Умение и навык контролировать работу целых структур – это пропуск в управленцы высокого ранга. Помните оскароносный фильм Владимира Меньшова «Москва слезам не верит»? Во второй серии Катерину Тихомирову показывают уже директором предприятия. Она эффективно и быстро проводит совещания, фокусируясь только на самых узких местах, и не позволяет другим перекладывать на нее ответственность. Героиня выполняет функцию контроля – и в разговоре с линейными начальниками, и посещая производство (см. QR-код). Она так это объясняет своей подруге Антонине:

– И сколько же у тебя людей-то в подчинении?

– Почти три тысячи.

– Батюшки! Как же ты с ними справляешься? Трудно, небось?

– Трудно с тремя, а когда трех научишься организовывать, дальше число уже не имеет значения.

Сценарист, который писал эти строки, был опытным человеком. Такую мудрость не стыдно цитировать и на программах для магистров делового администрирования. Почему у Катерины три человека легко превращаются в три тысячи? Потому что она давно находится в роли Ивана III и уверенно чувствует себя в системе управления «один-к-структурам». Под структурой можно понимать и небольшую команду из двух человек, и целое предприятие. Добившись контроля над тем, какой результат показывают сотрудники, которыми напрямую никто не управляет, Пионер превращается в Умоводителя.

Проработав со своей командой несколько лет и пройдя через дюжину сложных ситуаций, Пионер может подумать, что на тех, кого он сделал лидерами, уже можно положиться и их-то необязательно контролировать. Ошибка в том, что везде, где есть человеческий фактор, процессы нелинейны. Пять лет подряд сотрудник может хорошо выполнять работу, а в один день произойдет сбой, который никто не сможет объяснить и понять. В 1962 году на советских экранах появился сатирический журнал «Фитиль», который высмеивал болезни общества. Часть выпусков была посвящена ситуациям на работе, и мы их тоже будем упоминать в этой книге.

В выпуске 1967 года под названием «Веская причина» (см. QR-код) показан сотрудник, который должен обеспечивать окружающих кипятком, поддерживая чан с водой в горячем состоянии. Но кипятка нет, и клиент законно интересуется: «Что, воды нет на станции? Может быть, дрова не завезли?» Он не понимает причину сбоя. А сотрудник, не скрываясь, выкладывает правду-матку: «Желания нету». С одной стороны, странная история. А с другой – все очевидно. Человек быстро понимает, что контроль над ним ослаб. И необязательно это приводит к тому, что он начинает злоупотреблять таким «доверием», как в случае с кипятком. Страшнее другое. Если это ответственный, сильный специалист, как Илья Муромец в нашей классификации, то он разочаруется и решит, что результаты его работы никому не нужны, а значит, не важно, хорошо эта работа сделана или плохо. На его рост и развитие это никак не повлияет.

