Когда у Пионера уже целая команда, контролировать каждого «как себя» становится накладно. Помните старый советский сатирический мультфильм «Ограбление по-итальянски» (см. QR-код)? Марио, прозябая в нужде, решается ограбить банк и для этого занимает у всего городка деньги на костюм, машину, обед и тому подобное. После успешного ограбления, раздает долги и остается ни с чем. Если Пионер начнет каждого сотрудника плотно контролировать, очень быстро у него закончатся энергия и время. А мы с Вами помним – Умоводитель должен быть «в ресурсе», чтобы двигать команду к высшей цели.

Бывают начальники, которые, поручив задачу подчиненному, после этого непонятно чем (с точки зрения подчиненных) весь день занимаются. И вот, сотрудник выполняет задание еще до обеда, отправляет результат и терпеливо ждет, когда придут комментарии или похвала. Время идет, он неспешно делает другие дела и вечером, где-то без пяти семь, начинает собираться домой. В этот самый момент ему звонит босс и говорит, что начал смотреть работу и скоро вернется с комментариями. Что поделать – придется немного задержаться. Но это «немного» затягивается. Ведь начальник-то большой – у него не один сотрудник, а целая команда, и без пяти семь он каждому позвонил и попросил подождать. В полдесятого вечера начальник зовет сотрудника и, выдав целый ворох комментариев, переделок, перестановок, просит закончить к утру. Сам удаляется домой, оставив в 10 вечера всю команду на работе.

Я похожих начальников встречал. Думаю, что многие из Вас тоже. Даже если в подобном контроле есть какой-то смысл, то такая кривая модель управления убивает мотивацию и синергию команды. Кроме того, если исповедовать эту модель управления, сотрудники очень быстро поймут, что никуда торопиться не надо. До шести вечера можно заниматься своими делами. Ни шатко, ни валко после шести можно начинать что-то по поручению смотреть, но сильно стараться не стоит. Все равно начальник львиную долю поправит и надо будет просто все дооформить. У современных офисных сотрудников развита высочайшая форма адаптации к нововведениям. Не проходит и месяца, как любая методика или привычка босса переваривается, усваивается, конвертируется в более удобоваримую форму, теряя большую часть своего первоначального смысла.

А попытки Пионера дотошно контролировать каждого сотрудника говорят о накопленном раздражении. Представьте себе пустую трехлитровую банку. Это его терпение. Сел он проверять работу первого сотрудника и увидел ошибки. Отнесся с пониманием, но в банку терпения налили 50 миллилитров воды. У второго сотрудника ошибок оказалось побольше, и тут уж Пионер начал разочаровываться. В банку долили еще 900 миллилитров. Стал смотреть работу третьего подчиненного, а у того, оказывается, такие же ошибки, как и у первых двух. Ну как такое безобразие можно стерпеть!? Никаких нервов не хватит. И вот еще два литра жидкости в банку добавилось. Итого после трех сотрудников в банке уже 2.95 литра. И тут приходит четвертый. Работа у него хорошая, добротная, вроде как всем условиям удовлетворяющая. Но кто же без греха? И там находится недоработочка – запятая не в том месте, шрифтик крупноватенький. Грешок всего на 100 миллилитров начальничьего терпения. Но вода-то уже выходит за края и весь накопленный гнев изливается на самого толкового исполнителя. Все в шоке от такой ситуации и больше всего те, чья работа хуже. Им втройне страшно становится.

Как же с этим быть? Использовать те же методы, которые мы обсуждали в главе «Делегирование» для ипостаси Святослава Игоревича, – бюрократизацию или построение бизнес-процессов. Тут сложно дать универсальный алгоритм, так как многое зависит от направления работы и индустрии, или даже от личных особенностей и распорядка дня самого Пионера. Но в этом и кроется одно из главных преимуществ «начальствования». Мы уже раньше говорили, что Умоводитель обязан очень детально и глубоко разбираться в… самом себе. Кто-то занимается спортом рано утром, кто-то после работы, а кто-то вместо обеда. Кто-то важные и сложные документы читает до завтрака, пока голова не забита вопросами, а кто-то вечером, когда уже никто не будет звонить. Умоводитель должен знать, исходя из собственной личной жизни и привычек, когда просыпаются и засыпают его основные силы. В какое время лучше работает творческая часть мозга, когда нужно заниматься систематизацией, а когда делать звонки и вести сложные разговоры. Понимая это, Умоводитель выстраивает бизнес-процессы отдела под свой график. И это самая главная привилегия начальника. Подчиненные вынуждены подстраиваться, хотя их жизненный ритм может отличаться. Еще важно понимать, что в жизни происходят изменения, которые также повлияют на уклад Пионера, а значит, нужно скорректировать и бизнес-процессы. Могут появиться дети, начаться учеба по вечерам, он может переехать в другой район или в загородный дом и завести собаку или, не дай Бог, заболеет кто-то из близких. Это нормальная история, когда Пионер изменяет процесс контроля подчиненных. Очевидно, что если менять процесс раз в три месяца, то он просто не устаканится. Но делать большую корректировку раз в три года, например, вполне уместно.

