За время работы мы пришли к очень простому выводу, который превратился в экзистенциальную кадровую ценность: «кайфово работать с умными людьми».

Мы обсудили делегирование как возможность освободить Пионера от рутины. Поговорили про контроль, который помогает обратно в эту рутину не скатиться. По плану у читателя уже должны чесаться руки от желания поскорее применить все наши рекомендации. И теперь самое время разобрать кадры. Название главы звучит фундаментально. Все знают, что «кадры решают все», но это только в теории. Когда дело доходит до практики, оказывается, что и люди не те, и работать не с кем, и сотрудников не найти.

Часто так бывает, что Пионер, вдохновленный согласованием еще одного сотрудника, ожидает найти в скором времени второго себя. И в этом плане он становится похожим на шестилетнего ребенка, которому родители говорят: «Скоро у Тебя появится братик». И вот этот малыш представляет, как будет играть с ним в футбол и строить из кубиков домики. Для него будет полнейшим разочарованием узнать, что братик не только в футбол играть, а даже ползать пока не умеет. Да что там ползать – с ним и поговорить толком не получится. Многие Пионеры могут оказаться в такой же западне, поняв, что новый сотрудник не усилил отдел, а стал карой Божьей.

Кадровых ошибок настолько много, и они так разнообразны, что одно их описание потребовало бы отдельной, постоянно пополняемой книги. Потому что кадры – про управление людьми, а это всегда нелинейный процесс. Даже в простых бизнес-моделях, где ясны инструкции и задачи, процесс нелинеен как раз из-за человеческого фактора. Бывает, что науку управления пытаются объяснить кибернетически – такими же алгоритмами и логическими построениями, какие используют, например, компьютеры. Но люди не роботы и не компьютеры.

Современный компьютер шифрует всю информацию в двоичном коде, с технической точки зрения проще всего было создать реле с двумя возможными вариантами: один и ноль. Человек не похож на компьютер, так как палитра его поведения гораздо шире, чем просто «сделал / не сделал». Скорее всего, нас можно сравнить с принципом работы квантового компьютера, в котором самая минимальная единица информации может одновременно находиться в разных состояниях. Чтобы управлять этими состояниями, исследователи работают над теорией квантового хаоса. Хаос в этом употреблении – не космогоническое понятие в обыденном смысле, а явление, при котором поведение нелинейной системы в динамике выглядит уж больно случайным, даже если оно должно быть детерминированным. Очень похоже на управление людьми, не правда ли? Вот человек занимает должность уборщика с вполне понятными обязанностями, в том числе вытирать пыль на лампе. Но иногда он эту пыль вытирает, а иногда нет. Лазить под потолок и проверять каждый день не будешь, поэтому и не знаешь, есть там пыль или нет. Везде, где участвует человек, процесс нелинеен. Это просто надо навсегда запомнить.

Кадровые ошибки начинаются еще до найма и до начала поисков человека – с описания вакансии. Очень много Пионеров не умеют формулировать свои требования к кандидатам. И сам поиск людей неопытному управленцу доставляет много хлопот: либо совсем никто не находится, либо идут сплошные «идиоты». Даже если Вы нашли подходящего человека, есть опасность, что он не выживет, пройдя через этап знакомства с рабочим пространством и адаптацию. Не будем забывать и про управление существующей командой: увольнения, замены, продвижения – это вопросы, в которых тоже легко ошибиться.

Эта глава не типична для нашей книги. Мы считаем, что настоящий Умоводитель должен уметь применять Универсальную Кадровую Модель (УКМ), которая в целом едина для любой управленческой позиции. Ее суть мы раскроем в разделе «Святослав Игоревич», но использовать модель можно и нужно для каждой ипостаси. В других разделах Универсальную Кадровую Модель повторять не будем, но сделаем акцент на том, что является самым важным с позиции Умоводителя.

Если спросить бывалых управленцев с опытом работы на производстве о том, какие интересные кадровые ситуации случались в их жизни, то можно услышать много историй коллективного противостояния. Мы условно называем такие ситуации «бунтами». При правильных действиях начальника они обычно становятся в традиции отечественной истории бессмысленными и беспощадными – зачинщики уволены, кардинально ничего не поменялось. Простейший пример – когда вредный начальник смены, не получив продвижения, узурпирует власть и подбивает мастеров на открытое противостояние. Ни одному Пионеру не пожелаем оказаться в такой ситуации – нужно и план выполнять, и вступать в конфронтацию со всем коллективом. Разбирать подробно такие истории в этой книге не будем. Это больше относится к области конфликтологии, социальных наук, психологии. Мы готовим Умоводителей, поэтому предполагаем, что под управлением Пионера в основном находятся умные, соображающие, критически мыслящие люди. А они, по нашему опыту, обычно реже поддаются стадному чувству.