Опыт

Семь лет назад я покидал корпоративную среду и пытался найти зацепку для собственного бизнеса. У меня в параллельной разработке было три проекта. На один из них я с самого начала возлагал большие надежды и взял туда куратором Женю. Она была уникальным сотрудником – с международным опытом, идеально знающая шесть языков, умеющая быстро делать документы и презентации. Повезло мне с Женей – благодаря ее техническим навыкам, трудолюбию и пытливому уму я, во-первых, сэкономил огромный бюджет на проект, а во-вторых, за пять месяцев сделал работу, на которую планировалось потратить полтора года. Суть проекта была в том, чтобы найти технологии, в которых используется палладий. Россия и в то время, и на момент написания книги была мировым лидером по производству этого металла. При этом промышленное потребление палладия – классическая монопсония, то есть оно сконцентрировано только в одной индустрии – катализаторах для двигателей внутреннего сгорания. В каждом автомобиле для снижения вреда от выхлопных газов используется такой катализатор, в котором содержится три-четыре грамма палладия. Философия моего проекта была в том, что два фактора: (1) рост числа электромашин и (2) развитие экономики совместного потребления, – в среднесрочной перспективе потенциально могли уничтожить спрос на палладий. Я планировал найти наиболее перспективные технологии для его применения, вложиться в их разработку и создать продукцию, востребованную рынком с одной стороны, а с другой – использующую палладий в производстве. Хотел диверсифицировать спрос на этот металл. При такой задаче нам нужно было проникнуть во все мировые секретные лаборатории, где проводились эксперименты со свойствами палладия. Такие лаборатории могли быть либо в ведущих мировых технических вузах, либо в крупнейших химических корпорациях. Так вот, с Жениной помощью мы побывали и там, и там и собрали портфель наиболее перспективных технологий. Оставалось дело за малым – получить финансирование в венчурный фонд, из средств которого я мог бы выкупать и развивать технологии. Начались переговоры, проект затянулся. Мой фокус сместился на потенциальных инвесторов, и я перестал контролировать Женю. Кроме этого, другие проекты тоже начали развиваться. Они не были такими глобальными и долгосрочными, зато по ним сразу начали платить какие-то деньги и нужно было их отрабатывать. В общем, где-то моя лень и неопытность, а где-то обстоятельства и уверенность в том, что она сама все сделает как надо, привели к тому, что Женя оказалась предоставлена самой себе. Иногда, кстати, я ее привлекал на отдельные задачи по другим проектам и думал, что если они взлетят, то она станет моей правой рукой и там. Уж больно ловко Женя справлялась со всеми запросами. Но через два месяца она сказала, что получила предложение от крупнейшей международной страховой компании с двойным увеличением зарплаты и интересным функционалом. Я этого совсем не ожидал, был совершенно не готов и не смог предложить никакой альтернативы. Да и как можно было предложить альтернативу – Женя уходила не в страховую компанию, она уходила от меня. Урок этот я запомнил и теперь знаю, что контролировать надо даже тех, кого контролировать как будто не нужно. Разница лишь в силе хватки.

Исследование

Неудивительно, что в нашем исследовании 81 % опрошенных управленцев высокого ранга (IV) осуществляют контроль по ключевым этапам. Они редко бросают подчиненных до финального результата (10 %) и почти совсем не занимаются детальным контролем (2 %).

На работе мы применяем аналогию, которая ярко иллюстрирует важность контроля и хорошо врезается в память. Это резинка от трусов. Представьте, что на трехметровом балконе надо натянуть метровую резинку от одного края до другого. В начале она растягивается хорошо, и первые 2,5 м даются легко. Дальше требуется некоторое усилие. И вот, в самом конце остается всего 10 см до крючка, за который нужно зацепиться. Кажется, что после трех метров преодолеть их – уже просто дело техники. Но, если резинку случайно отпустить, она мгновенно вернется в исходное состояние, и нужно будет все начинать с начала. В проектах бывает так же. Пионер доводит управление командой до финиша, не контролирует завершение, а команда сама «прощелкает», и дело разваливается. Я видел с десяток сделок, где ручка для финальной подписи коснулась страницы, поставила точку, но не расписалась, где один небольшой уточняющий вопрос перед перечислением средств разворачивал вспять работу 10 месяцев. Можно привести еще одну аналогию из гражданской авиации. Когда самолет уже летит, самое важное для капитана – безопасно приземлиться. Многие пассажиры всегда испытывают волнение в этот момент. Нельзя их в этом винить – касание взлетно-посадочной полосы происходит в свободном падении. Пилот максимально снижает скорость самолета, выравнивает его на высоте 15–20 см от земли и роняет на взлетную полосу. Даже если потом приходится резко тормозить, пассажиры уже расслабляются и начинают хлопать. Но! Ремни безопасности не разрешают расстегивать до полной остановки воздушного судна. Жизнь между моментом, когда шасси касаются земли, и полной остановкой – это те самые 10 см резинки от трусов, которые нужно зацепить за крючок. А пристегнутый ремень – инструмент контроля на финише дистанции.

