Рейнхард Хён, как мы уже заметили, оставаясь юристом, любил историю и уделяет большое внимание «реальному», «конкретному». В прусских реформаторах 1806–1813 годов, таких как Шарнхорст, Гнейзенау, Клаузевиц, его восхищала та способность к адаптации, та гибкость, которая позволила им ответить на запросы нового времени, этой новой эры, открытой Великой французской революцией. Пришествие эпохи масс и отдельной личности, появление на сцене «нации» в противовес традиционной монархии не ускользнули от этих проницательных умов.

В 1945 году поражение еще более унизительное и травмирующее, чем то, что имело место в 1806-м, диктовало необходимость новой реформы. Но тот, кто говорил «реформа», не имел в виду разрушения и забвения прошлого во всей его полноте – наоборот. Такие, как Шарнхорст и ему подобные, после 1806 года остались прусскими офицерами старого образца, исполненными чувства «долга» и верности своему королю. Так и Рейнхард Хён не отказывался от своего нацистского прошлого полностью. Отбросив яростный расизм 1930-х годов, антисемитизм и поиск жизненного пространства, он сохранил верность некоторым фундаментальным идеям, которые сумел сформулировать в своих публикациях – книгах и статьях, – вторя своим коллегам. В его представлении, Третий рейх пал, потому что не был в должной степени нацистским, потому что недостаточно внедрял и применял на практике принципы «германской свободы», гибкости, пластичности и «эластичности» для своих агентов и агентств.

После 1945 года и в еще большей степени после основания ФРГ в 1949-м определенно наступило время свободы, свободы масс и отдельной личности. Федеральная демократическая конституция создала новое государство, которое позиционировало себя как форпост демократии на границах Восточного блока. ФРГ выступала в авангарде «свободного мира» против вечного коммунистического врага, который уже вступал в схватку с рейхом. Так же как десятки тысяч других представителей старых «гитлеровских элит»[129] – работники академической сферы, журналисты, руководители предприятий, юристы, врачи, полицейские, военные, – Рейнхард Хён будет усердно служить новым идеалам эпохи: экономическому росту, «экономическому чуду» и триумфу западной свободы.

Очень кстати оказалось, что концепции командования войсками и управления бизнесом, разрабатывавшиеся Хёном и его коллегами с 30-х годов, на удивление хорошо отвечали духу новых времен.

Уроки истории после 1945 года стали еще более актуальными, чем раньше: теперь управлять нужно не так, как в прежние времена. Это касалось и армии, и бизнеса, и даже государственных структур, работой которых неутомимый Хён по-прежнему интересовался.

Бундесвер – армия, которая была создана в 1955-м, – основывался на идеале «граждан в форме». «Подчинению трупа», пропагандируемому главой СС Генрихом Гиммлером и решительно не соответствующему принципам «германской свободы», механической дисциплине вермахта, забывшего уроки Шарнхорста, нужно противопоставить подчинение осмысленное, которое в теории может выливаться в отказ подчиняться незаконным приказам.

Бизнес не заходил так далеко. Сильная сторона Рейнхарда Хёна в том, что он предлагал модель менеджмента, которая, как кажется, прекрасно подходила новой демократической культуре, – «менеджмент путем делегирования полномочий».

Эта методика, получившая название гарцбургской, в течение десятилетий была гордостью ФРГ. В сопоставлении с такими прославленными образцами, как Анри Файоль во Франции и Питер Друкер в Америке, изыскания профессора Хёна были единственной немецкой или германской альтернативой – до появления в немецкой Швейцарии санкт-галленской методики, составившей им конкуренцию в начале 1970-х годов. Гарцбургская модель была воспринята в Германии и во всем германоязычном мире очень позитивно. Ее характер, распространение и применение позволяют проследить всю «историю труда в Германии после 1945 года»[130], где заметна и преемственность по отношению к эпохе нацизма.