В качестве общего совета по «разруливанию» бунтов можем предложить концепцию трех типов сотрудников, прекрасно описанную сооснователем компании «Технониколь» Игорем Рыбаковым (см. QR-код). По ней сотрудники бывают трех типов: стуложопые, шиложопые и хитрожопые. Названия категорий не требуют дополнительных пояснений. Первые – усидчивые и системные, вторые – активные и деятельные, а третьи – изображают из себя, мимикрируют. Если в коллективе есть только первые – будет много разговоров и ноль дел. Если только вторые – движухи много, но все не в ту сторону. При бунте нужно в первую очередь находить всех представителей третьего типа и беспощадно их удалять. О том, как это делать, подробно поговорим в разделе про Ивана III. Сейчас нас больше интересуют ситуации, где каждый сотрудник – индивидуальность, поэтому не знаешь, какое решение правильное.

Вообще примерять на себя жизненные ситуации – задача нетривиальная.

Опыт

Я помню, как однажды оказался в поездке в компании двух предпринимателей. У каждого из них был свой успешно работающий бизнес. Но стадия еще не уверенная – пятый год работы. Другими словами, дело идет, модель надежная, прибыль есть, но масштаб не такой, чтобы весь поддерживающий функционал содержать внутри. Вообще, когда кто-то создает предприятие с нуля, главный фокус всегда на ключевой деятельности, которая позволяет зарабатывать. Все остальные функции по сути носят обслуживающий характер и либо выносятся на аутсорс, либо делаются несистемно, на коленке. В какой-то момент это становится якорем для масштабирования и развития. Внешние бухгалтеры не закрывают вовремя отчетность, таблички эксель не справляются с объемом и структурой данных, не хватает рук оформлять договоры. Но и в мегаорганизациях с ригидными процессами в целом все так же. Когда появляется управленец, который пытается что-то изменить, чтобы повысить эффективность или вносит новый проект, сопротивление такое сильное, что хочется опустить руки. Существующие и часто морально устаревшие правила и бизнес-процессы – ограничения для новых внедрений. Чтобы не утонуть в них, управленец вынужден собирать команду с нуля. Так вот, один из моих собеседников, Максим, основатель крупной компании по производству пластиковых труб, говорит: «Хочу выстроить свой маркетинг, а как обучить сотрудников – не понимаю». Мы начинаем ему советовать. Это сейчас я уже не даю советов, а делюсь опытом – оказывается, так гораздо лучше воспринимается информация. Умоводитель хочешь не хочешь, рано или поздно становится коучем (подробнее о том, как Умоводитель становится коучем, в главе «Коммуникация»). В общем, я ему советую: «Найми дорогого, опытного человека, чтобы он Твою команду обучил. Сэкономишь время, а в итоге и деньги». Максим отвечает убийственно: «А Ты сам так делаешь на работе?» И я понимаю, что нет. Страшно, что опытный будет ленивым, что полгода пройдет, а никого не научишь, что дорогого сотрудника просто всегда тяжело нанимать. В общем, когда мы все повспоминали, как действовали сами – оказалось, что каждый из нас новую компетенцию не приобретал, а взращивал внутри (не без пота и крови). И никогда неизвестно, какой путь правильный.

С кадрами почти всегда так – идешь сквозь туман. Но это не повод отчаиваться. Ты не знаешь, какой путь правильный, но почти всегда знаешь, какой неправильный, а это уже неплохой ориентир. Похоже на движение судна с бермудским типом парусного вооружения: лодка может идти во всех направлениях, кроме как в левентик (против ветра). Проиллюстрируем на таком явлении, как «кумовство», когда на работу устраивают по знакомству, по блату, по родству. Здесь все не так очевидно. В западной деловой культуре, например, институт семьи слабее, чем на Востоке. И поэтому в международных корпорациях не принято просить за кого-то. Но это не означает, что там нет «кумовства». Трудоустройство «нужных» людей – обычная практика, подающаяся под иным соусом. Инвестиционный банк может без конкурса взять на позицию аналитика сына генерального директора компании-клиента. Исключительно для развития отношений. Восточная культура, с одной стороны, более лояльна к запросу на помощь «своим», но в организациях с сильным управленческим корпусом «кумовство» не мешает, а может даже и помогать. Россия, которая вобрала в себя и западную, и восточную, и южную культуры, позволяет себе использовать обычаи, оптимальные для каждой конкретной индустрии и ситуации. При этом именно у Востока мы переняли уникальную толерантность и меритократию (когда высшие руководящие должности занимают наиболее способные люди).

Новые знания

В империи Темучина (Чингис Хана), собранной из кочевых племен и покоренных народов, не было проблем с разным вероисповеданием. Православная Русь эту веротерпимость впитала на удивление органично. И уже во времена Ивана Васильевича IV (Грозного), когда часть восточных ханств были покорены или сами попросились под власть Москвы, на Русской земле наблюдалась немыслимая для Европы картина – муфтий сидел за одним столом с митрополитом. Толерантность к чужой вере, культуре, словесности, расе оказалась русскому человеку идеологически близкой. Мысль о том, что все люди – братья, нашедшая отражение в лозунге «Пролетарии всех стран объединяйтесь», стала родной и для молодой Советской России.