Как контролировать структуры? Есть три инструмента, которые помогают Умоводителю в этой задаче. Первый – выделенное время для отчетов. У каждого сотрудника, который тоже командует людьми, должно быть регулярное окно в Вашем расписании для отчетов. Лучше, если это фиксированный слот, например, по понедельникам в девять утра, или каждую первую среду месяца. Умоводитель имеет право на этой встрече получить максимум деталей по всему фронту задач, за которые отвечает подчиненный. А тот, в свою очередь, может озвучить сложности, попросить ресурсов или совета. Если совместная работа не очень интенсивная или материальность задач низкая, можно встречаться не часто, но обязательно регулярно и не реже, чем раз в квартал. Выделенное время нужно сохранять, даже если кажется, что обсуждать нечего и все работает само. Если нет рабочих вопросов, Умоводитель всегда может поинтересоваться ситуацией в жизни, проявив тем самым заботу о подчиненном. Ничего плохого в этом нет, и мы еще отдельно этого коснемся в главе «Коммуникация».

Важно также разделить групповые и индивидуальные отчетные встречи. Пионер должен помнить, что оба формата могут быть и полезными, и вредными. Все, как обычно, зависит от контекста. Групповой отчет хорош тем, что позволяет сразу всей команде быть в курсе прогресса каждого, а во-вторых, не дает возможности сотрудникам безнаказанно сослаться на кого-то из коллег – сразу получишь возражение. На таких встречах часто бывает много эмоций, разговор идет на повышенных тонах, ищут виноватых. В этом в целом ничего плохого нет – в споре рождается истина. Хорошо, когда начальники открыто отстаивают интересы своих отделов перед Умоводителем. Открытая конфронтация приемлема, если все нацелены на достижение результата. Мы бы даже сказали, что из раза в раз повторяющийся пресный, дружелюбный отчет может говорить о том, что команды подчиненных ставят себе низкие цели и нет никаких вызовов. Умоводители, хорошо знающие своих подчиненных, иногда провоцируют их на более жаркое обсуждение, проверяя глубину погружения в детали и уровень осведомленности. Групповая отчетная встреча имеет право быть острой и напряженной. Индивидуальный же отчет – это всегда камерная история. Там самое важное – доверие. В первом случае сотрудник сам определяет, поделиться проблемой со всем коллективом или нет (иногда правильнее промолчать). А во втором – задача Умоводителя создать такую атмосферу безопасности, в которой подчиненный всегда сможет рассказать даже о самом страшном.

Приведем пример. Компания отгружает покупателю товар. Пионер в роли Ивана III встречается со своим заместителем, который отвечает за это направление. Зам докладывает, как прошла отгрузка, какой был ассортимент, количество, особенности. И тут Пионер задает вопрос, как гром среди ясного неба: «Деньги от покупателя пришли?». Зам был занят отгрузкой и не подумал на шаг вперед. Не поставил себя на место старшего, для которого отгрузка – лишь задача, чтобы достичь цели по выручке, получить деньги от покупателя. И вот заместитель отвечает: «Должны были прийти». Так себе формулировка. «Должны были или пришли?» – резонно уточняет Пионер. «У меня Кузнецов оплатами ведает, обычно сразу все оформляет», – парирует зам, демонстрируя свою неосведомленность. «А он выставил счет? Отправил документы на оплату?» – лезет глубже Пионер. «Кузнецов сказал, что общался с покупателем», – гнет свою линию зам. «Общался – это звонил или писал? И если писал, то откуда мы знаем, что покупатель сообщение получил и прочитал?» И вот здесь зам должен понимать, что лучше не врать, не выдумывать, не выкручиваться, а сказать как есть: «Проверю, вернусь». Почему? Да потому, что Пионер может взять и позвонить клиенту при заме и окажется, что от Кузнецова тому вообще ничего не приходило или письмо ушло не туда, счет никто не увидел и т. д. Выполняя функцию такого дотошного следователя, Пионер демонстрирует своему подчиненному, как осуществляется контроль. Иногда он может быть излишним, и тогда зам должен это четко дать понять. Когда мне приносят бумаги на подпись из одного отдела, и я спрашиваю: «Тут расчеты правильные?» – мне всегда с вызовом отвечают: «Да, тут расчеты правильные, подписывайте». Если Умоводитель встречает такую наглую, но небезосновательную самоуверенность у своих замов, хватку можно и ослабить.