Возможно, наши читатели по байкам из предыдущих глав уже заметили, что я очень ленивый начальник и не стесняюсь делегировать функционал и ответственность своим заместителям. Так вот, функцию контроля я тоже делегировал самим подчиненным. Умоводителю важно следить за двумя параметрами – дедлайном и статусом (к сожалению, русское понятие «срок» имеет более широкий смысл. Можно, конечно использовать выражение «крайний срок выполнения задачи», но для простоты и удобства мы будем писать англицизм «дедлайн»). В упомянутой выше «Книге джунглей» есть установки и на этот случай.

• из п. 1.1.: Всегда спрашивай у Старшего, в какие сроки нужно выполнить задание. При наличии других заданий всегда спрашивай о приоритетности одного над другим.

• из п. 1.3.: Всегда помни про сроки. Если чувствуешь, что не успеваешь вовремя – извести об этом Старшего заранее и напиши, почему так произошло. Всегда старайся выполнить работу раньше срока – играй на опережение, т. к. в любой момент могут появиться непредвиденные обстоятельства или сложности.

Каждой буквой в этих строчках я открыто сигнализирую своим подчиненным – их начальник далек от идеала, несовершенен и ленив. Когда я говорю, что у меня встреча через две недели во вторник в 10 утра и должен я туда прийти с проектом договора и презентацией, все нужно подготовить вовремя. Даже если я не указал дедлайн, он сам по себе не исчезнет, встреча не перенесется. И нечего потом мне говорить: «Вы не сказали, к какому сроку это надо было сделать. Я думал, что это не срочно». Я знаю за собой такой грешок – дам задание, а приоритет не поставлю. И сроки не обозначу. И обыкновенный подчиненный чешет репу: то ли надо все бросать и делать это, то ли спокойно распланировать работу и сдать к сроку. Но если у него есть «Книга джунглей», то не должно быть спорных ситуаций. Было время, когда каждого подчиненного я просил выучить ее всю (шесть страниц) наизусть. В студенческие времена я проходил подготовку на военной кафедре и запомнил, что Устав караульной службы написан кровью, и каждая буква, пропуск и знак препинания имеют значение. Такую же формулировку я использовал, описывая значимость «Книги джунглей» новым сотрудникам. А для усиления эффекта всегда говорю, что те, кто выучил документ наизусть, быстрее и легче достигали успеха и карьерного роста (что есть правда).

С дедлайном вообще в нашей культуре исторически не все так просто. С одной стороны, пунктуальность как будто не представляет собой наивысшей ценности. А ведь есть страны, где точность – это часть культурного кода. Пунктуальность по-немецки – когда ты приходишь за две минуты до начала встречи. Пунктуальность по-швейцарски – когда ты приходишь секунда в секунду. Кстати, на всех железнодорожных станциях в Швейцарии секундная стрелка на часах быстрее проходит круг, а затем задерживается в верхнем положении на числе 12 на три секунды, чтобы дать машинисту возможность стартовать секунда в секунду. У нас вроде поезда всегда ходили и ходят вовремя, но пунктуальность все равно не стоит на первом месте.

Новые знания

И раз уж мы затронули железнодорожную тематику, давайте вспомним добрый советский мультфильм «Паровозик из Ромашково» (см. QR-код). Я в детстве его пропустил, а когда посмотрел с детьми, уже став управленцем, испытал шок. Паровозик все время опаздывает. Это же измывательство над транспортной безопасностью. Расписание Паровозика составлено жестко по времени, чтобы не столкнуться с другими составами. И кто хоть раз видел, как устроено планирование железнодорожного сообщения, это хорошо понимает[7](см. QR-код).