С Востока же к нам пришла и меритократия. Несмотря на то, что все кочевые племена великой степи, простирающейся от Восточной Европы почти до берегов Тихого океана, были в том или ином виде родоплеменными союзами (внимательно относились к своей родословной), возвыситься мог любой. Темучин стал Чингис Ханом (великим правителем), невзирая на бедное детство без отца и несколько лет в рабстве. Он это запомнил и тоже продвигал своих талантливых сподвижников. Даже после его смерти и развала империи, когда считалось, что главой улуса может стать только чингизид (потомок основателя), возможности для карьерного роста были у многих. Мамай, бейлербей (хан над другими ханами) и темник (руководитель тумена – корпуса из десяти тысяч воинов), не был чингизидом, но де-факто был главой Золотой Орды и шороху для наших предков навел немало. Как и его современник Эмир Тимур (железный командир), которого из-за полученной в бою травмы его оппоненты называли Тамерлан (железный хромец). Тимур тоже не был чингизидом и не мог рассчитывать на позицию хана, хотя в действительности по положению таким ханом являлся. Происхождение имело номинальное значение и наверх пробивались по заслугам. Меритократию, как способ комплектации управленческой верхушки, в нашей культуре быстро оценили по достоинству. Толковых людей возвышали, несмотря на доминирующую в средневековье местническую систему распределения должностей. С одной стороны, знатность рода определяла должность. С другой стороны толковых людей нужно было как-то интегрировать в сложившийся уклад. Как поступали наши предки-Умоводители? Хитрили. Пришедших с Запада записывали в Гедиминовичи (потомки великого князя Литовского), выехавших из Орды, называли мурзами (аналог князя у нас). А что делали со своими, которые местные и точно не Рюриковичи? Создавали им легендарное прошлое. В XV и XVI веках в летописях появилось много новых фамилий участников Куликовской битвы. Если дед в Донском побоище плечом к плечу с Дмитрием Иоанновичем за землю Русскую стоял, то как не быть уважению такому роду. Вряд ли Умоводители того времени не понимали, что вносили правки в историю. Скорее всего, так в средневековую культуру внедряли меритократию.

Таким же образом роль «кумовства» в восточной традиции не обязательно негативная. Взращенное на ценности семьи это понятие содержит в себе и рекомендацию, и фейс-контроль, и гарантию – рекомендующий в ответе за того, кого предлагает. Это не «плоский» блат (от немецкого blatt, список), где леденцы получают только те, кто по списку или по блату, а более глубокая система отношений. И неудивительно – исторически «кумовство» было институтом, помогающим представлять друг другу молодых противоположного пола. В нашей стране еще 120 лет назад, чтобы проявить серьезные намерения необходимы были сваты и свахи. И даже сегодня в Индии, Турции, Арабских странах в создании новой семьи участвуют родственники, договариваясь между собой о том, стоит ли знакомить молодых. Закономерно, что на работе я встречал примеры успешного и уместного «кумовства».

Опыт

У меня была личная помощница Ольга – суперэнергичная и проницательная сотрудница. Я держал ее вдали от офисной работы, потому что она должна была заниматься исключительно личными делами. Но постепенно Ольга покорила весь наш офис и стала частью коллектива. Соответственно, она была в курсе того, что происходило, и однажды привела на собеседование свою подругу Катю, о чем мы не знали. Катю взяли, а еще через полгода она стала главой всего казначейства с лимитом ответственности в десятки миллионов долларов. Ольге я до сих пор благодарен за эту рекомендацию. Поэтому, когда меня спрашивает кто-то из сотрудников, можно ли показать хорошего человека, я всегда отвечаю, что не можно, а нужно («кумовство»). При этом добавляя, что мы рады всем (толерантность), но возьмем лучших (меритократия). Другими словами – никогда не знаешь, получится ли сработаться с таким сотрудником, но точно не будешь брать его вслепую, не проверив.

Пионеру важно знать, что конкуренция за позицию Умоводителя высока. Происходит естественный отбор и при поиске сотрудника он должен отбор продолжать. Есть такая современная пословица: «Отличники нанимают отличников, а четверочники нанимают троечников». Отличник не боится конкуренции и хочет окружить себя лучшими из лучших. Он ищет таких же, как сам, через кооперацию с которыми сам станет выше. Четверочник боится отличника, так как тот может в будущем занять его место. Поэтому для подстраховки нанимает троечников. Троечник будет как рассуждать? Чтобы не подвергать свою позицию опасности, нужно нанять двоечника. И двоечник думает аналогично. В результате одной управленческой ошибки на самом верху (взяли одного четверочника), весь функционал начинает страдать. И на низовом исполнительском уровне в таком департаменте оказываются далеко не Ильи Муромцы.

Приведем в качестве примера миниатюру «Фитиля» 1984 года «Временной Парадокс» (см. QR-код), в которой сотрудники уныло убивают время до окончания рабочего дня, досиживая до звонка. И это не один какой-то немотивированный сотрудник, а весь отдел. Скорее всего, многие из наших читателей имели счастье трудиться в подобном месте. Надеемся, что надолго Вы там не задержались. Если весь отдел может позволить себе существовать в таком режиме – проблема наверху и скорее всего пронизывает всю управляющую вертикаль.