Хён изложил ее принципы во впечатляющей серии публикаций, которую этот неисчерпаемый педагог и графоман издавал, дополнял и переиздавал с 1956 по 1995 год: мы насчитали более сорока публикаций (ближе к пятидесяти), которые он выпустил в течение жизни и, видимо, так и не был уверен, что сказал все возможное… Эта бизнес-литература описательного и предписывающего плана небогата идеями. Явно заметен разрыв в стиле и тоне с довоенными публикациями Хёна. Если до 1945 года он еще мог доставить себе удовольствие, украшая свои аналитические выкладки в сфере права экскурсами в историю и культуру, то учебники, созданные после 1956-го, выглядят невыразимо сухими: они изобилуют схемами и описаниями случаев из практики. В сущности, Хён просто излагает свои лекции в письменном виде и наоборот. Эти лекции предназначены для практиков, для руководителей, спешащих скорее вернуться к управлению их подразделениями и не слишком расположенных слушать подробности об истории администрирования в эпоху абсолютизма. Хён, прекрасный педагог, быстро понял, как удовлетворить этот спрос на «продукт, готовый к употреблению». К тому же толстые учебники пересказываются им в форме «кратких руководств» – тонких книжечек, где изложено главное и которые, напечатанные издательством академии, продавались в сотнях тысяч экземпляров в многочисленных переизданиях, как, например, бестселлер под названием «Хлеб насущный менеджмента»[131]. Ни одна из тем, имеющих хоть какое-то отношение к менеджменту, не ускользала от его пера: ни «Секретарша и ее руководитель»[132], ни «Управление открытым акционерным обществом»[133] (переиздавалось в 1995 году), ни множество других, по которым также написаны учебники и приводятся практические «кейсы» – совет директоров, управление в период экономического кризиса (причем эта последняя работа была очень своевременно опубликована в 1974 году)[134]. Интересовало его и личностное развитие, о чем свидетельствует «Техника умственного труда: подниматься над рутиной, повышать свою креативность»[135] (переиздано в 1985-м). Это о том, что менеджер является также и менеджером самого себя. Таким образом, коучинг занимает в Akademie der Führungskräfte прочное место, так как Menschenführung предполагает и качественное Lebensführung. Чтобы научить людей «управлять собственной жизнью» (чудовищная, но адекватная передача немецкого Leben führen), справляться со «стрессом» и с рабочей нагрузкой, их приглашали на семинары профессора, доктора Карла Кётшау. Этот врач предлагал учебные модули по диетологии, техникам расслабления, поддержанию здоровья и занятиям спортом. Член НСДАП и СА, профессор Кётшау посвятил свое первое занятие в Йенском университете, где он создал кафедру «медицинской биологии», «национал-социалистической идее в медицинской биологии». Сторонник «нацистской революции в медицине», Кётшау исповедовал радикально евгенические взгляды, был решительным противником социального страхования и пророком возрождения человека в Германии с помощью новой медицины, освобожденной от слащавого и устаревшего гуманизма. «Национал-социалистический герой – это человек, в котором полностью проявились биологическая и расовая полноценность», – писал этот любитель гомеопатии, который и после 1945 года продолжил свою борьбу с Fürsorge (социальным страхованием) во имя Vorsorge (предупреждения болезней, профилактики). Будучи директором санатория в Бад-Гарцбурге, он дополнительно повышал свой немалый доход, беседуя о тертой моркови и натуропатии с управленцами, стремящимися к более здоровому образу жизни.

В своих многочисленных текстах Хён представлял современный менеджмент как отображение эпохи. Времена абсолютизма и диктатуры ушли в прошлое. В эру демократических масс каждый хочет, чтобы его считали тем, чем он является, – не «подчиненным», а «сотрудником», «личностью, которая мыслит и действует независимо»[136]: «Людьми следует управлять иначе. <…> Изменения в нашем экономическом, техническом и социологическом окружении порождают новый стиль управления»[137].

Работа с «сотрудниками» отвечала одному из важнейших приоритетов Хёна: классовой борьбы не должно существовать – как в экономическом, так и в политическом смыслах. Новая система иерархических отношений предотвращала риск противостояния между «управляющими» и «управляемыми», между руководителями и наемными работниками. Именно в таких выражениях Хён приветствовал в 1942 году одно из крупных достижений нацистского сообщества: «Вместо отношений между государством и подданным <…> возникает народное сообщество», которое зиждется на «фундаментальных жизненных, расовых и почвенных законах» и предполагает «интеграцию трудящегося в сообщество производства и эффективности (Leistungsgemeinschaft) всего народа в целом»[138]. Великий замысел нацистского сообщества был сокрушен поражением 1945 года. Но по-прежнему возможно выстроить гармонию сообщества в отношениях между «руководством» (Führung) и «персоналом» (Gefolgschaft)[139] внутри того «сообщества производства и эффективности», каковым является предприятие. Мирные социальные взаимоотношения позволят оптимизировать производство и укрепить западногерманское общество перед лицом великого врага, идеологического, экономического и геостратегического – Восточного блока и его конкурирующей экономической системы, «социализма», начиная с «развитого социализма» в ГДР.