Второй инструмент – взаимный контроль внутри подразделения. Он хорош тем, что, с одной стороны, на каждого накладывает ответственность, а с другой – учитывает реалии несовершенного мира и возможность ошибки. В нашей культуре, в отличие от многих западных стран, взаимный контроль может восприниматься как стукачество. А стучать у нас как будто «западло». Как же быть? Как побудить сотрудников выявлять чужие ошибки? Мы рекомендуем «Метод дефекта». Эту практику я подсмотрел на знаменитом заводе АВТОВАЗа в городе Тольятти и встроил в бизнес-процессы своих команд. Звучит так: «Не принимаю, не создаю, не передаю ДЕФЕКТ». Согласитесь, что это даже не пахнет стукачеством.

«Не принимаю дефект» – выводит сотрудника за рамки своей зоны ответственности. Например, менеджер притащил нового клиента, но не собрал нужные документы, не подготовился, полностью не отработал свою часть. При этом требует от договорного отдела все оформить и поставить клиента в очередь на доставку. Договорники резонно отказываются и просят зарегистрировать клиента «как надо». Почему это для них важно? Потому что такие недозаполненные кейсы иногда превращаются в вечные долги, про которые сначала все забывают, но которые потом нужно срочно закрывать, так как пора сдавать отчетность. А когда что-то надо сделать срочно, уровень нервозности и конфликтности сразу вырастает.

Тезис «Не создаю дефект» возвращает нас к разделу «Контроль» для роли Ильи Муромца. Но в «Методе дефекта» практики самоконтроля, которые мы обсуждали, усиливаются тем фактом, что коллега не примет работу с дефектом. Договорник попросит заполнить файл на клиента. Дополняет метод принцип «Не передаю дефект», когда сотрудник вообще не имеет отношения к дефектному изделию и вроде бы не должен совать свой нос куда не следует. Например, офис-менеджер распечатывает договор на подпись начальнику и видит, что на некоторых страницах остались незаполненные поля – это не финальный вариант. Казалось бы, какое ему дело? Юрист сказал распечатать, подписать и отсканировать, а не проверять документ. Но офис-менеджер пролистал, заметил ошибку и теперь отказывается нести документы на подпись, справедливо указывая юристу на недочет. Во многих организациях такое поведение может привести к конфликту. Но там, где используется Метод, юрист будет благодарен этому офис-менеджеру, который не передал дефект.

Вне контекста представьте такую ситуацию: заходите Вы в свой отдел, а там посреди комнаты на полу лежит фантик от шоколадки. Можно подождать утра, когда уборщица этот фантик найдет и выкинет, но это же Ваш отдел, Ваши пол, столы и компьютеры. Вы поднимаете его и бросаете в мусорную корзину – «не принимай дефект». После этого думаете: «Я бы никогда не бросил фантик на пол», – что означает «не создавай дефект». Но такое иногда случается – случайно или умышленно. Вы идете дальше по офису и видите еще один фантик. Это не Ваш отдел, можно вообще пройти мимо, но Вы его берете и выбрасываете в мусорку – «не передавай дефект».

Третий инструмент Умоводителя для контроля в структуре «один-ко-многим» – гэмба. Это обычное японское слово, означающее место, где происходит действие. В управленческую науку гэмба попала из практик контроля за качеством в компании Тойота. Смысл в том, что начальник должен побывать на месте событий, если хочет понять, что на самом деле происходит. Почему это важно? Пионер может оказаться в ситуации, когда ему досталась команда с уже сложившейся неидеальной культурой, порочными практиками в коллективе. Еще смешнее – Пионер по своей неопытности (или потому что еще не успел прочитать нашу книгу) сам породил такие практики, провоцируя подчиненных на то, чтобы устраивать «Потемкинские деревни».