Наш паровозик и к расписанию, и к безопасности относится не то чтобы совсем наплевательски – нет. Он даже «последнее честное благородное слово» дает, что приедет вовремя. Но с детства мы усваиваем: если есть над чем подумать и о чем помечтать, пунктуальность может отойти на второй план. Таким же образом сдают эссе, рефераты, научные работы и проекты в наших школах и университетах. Ученики и студенты дозаносят свои труды после официальных дедлайнов, и большинство преподавателей снисходительно на это смотрит. Между качеством и сроком всегда выбирают качество.

А вот во многих других культурах не так. Не успел сдать вовремя – калитка закрылась. Неважно, что у тебя гениальная работа и нужно было ее допечатать, потому что вчера сломался компьютер. Как говорится, «нет ножек – нет и мультиков». Философия «Паровозика из Ромашково» настолько пропитала наше сознание, что, например, найти подрядчика на ремонт квартиры, который сдаст работу вовремя и уложится в бюджет, просто невозможно. Даже если заказчик готов пожертвовать бюджетом, не верится, что отыщется компания или бригада, способная сделать в срок, который сама же и определила. Думаю, что Вы делали ремонт в своей жизни, не мне Вам рассказывать.

С другой стороны, когда русский человек знает, что, нарушив дедлайн, получит фатальные последствия, он разобьется в лепешку, но сделает. В деловой среде (и в бизнесе, и на государственной службе) вообще есть такой золотой месяц в году, когда работа кипит как в последний день. Это декабрь. Сколько сделок было подписано, кредитов выдано, разрешений получено, ипотек одобрено в последнюю рабочую неделю декабря. А когда победа в длинном проекте происходит в обед 31 декабря, согласитесь, и у оливье с шампанским совсем другой вкус. Многие из Вас до сих пор живут в этом режиме. Неудивительно, что после такого ударного труда требуется 10 дней настоящего отдыха, когда даже банки не работают и уж точно никто не побеспокоит. Конечно, русский человек способен завершить проект в установленный срок не только в декабре. Мы уже говорили – должна быть стопроцентная уверенность в том, что негативные последствия неизбежны. И таких примеров очень много, и ведь люди все-таки успевают на поезда, и сдают компании налоговую отчетность вовремя, и рожают женщины в основном в роддомах, а не в такси.

Новые знания

А все дело в нашей генетике, продиктованной природными условиями, в которых мы живем. Как известно, сильно континентальный климат характеризуется сильными перепадами температур зимой и летом. Промежуток между сменой сезонов небольшой. Исторически нужно было успеть посадить и собрать урожай. Весной аграрии ловят момент, когда земля уже прогрелась, но еще не потеряла влагу. Осенью должны дать культуре набрать форму и вес, и при этом убрать все до холодов. И даже сегодня – в современных условиях, со всем накопленным опытом и научным подходом, с хорошей техникой – к посевной и уборочной кампаниям готовятся по нескольку месяцев. А на протяжении столетий эти два периода в году были важнейшими точками жизненного цикла каждого в нашей стране. Проваленная посевная или неубранный урожай приводили к голоду и смерти. Даже Юрьев день в нашей стране юридически появился для того, чтобы не ставить под риск урожай. И дальнейшее закрепощение крестьян в XVI и XVII веках имело ту же первопричину – сдерживать перемещение людей, чтобы не срывать цикл сельского хозяйства.

Какой вывод можно сделать из вышесказанного? В нашей культуре нужно контролировать дедлайны. Умоводитель должен ставить четкий срок, и объяснять, что плохого произойдет, если он будет нарушен. А когда поручение не исполняют вовремя, настоящему Умоводителю следует отреагировать непропорционально ситуации, чтобы возникло ощущение фатальности. Толковые сотрудники после первого такого опыта начинают относиться к дедлайну с уважением. Важна не сама реакция, а акцент на ситуации. Интересно, что отсутствие реакции начальника, равнодушие, иногда действует убийственнее, чем крик и мат.

