобы задействовать дешевую рабочую силу местных жителей. И эта мера дала результат, даже сверхрезультат. Убитых кобр приносили в гарнизон каждый день. Наместник не предполагал тогда, что культурный код индийского населения не менее капиталистичен и изобретателен, чем в метрополии. Коренные жители начали плодить и размножать змей как домашних животных, на несколько порядков повысив их популяцию. Это пример разнонаправленной мотивации.

В выпуске «Фитиля» 1986 года «Престижная профессия» (см. QR-код) показывают скучающего на работе директора конструкторского бюро. От него уходят инженеры, потому что он запрещает им совмещать работу в разных местах. Спонтанно находится выход – оформить инженера на позицию уборщицы, для которой таких ограничений не предусмотрено. Дело осталось за малым – уговорить уборщицу формально перейти на престижную должность инженера. Однако она воспринимает такую кадровую перестановку как наказание. У уборщицы вообще нет мотивации престижностью профессии. Ей важно, что ее труд ценят. «А я в министерстве на счету, в академии со мной считаются, – эмоционально говорит женщина и добавляет, – сначала сделайте так, чтобы к инженеру относились как к уборщице», – подразумевая, что эта профессия давно потеряла свою популярность. Очевидно, что начальник такого конструкторского бюро совершенно не понимает, почему и для чего у него работают люди – не видит их мотивации.

Давайте вместе подумаем, какая мотивация у сотрудников из других отделов, которых Пионер может попробовать привлечь к работе? Не так много вариантов, но понятно, что выбирать нужно из тех сотрудников, кто тоже хочет расти, кому мало активности или наскучил текущий функционал. Скорее всего, это такие же Ильи Муромцы, только из других отделов. Самый правильный способ привлечь их на свою сторону – работа на одном проекте. В большинстве случаев основной функционал сотрудников – операционный. Конечно, бывают индустрии, где основная деятельность и состоит в том, чтобы делать проекты: девелопмент, консалтинг, корпоративный банкинг. Но операционных компаний, где трансакции повторяются часто и быстро проходят по схожему циклу, все же больше. В каком-то смысле даже киоск, продающий шаурму, – это проектная организация. А каждый заказ – новый проект. Шаурма может быть из курицы или баранины, с горчицей или кетчупом, с луком или без. Иными словами, проекты могут быть разными. Но в любом случае – это стандартизированные процессы, цикл реализации которых очень короткий. Поэтому массовый поток таких проектов можно назвать операционным процессом. Сотрудники, обслуживающие его, могут оптимизировать свою работу, чтобы меньше тратить усилий на повторяющиеся задачи, а сэкономленное время они могут использовать для чего-то еще. И часто в организациях именно этот ресурс задействуют для проектов, которые нужны для того, чтобы переходить на новый уровень, завоевывать рынки, занимать ниши, повышать эффективность, получать стратегическое преимущество. Проекты – всегда фундамент программы развития. Соответственно, чаще всего для них не существует отдельной команды. Такая команда – проектный офис – может быть где-то наверху, в поднебесной высшего управленческого состава. А в конкретном отделе из 10 человек, где трудится Илья Муромец, ресурсов для этого нет. И в соседнем тоже нет. Поэтому на проекты часто собираются сборные команды из сотрудников разных отделов, чтобы в свободное время приложить усилия и создать импульс для развития. Так вот, алгоритм действий Пионера такой: (1) идентифицировать намечающийся проект или в отсутствии оного инициировать его самому; (2) попасть в команду; (3) занять лидирующую или, как минимум, управленческую позицию (с кем-то в подчинении). Эта задача непростая, но вполне реальная. Бывает, что на первом проекте сотрудник выполняет простую работу, занимая низовую роль в команде. Но уже во втором или третьем проекте он же благодаря опыту получает больше ответственности и полномочия командира.

Некоторые читатели могут нам возразить: «А зачем вообще мне подчиненный? Я же и так справляюсь со своими задачами. Да, трудно. Да, работаю допоздна. Но ведь справляюсь…» Мы такие возражения слышали много раз. Бывают ревнивые сотрудники, которые, освоив свой функционал, страшно боятся им делиться. По моему опыту, чаще всего это не отличники, а либо глупые ребята, либо у них слабая образовательная база. Они могут иметь богатый опыт, наработанные навыки и даже репутацию в своей области. Но из-за плохой соображалки или слабой матчасти, не в состоянии освоить новую дисциплину. Поэтому страшно боятся размыть свою зону ответственности, запустить на эту поляну кого-то другого. Обычно, чем опытнее человек такого типа, тем лучше он осознает свое положение, и тем сильнее борется за место. Слабая матчасть означает отсутствие системного мышления, так как именно такой подход позволяет любую новую неизвестную задачу разбить на элементарные составляющие и последовательно переработать – «съесть слона по частям». Плохая соображалка говорит о том, что человек даже не понимает, зачем ему нужно осваивать новую дисциплину и работать над матчастью. Если Вы себя узнаете в этих строках – не обижайтесь, а продолжайте читать с особой внимательностью.