Новые знания

Мы здесь считаем уместным сделать небольшое отступление и пояснить, что Светлейший князь Григорий Александрович Потемкин-Таврический, помимо прочих обязанностей, отвечал за освоение отвоеванных у Османской империи территорий в Причерноморье. Деревни он успешно построил, но заселять их людьми предполагалось естественным, а не насильным образом. Поэтому, когда императрица Екатерина Вторая вместе с представителями иностранных дворов отправилась в турне по новым землям, туда временно свезли народ из других мест. Надо было показать, что Российская Империя закрепилась здесь основательно и уже навсегда. «Потемкинские деревни» – это было шоу для посольских шпионов, докладывающих о том, как вести внешнюю политику. Матушка императрица знала о «маневрах» Потемкина. Но фраза вошла в обиход и сегодня часто встречается в работе.

Идеальных организаций не существуют, и «Потемкинские деревни» встречаются практически везде. Не зря по сей день в ходу поговорки «в тихом омуте черти водятся» и «в мутной водице рыбы много».

В миниатюре «Фитиля» 1981 года «Генеральная репетиция» (см. QR-код) начальник одного из отделов конструкторского бюро приглашает консультантом героя Александра Анатольевича Ширвиндта, театрального постановщика. Для чего? Чтобы подготовиться к инспекции начальства. Надо создать видимость усердной работы. Гротескность миниатюры, как ни странно, не вызывает противоречий. Даже на самом бытовом уровне «Потемкинские деревни» проявляются в виде «фейс-тайма» – времени, которое сотрудники показушно проводят в офисе, изображая занятость. К сожалению, многие действительно считают, что успех, выраженный в размере компенсации, зависит от затраченных времени и усилий. У такого болезненного восприятия реальности могут быть разные симптомы. Кто-то совершает каждый раз подвиг на пустом месте, но двигается при этом в обратном фарватеру направлении. Есть красивая зарисовка (см. QR-код), в которой строители сдают объект заказчику, рассказывая, как славно потрудились. Они показывают вырытый колодец, а на дне его горит костер. Заказчик изображает недоумение, а потом выясняется, что строители перевернули чертеж проекта вверх ногами и вырыли колодец вместо того, чтобы построить маяк.

Бывает и другой симптом. Когда эффекта от деятельности ноль, а усилий, шума, суеты и суматохи было столько, что на соседней улице слышно.

Опыт

Когда мы проходили цифровую трансформацию, каждый отдел должен был описать свои бизнес-процессы и выбрать ту часть, которую нужно оцифровать. Все справлялись по-разному. Кто-то быстро через это прошел, кто-то долго не врубался, что от него хотят. Были и вредители, которые саботировали перемены и подначивали других. Один отдел сопротивлялся долго, но грамотно. Его начальник Костя изображал видимость работы. Распечатал и повесил на всю стену отрисованный бизнес-процесс, незамедлительно отрапортовав, что программа цифровой трансформации выполнена. Я знал, что там еще «конь не валялся», но изменить ситуацию не мог. Этот начальник отдела вообще был жутко упрямым. Доказывать ему что-то было совсем неблагодарным занятием. И вот однажды понадобилось мне Костю принудить к послушанию, чтобы он одну мою конкретную задачу выполнил, – полностью проработал нового клиента, который мне был важен. Я знал, что Костя будет сопротивляться, приводить доводы, почему этого делать не надо – он вообще такой человек «нет». Сил моральных на убеждение в этот день у меня не было. И я попросил одного из айтишников сделать мне распечатку, сколько раз за прошедший год Костя заходил в ERP-систему,[8] для которой он как бы оцифровал бизнес-процессы своего отдела. Оказалось, что Костя пользовался системой два раза. Не в день, а за год. Когда он начал приводить доводы, почему этот новый клиент нам не нужен, и что он занят другими задачами, я спросил, автоматизирована ли работа с клиентами и вносится ли информация в ERP. Когда Костя уверенно «сблефовал», ответив утвердительно, я достал распечатку, показал данные входа в систему и попросил вернуться с результатами по новому клиенту. Обезоруженный сотрудник вынужден был, признав поражение, удалиться выполнять задачу.