Опыт

У нас на работе была ситуация, когда нужно было к внешней встрече обновить стандартную презентацию. Очень ответственный и щепетильный сотрудник Катя узнала об этом за три дня. Она уже давно работала с нами и привыкла, что надо перепроверять все по несколько раз, заранее распечатывать готовый материал и показывать его начальнику. Обычно она так всегда и поступала. Но в этот раз случился сбой. За 30 минут до выезда на встречу я позвонил ей и спросил, ждать ли мне презентацию? Она сразу принесла распечатку, видимо, не до конца ее проверив, и я с первого взгляда обнаружил несколько небольших, но позорнейших недочетов. Я видел, как некомфортно Кате от этой ситуации. Мне тоже это не нравилось, но встреча была некритичной, и я решил проявить максимум равнодушия. Когда шел к выходу, периферическим зрением заметил дикий ажиотаж и нервозность около принтеров и брошюраторов. Четверо сотрудников одновременно клепали презентации в последний момент. Они провожали меня глазами полными глубинного страха и с ощущением фатальности. В их представлении я должен был повысить голос, показать расстройство и разочарование. «Ругай меня, ругай», – говорили их взгляды, но я просто прошел мимо и поехал на встречу. Интереснее всего было на следующий день. Я пришел на работу и полдня занимался своими делами. В обед у меня появилась пара вопросов к Кате, и я попросил ее зайти. Мы все обсудили, и она вышла. Но буквально через 10 минут постучалась и попросила уделить ей еще немного времени. Катя всю себя изъела за «косяк» с презентацией и ждала, что я проведу «разбор полетов» в качестве обряда очищения. Как Вы понимаете, этого не произошло, и она пришла ко мне за отпущением грехов. Я ее похвалил, за то, что все поняла, и не было смысла ее ругать – она сама себя уже и так сверх меры наказала. На этом инцидент был исчерпан, фатальность прочувствована сполна.

Второй важный аспект при контроле команды – статус проекта. Умоводителю в роли Святослава Игоревича необходимо в любой момент времени понимать, на каком этапе находятся его задачи. Это нужно и для правильного администрирования работы (один сотрудник уже готов, а второй еще только зачинает), и для взаимодействия с другими отделами и начальством. Кто-то предпочитает устный отчет и держит все в голове. Им нужно понять ситуацию, после чего они уже не смогут забыть. Я в своей работе обязанность по регулярному предоставлению статуса, как Вы догадываетесь, тоже делегировал подчиненным. Вот отрывок из «Книги джунглей»:

• из п. 1.5.: Помни про Регулярный Отчет и посылай его, даже если Тебе кажется, что в этом нет необходимости. Если задание занимает много времени или состоит из нескольких этапов – напиши Старшему о том, что уже сделано и что осталось сделать. Даже если ничего не сделано, или нечего написать – все равно напиши, почему так произошло и когда Ты сможешь начать.

Тема статуса по своей сути пересекается с вопросами, которые мы будем обсуждать в главе «Коммуникация». Но и здесь тоже очень важно это затронуть, так как с помощью системы регулярных и стандартных отчетов у Умоводителя появляется возможность контролировать поставленные задачи. Сотрудник может выбрать любой формат, главное, чтобы было удобно начальнику (легко доступен, быстро найти и лаконично написан).

Новые знания

Чтобы приучить подчиненных правильно писать отчеты, можно использовать концепцию точности сообщения. Про «точность» нам рассказывали на курсах по ведению переговоров. Побеждает тот, у кого выше точность аргументации. Она проявляется, когда дают характеристику события или процесса и делятся фактами, а не мнением. Сравните две фразы: «С нами хочет работать большая компания» или «С нами хочет работать компания с выручкой два миллиарда рублей». Разница в том, что принимающий информацию сам оценит, два миллиарда рублей – это уровень большой, средней или вообще маленькой компании. Мы даже делали специальное упражнение, чтобы отточить этот навык. Отвечали на простой вопрос: «Что вы делали утром?» Первая версия звучала примерно так: «Я завтракал в кафе». Но это слишком расплывчато, т. к. позволяет задать уточняющие вопросы. А где это было? Во сколько? Вторая версия уже более конкретная: «Я сегодня в 10 часов утра завтракал в кафе “Оладушек” в Хамовниках». Но если придираться по-настоящему, то правильный ответ становится почти абсурдным: «Я, Иванов Иван Иванович, родившийся первого января 2000 года от Рождества Христова сегодня второго марта 2024 года с 10 до 11 часов утра по московскому времени завтракал омлетом из двух яиц, апельсиновым соком и черным чаем в кафе “Оладушек”, расположенном по адресу…» Упражнение превращается в игру «найди, к чему придраться». Но это отлично помогает повысить точность формулировок. Меня самого этот навык несколько раз спасал в сложных, потенциально провальных переговорах. Также это прекрасный инструмент в неравных переговорах, когда противоположная сторона на несколько уровней выше вас.