На фиксированном функционале не может быть роста. Сотрудник получает продвижение, если растет выдаваемый им результат и польза для организации. Молодые специалисты не понимают, что главное преимущество работы в найме (в отличие от собственного бизнеса) – это возможность использовать все ресурсы организации для достижения результата. Сформулировано не идеально, но это настолько простая истина, что непонятно, как ее описать еще проще. Приведем пример. Работает Евдоким в компании. Зарабатывает 200 тысяч рублей в месяц. Может ли он что-то сделать, чтобы со следующего месяца начать зарабатывать два миллиона рублей? Кажется нереальным. Спросим по-другому. Может ли Евдоким что-то сделать, чтобы организация со следующего месяца начала зарабатывать на пять миллионов рублей в месяц больше? Конечно, может и много чего. А в быстрорастущих организациях или в мегакорпорациях Евдоким технически имеет достаточно возможностей и полномочий, чтобы компания зарабатывала на миллиард рублей в месяц больше. Такое вот существует гигантское инфраструктурное плечо. Используя все остальные подразделения, компетенции, наработки организации как рычаг, Евдоким своими действиями может показать огромный прирост в результате. И, кстати, если компания будет зарабатывать на пять миллионов рублей в месяц больше, то Евдокима отметят, но зарплата его не сильно вырастет. А если от работы Евдокима прирост в прибыли организации будет миллиард в месяц, то он легко сможет зарабатывать два миллиона рублей в месяц чистыми.

Сегодня, когда мир в целом достаточно прозрачен, практически везде успех сотрудника – это процент или производная от успеха всего дела. Умоводитель даже в роли Ильи Муромца понимает, что организация дает возможности в виде инфраструктурного плеча, чтобы реализовать таланты сотрудников. А если у Ильи Муромца появляются толковые подчиненные, которые его действия умножают в несколько раз, то это еще и кадровое плечо. Формула карьерного роста Пионера получается линейной функцией действий Пионера с использованием кадрового и инфраструктурного плеча.

Чем выше кадровое плечо, тем быстрее Пионер может продвигаться по карьерной лестнице. Здесь важно пояснить, что оно не всегда растет с количеством подчиненных. Помните, в главе «Делегирование» в разделе «Петр I» мы писали о том, что складывать баллы нельзя? Вот эти баллы и есть кадровое плечо. Если у начальника 100 баллов, а у сотрудника 60, и вместе они дают 160 баллов, то коэффициент кадрового плеча β = 60 %. А вот если начальник – Умоводитель и результат его небольшого отдела составляет 500 баллов, то β = 400 %, и эффект на всю организацию за счет дополнительного инфраструктурного плеча может быть вообще колоссальным. Теперь очевидно, что стратегия «Я сам завален, но работой делиться не хочу» в любом случае проигрышная.

Кстати, бывают абсолютно аналогичные по смыслу, но зеркальные по форме ситуации.

Опыт

У меня был сотрудник, который формально возглавлял департамент рисков. В штатном расписании был такой департамент, но в нем полагалось иметь только одного сотрудника. Это и был наш Эдуард Иванович. Вроде и должность управленческая, а управлять некем. Так его и называли – ходячим департаментом. Идет Эдуард Иванович в столовую – все смотрят завороженно: целый департамент пошел на обед. Такая ирония была не случайна. Я несколько раз предлагал ему компромиссные варианты. У меня была свободная позиция в аналитическом отделе, и я был готов взять де-юре туда человека, который де-факто работал бы под шефством Эдуарда Ивановича. С одним лишь условием, что аналитика он должен найти себе сам. И таких позиций у меня было несколько. Мой план был в том, чтобы при успешном взаимодействии собрать такую формально разрозненную команду, а потом пойти к начальству и поставить всех перед фактом – департамент рисков уже существует и надо его только узаконить. Но время шло, и за три года Эдуард Иванович, продолжая регулярно бухтеть про свою тяжелую судьбинушку, так и не нашел себе в помощь никого. Не знаю, как сложилась его судьба сейчас, но вполне допускаю, что он до сих пор имеет красивую управленческую должность и ноль бойцов в подчинении.

Пин-код

ПИН-коды для фиксации основных выводов по разделу:

• Два способа приобрести кадровую сноровку: взять стажера и участвовать в проектах.

• Формула карьерного роста: инфраструктурное и кадровое плечо.