Здорово, когда сотрудники знают, что успех в карьере и вознаграждение зависят от их результатов. Настоящие Умоводители не стесняются об этом говорить и всегда подтверждают свои слова делом – делятся результатом с сотрудниками, выбивая повышения и прибавку к зарплате. Начальнику действительно важен результат, а не усилия. Более того, когда сотрудник скрывает реально затраченные силы на свою работу, это превращает его в магического конька-горбунка из русских народных сказок. Однажды я услышал историю про легкоатлета, который дошел до пика своей физической формы, часто побеждал на соревнованиях, но мог и проиграть. Он был одним из лучших, отлично подготовлен для своего возраста и физических данных, но чего-то не хватало. Тренер уже не мог его сделать быстрее, выносливее, сильнее. Но как опытный человек он посоветовал спортсмену улыбаться на соревнованиях, особенно в самые трудные моменты. Странный совет, но легкоатлет доверился и уходил в спринт на финиш с широченной улыбкой. Ему самому казалось, что он лыбился, как недоразвитый, и было непонятно, к чему такая клоунада. А соперники, видя, с какой легкостью он брал все препятствия, начинали нервничать, ошибаться и сдавали позиции. Когда я это применил на практике, как бы невзначай показав документ с обоснованием проекта и расчетами, сделанными якобы на коленке (а на самом деле ценой загубленных выходных), мои коллеги и начальники тогда решили, что я сверхчеловек. Первые стали меня бояться, вторые – уважать. На фоне таких достижений демонстративные страдания фейс-таймеров без результата вызывали у начальства не жалость, а раздражение.

Но не всегда «Потемкинские деревни» возникают, когда сотрудник хочет «замылить» отсутствие своей работы. Бывает, что Пионер слабо представляет операционный функционал отдела и к тому же между начальником и командой нет прямого доверительного диалога. Сотрудникам проще изображать то, что он хочет увидеть и услышать, при этом самостоятельно принимая решения, как вести дела. С одной стороны, это говорит о зрелости и самостоятельности команды и в целом неплохо. Но пускать на самотек такую ситуацию нельзя. Будет момент, когда эта асимметрия информации приведет к большому провалу. В серии Фитиля 1969 года «Порожняк» (см. QR-код) новый диспетчер станции четыре раза дает составителю поезда разные указания по перемещению вагона. Опытный железнодорожник каждый раз на абсолютном расслабоне игнорирует поручения, зная, что все еще изменится. В итоге диспетчер в стрессе из-за неопределенности и цейтнота приходит извиняться перед составителем поезда. Сам же вагон за всю серию не сдвинулся ни на сантиметр. Пионеру такого расклада нужно постараться не допустить, а для этого и нужна гэмба.

Японский вариант гэмба касается ситуаций, когда появляется проблема. Чтобы решить ее, Умоводитель делает следующее:

1. Идет на гэмба – место, где происходит рабочий процесс.

2. Проверяет окружение (оборудование, общую обстановку). Принимает меры и решения прямо на гэмба – на месте, где проблема возникла.

3. Ищет причину проблемы.

4. Меняет стандарты и инструкции, чтобы проблема не повторилась.