Опыт

Как-то раз у меня была встреча с директором порта Сергеем и главным экспедитором Димой, который оформлял все наши грузы. К обоим я питаю огромное уважение и как к людям, и как к профессионалам. Они очень суровые переговорщики, получившие закалку еще в те времена, когда с таких встреч можно было и не вернуться. А когда они вдвоем, это уже непробиваемая стена. Мы обсудили основную тему встречи, и вот под занавес Дима поднял совершенно другой вопрос – о том, чтобы повысить ставку перевалки. Чтобы я за те же услуги, которыми уже пользуюсь, платил больше. Сергей подключился к этой теме и сказал, что на рынке цены уже выше, расходы выросли, поэтому наша ставка совсем неконкурентная. И все это так грамотно мне преподнес, что не поспоришь (рынок есть рынок) и не поругаешься (нормально ведь общаемся), а отвечать что-то нужно. А я по чистой случайности за месяц до этой встречи попросил своих финансистов дать мне полную статистику по работе с портом и рассчитать эффективную ставку, которую мы платим. Ребята мне распечатали страничку с аналитикой, где были все исторические данные. И оказалось, что с учетом простоя, неполноценной эффективности, дополнительных затрат фактическая ставка, которую я платил порту уже и так была выше рынка. И это в целом, наверное, нормально. Это как абонемент в спортивный зал, который Вы покупаете за 12 тысяч рублей в месяц, планируя ходить три раза в неделю – в среднем ожидая платить за посещение одну тысячу рублей. В реальности, во-первых, вместо 12 раз в месяц у Вас получается ходить только восемь (два раза в неделю), что уже повышает ставку за один визит до полутора тысяч. Во-вторых, Вы каждый раз покупаете молочный коктейль за 200 рублей, а иногда еще и платите за общественную парковку, когда нет мест внутри. Это нормально, когда ставка в договоре отличается от фактически получившейся оплаты. Но для моей встречи такие расчеты оказались очень кстати. В общем, в переговорах с Сергеем и Димой я неожиданно для всех вытащил уже изрядно помятую справку (она оказалась между страниц в блокноте, куда я обычно записываю все дела). Пройдясь по числам оплат за каждую услугу, я показал, что уже и так переплачиваю. Оба молчали, так как возразить им было нечего. И на целый год обсуждение повышения ставок было отложено.

Помимо «концепции точности» есть еще один хороший метод, чтобы повысить качество отчетов, – создать формат публичного обсуждения.

Опыт

У нас была ситуация, когда требовалось всех сотрудников конкретного отдела приучить регулярно повышать свой уровень компетенций. Мы дали им доступ к базам с научными публикациями и придумали бизнес-процесс – каждый должен прочитать одну научную статью в месяц. По результатам написать на полстраницы своими словами краткое содержание и ключевые мысли. Через некоторое сопротивление у нас получилось выстроить эту работу и раз в месяц мы получали в папку сервера по 15 документов. Вполне ожидаемо качество этих заметок очень сильно варьировалось. Кто-то вполне дельно и сжато описывал самую суть, а кто-то «лил воду» так, что нельзя было понять, он вообще читал статью или нет. Подождав примерно полгода, когда привычка к новому бизнес-процессу устаканилась, добавили еще одну вводную. Один раз в месяц мы собирались всем коллективом и пять человек из 15 рассказывали другим о своей статье и отвечали на вопросы. С одной стороны, мы уровень компетентности еще сильнее подняли – за месяц каждый сотрудник таким образом с шестью новыми темами знакомился (своя плюс пять кратких выступлений). Но самое главное – качество отчетов резко выросло. Подчиненные, зная, что им нужно будет выступать и отвечать на вопросы, сразу делали пометки и фокусировались на сути. И, естественно, уже точно читали саму статью.

Выносить на публику отчет – сильный инструмент. Когда оказываешься в организации, где в свободном доступе на мониторах представлены дэшборды с показателями эффективности отделов или сотрудников, сразу хочется этой компании верить. «Опубличивание» результатов может уничтожить на корню нездоровую конкуренцию, грязную подковерную борьбу и манипуляции. Конечно, неизбежны недовольные и обиженные, и даже сопротивляющиеся. Но настоящий Умоводитель знает, что чем выше уровень транспарентности, тем выше управляемость.