Так же как Betriebsgemeinschaft – сообщество рабочих и руководства предприятия при Третьем рейхе, предприятие Хёна – с сообществом менеджеров и их свободных сотрудников – утверждало навечно в демократической вселенной ФРГ и ее «социально ориентированной рыночной экономике», ордолиберальной и партисипативной, где, как предполагалось, с момента принятия закона, за который в 1951 году проголосовали Христианско-демократический и Христианско-социальный союз, царят принципы участия работников в управлении предприятием и принятии решений (Mitbestimmung). В экономике в целом участие в управлении должно было помочь избежать конфликтов между руководством и рабочими, предотвратить классовую борьбу и задушить в зародыше малейшие проявления недовольства. В частном бизнесе независимость свободного и «радостного» сотрудника также должна была защитить от формирования противоборствующих групп (бедные и богатые, правые и левые, рабочие и руководство и так далее) и обеспечить единство устремлений, чувств и деятельности на благо производящего сообщества.

В прошлом (навязчивая идея всех националистов и нацистов в частности) в Германии «разделение» в обществе существовало только в формах различий между племенами (Stämme), затем – между государствами из-за раздробления на малые государства (Kleinstaaterei) в результате заключения Вестфальского мира (1648) и, наконец, между социальными классами – в связи с модернизацией немецкого производства и (особенно) с распространением учений марксистских лжепророков. Нацистские власти стремились любой ценой уничтожить основания для раскола: должно было возобладать политическое единство (с 1933 года – единственная партия, с 1934-го, после упразднения представительства немецких земель, – единая центральная политическая власть), а также единство культурное и социальное, обусловленное единством расовым.

Недопущение раскола осталось в числе приоритетов властей ФРГ, которые, помимо того что отказывались признать политическое разделение ФРГ и ГДР (и признали ГДР официально только в 1973 году), стремились любой ценой избежать и разделения социального. В «социально ориентированной» рыночной экономике, где важное место занимало участие работников в управлении, основанное на диалоге почти что на равных между «социальными партнерами», такой менеджмент, каким мыслил его Хён, становился завершающим элементом этого здания – краеугольным камнем в самом его основании, на уровне каждого отдельного предприятия.

Благодаря министру Людвигу Эрхарду – архитектору гармонии и сотрудничества между классами на уровне всей страны – и Рейнхарду Хёну, который проектировал ее на уровне предприятия, настоящее Германии складывалось из формальной свободы, эффективности производства и высоких темпов роста. Будущее же ее, уже предначертанное, должно было стать будущим эталонного образца, маяка свободного мира у границ ГДР и мира советского, с которым она соседствовала очень близко и для которого могла бы выполнять функцию экономической и политической «приманки», а когда придет время – даже и стратегического плацдарма.

Однако отношение к «подчиненным» как к «сотрудникам» и, более того, как к существам, наделенным способностью мыслить и самостоятельно действовать, конечно же, не было чем-то само собой разумеющимся в немецкой экономической вселенной, где культивировалось утрированное внимание к субординации, вдохновленное самыми жесткими проявлениями субординации в армии – вопреки Шарнхорсту. Писатель Генрих Манн, брат Томаса Манна, дал красноречивый пример этого в «Верноподданном» (Der Untertan) – известном сатирическом романе 1913[140] года, описывающем жалкую подражательскую и авторитарную жизнь доктора химии, офицера запаса, почитателя императора Вильгельма Второго и главы предприятия, где действуют драконовские порядки. В этом мире, который экономика военного времени 1936–1945 годов сделала еще менее либеральным, господствовала старая, позаимствованная также из военной среды идея о том, что размышления лучше оставить лошадям – у них головы большие. Хён выглядел там новатором и визионером, если не революционером. Но обращение бывшего эсэсовца к принципам индивидуализма и независимости было лишь кажущимся: между тем, что Хён одобряет в своих публикациях 1933–1945 годов, и тем, чему он учит начиная с 1956-го, нет никаких противоречий, а, напротив, прослеживается впечатляющая преемственность идей.