Пионер может использовать этот простой алгоритм для эффективного решения проблем и чтобы проконтролировать качество. Умоводитель смотрит еще шире. Для него гэмба важна даже тогда, когда нет никаких проблем. Если он хочет знать, что по-настоящему происходит, нужно «заземляться». Спускаться в шахту, подниматься на норию[9], заходить в цех, выезжать в поля, погружаться в код, выныривать из отчетов – быть на земле, с народом, на местах. Настоящий Умоводитель не ждет, когда у его зама возникнет пожар, чтобы героически его потушить. Он проводит регулярный плановый осмотр и находит опасные места, которые замы должны потом подстраховать. Такая профилактика – не пустая трата времени. Как минимум Умоводитель лучше узнает свое хозяйство, как максимум – сможет предупредить кризисы и отвести беду.

Опыт

В компании по торговле зерном я взял за правило несколько раз в году проезжать по ключевым заводам, хозяйствам и фермерам. Просто чтобы лучше понимать, что важно для них. В одну такую поездку я посещал маслозавод, который как раз должен был для нас произвести крупный заказ. В целом визит прошел без происшествий. Я посмотрел производственные и фасовочные линии, склады, места погрузки и разгрузки, пообщался с инженерами и руководителями. Довольный уехал на следующее предприятие. А вечером того же дня созвонился с нашим генеральным директором, и она рассказала, что мы уже сделали существенную предоплату этому заводу и планируем заплатить еще. Она меня спросила: «Видел там наш товар?» А я был не в курсе этой предоплаты, и вдруг понял, что все склады стояли практически пустыми. Начинаем обсуждать, и я вспоминаю, что все сотрудники, с которыми я встречался, были немного «на иголках», напряжены. Это не было сильно заметно и не вызвало у меня подозрений, но позже, анализируя нашу встречу, я вдруг понял, что они видели во мне ревизора, а не гостя. И переживали они от того, что им было что скрывать – моего товара у них на складах не было. Мы поставили на паузу второй транш оплаты и отправили на этот завод команду контроллеров. И действительно оказалось, что директор завода хотел наши деньги «покрутить», оплатив сырье для другого заказа. Поработать в две смены, а затем, задержав поставку, добить и наш заказ. У нас могла образоваться плохая дебиторка и задержка в погрузке корабля, испорченная репутация перед клиентом и денежные штрафы. Всего этого удалось избежать благодаря профилактическому «заземлению».

Есть в нашем опыте и еще один отличный пример гэмба.

Опыт

В 2013 году мы с партнерами основали сеть кафе быстрого питания: кулинарные лавки, где можно было бы быстро, вкусно и недорого поесть. Самая первая точка, в которую вложили максимум сил и энергии, никак не могла «раскачаться». Выручка каждый день росла, но оставалась сильно ниже планируемых показателей. Кафе давало где-то по 80 тысяч рублей в день, а по плану должно было приносить 120–130 тысяч. Команда нам говорила, что это особенности локации и сильно поднять выручку не получится. Так продолжалось полгода, а потом мы решились на гэмба. Мы (основные инвесторы в проект) пришли на точку в один из вечеров и на три часа сами встали за прилавки, чтобы обслуживать клиентов. В тот день кафе заработало более 200 тысяч рублей. Конечно, на следующий день выручка вернулась на прежний уровень, но больше никто не смел заикаться о том, что локация плохая. Команда увидела, (1) что цель реалистична; (2) какими методами ее можно достичь; (3) что Умоводители не боятся прийти на гэмба и лично участвовать в процессе. В течение двух следующих месяцев точка достигла целевого оборота.

Добавим, что достоверную информацию важно получать не только от своих прямых подчиненных, но и от внешнего мира – клиентов, поставщиков, инвесторов, регуляторов. От всех, с кем контактирует команда. Умоводитель должен помнить, что успех – не одномерное, а двумерное понятие. На короткой дистанции важен только результат. Если его нет, то и обсуждать нечего. Есть результат – «победителей не судят». На дистанциях марафонских, с которыми как раз имеет дело Умоводитель, важен не только результат, но и насколько экологично вы его достигли.