Не можем не привести еще один пример, о котором рассказывал Сергей Владиленович Кириенко – про времена, когда он возглавлял Росатом. Чтобы контролировать исполнение поручений, была придумана практика, когда ответственный за проект выступал в конференц-зале на 300 человек перед всеми своими коллегами, рассказывая, что получилось, а что нет. Оказалось, что для заслуженных работников отрасли с огромным стажем, учеными степенями и общественным признанием, самым страшным инструментом принуждения был стыд перед коллегами. И это не вопрос разницы поколений. Просто в нашей культуре дорожить словом, держать ответ – важная ценность.

Более того, каждый, кто когда-нибудь был вынужден заполнять регулярный отчет и сдавать его в конкретный день недели, испытывал страх, что будет нечего написать. Многие важные звонки делают за час до срока, когда сотрудник понимает, что если он сейчас поговорит с поставщиком, то статус в отчете уже может поменяться. Таким образом, отчет выполняет и мотивационную функцию – мобилизует сотрудника на дополнительное усилие, которое иначе было бы лень делать.

Возможна и другая ситуация – все сделано как надо, но отчета нет. Сотрудников, которые по своим причинам забывают его присылать, можно мотивировать следовать бизнес-процессу простым способом – не стесняться спрашивать статус в момент, когда тот точно не готов. Например, в три часа ночи с субботы на воскресенье. Нет нужды делать это намеренно – ставить будильник, просыпаться и с мучениями звонить бедолаге. Но тем, кто много путешествует и бывает в разных часовых поясах, можно себя не останавливать. Два раза извинившись, побеспокойте подчиненного, если Вам понадобились данные. Настоящий Умоводитель сразу предупреждает своих сотрудников, что регулярный отчет со статусом избавит их от таких ночных звонков.

В завершение раздела нужно коснуться вопроса о том, как Святославу Игоревичу контролировать взаимодействие между подчиненными.

Логика работы может быть такая, при которой подчиненные обязаны между собой взаимодействовать. И здесь может возникнуть ситуация, когда каждый сотрудник отличник, но отдел сработал на двойку.

В бизнес-школе нам приводили такой пример. Новый CEO крупной международной компании перед собранием со всеми руководителями подразделений выдал каждому два флажка: зеленый и красный. На собрании он сказал: «У кого в подразделении все работает, как надо, поставьте на стол зеленый флажок. У кого есть проблемы – поставьте красный». Весь стол был в зеленых флажках. «Тогда объясните мне, почему у компании третий год подряд убытки и старого директора поменяли на меня?» Желающих ответить обычно нет. Как в замечательном монологе Аркадия Райкина про никудышную работу ателье. Пытаясь разобраться, он обращается к мастеру, а тот говорит: «Я только за пуговицы отвечаю. К пуговицам претензии есть? – К пуговицам нет. Пришиты намертво, не оторвешь». (см. QR-код)

В некоторых отделах или в корпоративных культурах сотрудники могут занимать обособленную позицию: «А какая ко мне претензия?» Победить такую атмосферу ой как нелегко. Если у Вас выстроен нормальный диалог с сотрудниками, нужно разделить для них понятия обязанностей и ответственности. Те, кто просит четко распределить обязанности, чаще всего потенциальные зелено-флажковые пуговице-пришиватели. Нельзя в постоянно меняющемся неопределенном мире прописать все возможные ситуации и для каждой придумать правила и линию поведения. Подчиненные Умоводителя должны это четко осознавать. Внутри отдела, а еще лучше внутри организации, сотрудникам важно мыслить шире своих прямых обязанностей. Осознавать ответственность. Это – ключ к взаимоконтролю. И Умоводителю необходимо культивировать такое восприятие работы. Подход «ответственность вместо обязанностей» актуален и для рядовых сотрудников, и для начальников отделов, и для верхушки управленцев. Мы часто используем принцип, сформулированный в 30-е годы XX века в Народном комиссариате внутренних дел СССР: «Если есть сомнения – сомнений быть не должно». Если показалось на долю секунды, что Тебя недопоняли, или что-то идет не так – нужно переспросить, уточнить, перепроверить.

Пин-код

Запоминаем ПИН-коды для Святослава Игоревича:

1. Фатальность дедлайна (Паровозик из Ромашкова и женщина, рожающая в такси).

2. Регулярный отчет (седой инженер краснеет перед залом, полным коллег).

Впервые метод такого планирования придумал французский железнодорожник Шарль Ибри в 1847 году, и почти 200 лет им пользуются во всех странах без исключения.