В течение двенадцати лет пребывания нацистов у власти в Германии режим, свободе враждебный, говоря голосами своих юристов и теоретиков, позиционировал себя как воплощение «германской свободы». Один из этих интеллектуалов после 1945 года сделался теоретиком неавторитарного менеджмента. Это кажется парадоксом для бывшего офицера СС, но действительно лишь кажется для человека, который хотел порвать с абсолютистским государством, да и с государством вообще, во имя свободы инициативы агентов и агентств.

Однако эта свобода предполагала следование противоречивому по своей сути предписанию: в картине менеджмента, нарисованной Хёном, человек свободен подчиняться, свободен выполнять задачи, которые перед ним ставит Führung. Единственное, в чем он свободен по-настоящему, – это в выборе средств, но не в постановке целей. Хён ни в коем случае не либертарий и не анархист, и тысячи предприятий (если точнее, то 2440 в период с 1956 по 1969 год), которые отправляют к нему свои кадры, прекрасно это осознавали.

Работа организации строится на неавторитарных методах. Но в ней в полной мере сохраняется иерархия, и основной тип отношений, который там существует, – это отношения между руководителем и исполнителем. Руководитель, вопреки практикам, применявшимся до этого момента, не предписывает в мельчайших деталях способ, которым должно исполняться поручение. Он ограничивается «указаниями» на уровне «постановки целей». Его роль – отдать приказ (например, обозначить результат), а затем наблюдать, контролировать и оценивать:

«Вышестоящие не принимают никаких решений в сфере компетенций своих сотрудников. Они ограничиваются выполнением своих менеджерских функций, которые состоят главным образом в постановке задач, в предоставлении информации, в координировании и контроле. <…> Иерархия, которая строилась на отдаче приказов, сменяется иерархией сфер полномочий. <…> Таким образом, делегирование полномочий не означает исчезновения иерархии, но связано с изменением ее функций и значения»[141].

Что касается исполнителя, то его при найме знакомят с должностной инструкцией (Stellenbeschreibung), которой Хён отводит очень значимую роль. Там уточняются обязанности, миссия и круг компетенций наемного работника.

Отныне между руководителем и исполнителем устанавливаются «отношения сотрудничества» (Mitarbeiterverhältnis), которые можно охарактеризовать как «делегирование полномочий» (Delegation von Verantwortung).

Если верить Хёну и тому, что он пишет, то его методика состояла из одних достоинств – она обеспечивала согласованность, взаимодополняемость, свободу: «Решения теперь принимаются не одним человеком или группой людей, стоящих во главе предприятия; в этом участвуют и сотрудники – каждый на своем уровне. Сотрудниками больше не управляют с помощью однозначных приказов, исходящих от руководства. Напротив: им предоставляется четко обозначенное поле для деятельности, где они вольны действовать и принимать решения независимо, благодаря набору компетенций, которым они обладают»[142].

Но на руководителе, как это всегда было, лежит обязанность управлять – а теперь также и контролировать и оценивать. На исполнителя же ложится обязанность действовать и добиваться успеха – ответственность тем более масштабная, что он свободен в выборе путей и средств, наиболее подходящих для исполнения его миссии. Хён описывает принцип распределения ответственности совершенно ясно, как будто со вздохом облегчения: «Ответственность теперь затрагивает не одно лишь руководство. Часть этой ответственности по факту передается… на уровень, задачей которого является действие»[143].

Таким образом, противоречия и парадоксы накапливались. Первый очевидный парадокс: бывший эсэсовец создает неавторитарную модель менеджмента. Второй парадокс: противоречивый характер «свободы подчиняться». Этот комплекс противоречий, как кажется, приводил к совершенно реальным, в классическом смысле слова негативным изменениям в человеческом поведении: гарцбургская методика, как и сходные с ней методики «управления по целям», зиждется на откровенной лжи и толкает служащего или любого другого подчиненного из обещанной свободы в неизбежные психологические проблемы. Это, конечно, очень удобно Führung, то есть тому самому «руководству», которое больше не одиноко в своей ответственности за возможный или действительно случающийся провал.

Эти противоречия и их влияние на психологическое состояние людей имеют далеко не умозрительные последствия. Невозможность думать о целях, ограниченность рамками простого просчитывания оптимальных средств – важная составляющая связанных с работой нарушений, психосоциальные симптомы которых хорошо известны: это тревожность, переутомление, выгорание (burn out), а также то «внутреннее отсутствие», которое теперь называют «выгоранием от скуки» (bore out) и которому Рейнхард Хён, в 79 лет еще сохранявший острую наблюдательность, в 1983 году посветил две новаторские работы[144].