Не может Умоводитель позволить себе добиваться успеха любой ценой – она должна соответствовать философии, ценностям и принципам организации. Представим себе, что клиент не соглашается на покупку товара без отсрочки платежа. Дескать, весь рынок дает, и он того же хочет от продажника. Тот изощряется и узнает, в какую школу ходят дети клиента, похищает самого милого ребенка, отрезает мизинец на левой ноге и отправляет отцу, требуя подписать контракт. Он не глядя все подписывает, и продажник достиг результата. Но нужен ли такой результат Умоводителю? Вопрос, конечно, риторический (авторы осуждают подобные методы и приводят этот гротескный пример как абстракцию). Репутация Умоводителя складывается из продвижения по системе координат, в которой на оси X находится результат, а на оси Y – уровень соответствия исповедуемым принципам.

Умоводитель контролирует, где сейчас его команда, получается ли соблюдать ценности организации. Ведь это забег на длинную дистанцию и на кону стоит будущее.

В заключение приведем еще один пример из нашей практики.

Опыт

С самого первого дня работы компании по торговле зерном мы решили, что наша платежная репутация должна быть безупречной. Если поставщик выполнил свои обязательства, мы должны быстро и в полном объеме оплатить поставку. Неважно, есть у нас самих трудности с получением денег от клиентов или нет. Если они нам не платят – это не проблема поставщика, он ведь свою работу выполнил. Мы строили компанию с идеальным кредитным рейтингом. Всем знакомо ужасное чувство, когда сделал работу, но не можешь получить оплату. Хуже этого состояния не придумаешь. Самое обидное, что такая ситуация сильно сосет энергию, – ни о чем другом не можешь думать, постоянно переживаешь, что не заплатят. Мы не хотели, чтобы кто-то из наших поставщиков когда-нибудь такое испытал. Но жизнь есть жизнь. В 2022 году, когда началась Специальная военная операция, Азовское море закрыли для навигации торговых кораблей. Движение нашего товара встало. А в торговом бизнесе, где маржа невысокая, очень важна скорость обращения денег. Все деньги всегда в товаре и для продолжения бизнес-цикла его нужно вовремя доставить и получить за него оплату, чтобы предоплатить следующую партию. Каждый этап движения товара, как звено длинной цепочки. Уберешь одно – цепочка рвется. Мы должны были заплатить нескольким заводам за произведенный товар. Деньги у нас были, но они были последними. А продать товар мы не могли, так как физически корабли перестали ходить. Мы прорабатывали вариант отгрузки через другой порт в Черном море. Если бы мы нашли такой новый маршрут, нам могли понадобиться деньги, чтобы высвободить товар из-под залогов и привезти в новый порт. Вроде бы рабочая ситуация, но от нашего принципа платить вовремя, несмотря ни на что, пришлось отойти. Я сам позвонил директорам 20 предприятий и объяснил, почему не могу произвести оплату. Буквально пара из них обиделась. Некоторые попросили небольшие переводы на зарплату и налоги. Кто-то согласился подождать, а кто-то желал удачи и спрашивал, как помочь. Мы задержали оплату на три недели, а потом со всеми рассчитались и отправили корзины с фруктами и шоколадом в знак признательности за человеческое отношение. А есть компании, которые в кризисные моменты, наоборот, исчезают – дают несбыточные обещания, «кормят завтраками» или вовсе не берут трубки. И тоже «таким макаром» могут оттянуть платеж на три недели – достичь аналогичного же результата, но с другой философией. Умоводитель знает, что на длинных дистанциях именно репутация является движущей силой роста.

Пин-код

Выпишем ПИН-коды для этого раздела:

1. Выделенное время для отчета.

2. Взаимный контроль – фантик от шоколадки (не принимай, не создавай, не передавай дефект).

3. Гэмба – практика «заземления».

ERP – Enterprise Resource Planning, автоматизированное планирование ресурсов предприятия.

Нория – устройство, предназначенное для подъема жидкостей или сыпучих материалов в вертикальном направлении.