Несмотря на этот риск и другие сложности, рецепт доктора Хёна казался панацеей и универсальным решением для всех организационных проблем в любой сфере: как в бизнесе, так и в государственном администрировании. С 1969 года Академия менеджмента проводит «специализированные семинары» (Sonderseminare) для кадров сферы государственного администрирования (на уровне коммун, земель и центральных властей), желающих освоить «современные методы управления»[145]. В поддержку этого проекта издательство академии как раз выпустило серию публикаций по государственному администрированию. А Рейнхард Хён в 1970 году опубликовал объемную книгу в 448 страниц, посвященную тому же кругу вопросов. Возможно, устав издавать и переиздавать учебники и практические руководства, изобилующие схемами и маркированными списками, здесь Хён вновь облачается в мантию Universitätsprofessor, юриста, специалиста по общественному праву, каковым он никогда не переставал быть, позволяя себе роскошь поместить тему государственного управления в широкий исторический контекст и рассказать о длительном пути развития администрирования и органов власти. С его точки зрения, в государственном секторе дела обстоят так же, как еще недавно было в армии и в экономике: «Стиль управления в государственных структурах, – вновь настаивает он, – вышел прямо из мира абсолютизма, откуда родом и современное государство»[146]. Следовательно, нужно «реформировать административные структуры», чтобы они «оказались адаптированными как с точки зрения методов управления, так и с точки зрения своей организации к особенностям современной экономики, которая должна видеть в государственной власти партнера, основывающегося в своей работе на тех же принципах, что и она сама»[147].

Было время, когда зарождающиеся предприятия строили свою внутреннюю иерархию по образцу государственных структур. Это время прошло, образец и подражатель поменялись местами: «Государственная администрация <…> больше не является образцом для экономики»[148]; напротив, она должна «пройти через те преобразования, в которых экономика ее опередила»[149]. Ничто не препятствует тому, чтобы «методы современного бизнес-администрирования были перенесены в государственное управление»[150]. В этом даже есть необходимость – необходимость экономическая и подкрепляемая логикой времени, логикой демократической парламентской конституции, по которой живет ФРГ. Но нужно ли дожидаться парламентской инициативы, закона о реформе? Нужно «ждать или начинать»?[151] Рейнхард Хён выступает за действие и свершение. Как хороший ученик Карла Шмитта (но, конечно же, отрекшийся от него), Хён желает проявления власти, направленного на уничтожение существующих отношений с властью, как Шмитт желал исключения, чтобы восстановить норму: «Ни один руководитель в органах государственного администрирования не обязан ждать, пока сверху будет дан закон. Напротив: он может поступать так, как сам считает необходимым. <…> Он может принять решение о том, чтобы эти новые принципы управления стали обязательны для всех сотрудников его подразделения. И это было бы последним проявлением власти, которое положило бы конец авторитарному управлению»[152].

Пусть эти инициативные и смелые руководители не беспокоятся: они не «маргиналы и могут быть убеждены в том, что их действия отвечают тенденциям (Trend) времени, что они действуют сообразно духу прогресса»[153].

Таким образом, прогресс заключается в растущем стирании различий между властными структурами и бизнесом, между государственным и частным сектором. К этим двум сферам должны применяться одни и те же принципы организации и критерии оценки. На несколько лет опережая британские, американские и скандинавские практики, Хён, который уже в 1930-х годах выступал за упразднение государства и развитие агентств, становится предшественником, если не провидцем, Нового государственного управления (New Public Management), превратившегося в подобие религии в западных странах, начиная с Германии канцлера Коля в начале 1980-х.

Таким образом, государственное администрирование оказывается подчинено тем же принципам, что и частный бизнес. То же самое происходит и в вооруженных силах: руководство бундесвера уже давно высоко оценивает работы Рейнхарда Хёна и их влияние на современные концепции командования – признанный факт. Бывший эсэсовец и адепт Великого рейха выступает в роли spiritus rector[154] для «граждан в форме» демократической Германии. По крайней мере офицеров и младших командиров также отправляют в Бад-Гарцбург, чтобы они могли черпать знания и принципы из первоисточника.