Раскрытие этого факта и глубокое расследование прошлого Рейнхарда Хёна привели к скандалу и стали началом очень серьезных трудностей в жизни этого человека и его академии.

Удар пришел слева, в данном случае – со стороны газеты Vorwärts, еженедельного издания Социал-демократической партии Германии (СДПГ, SPD), имеющего давнюю историю. Однако нельзя сказать, что сама СДПГ была кристально чиста: одна из ее знаковых фигур, «суперминистр» экономики Карл Шиллер, также доктор наук и профессор, имел нацистское прошлое, был членом НСДАП и СА. В конце концов он покинул СДПГ, чтобы примкнуть к СвДП, а закончил и вовсе как крайне правый. На 9 декабря 1971 года прошлое профессора Шиллера еще стыдливо замалчивалось. Зато Vorwärts пролила свет на прошлое профессора Хёна, опубликовав статью под заголовком «Кузница элит. Где боссы учатся командовать. В генеральном штабе в Бад-Гарцбурге бывший генерал Хён исповедует антидемократические взгляды». Автор построил бескомпромиссную обвинительную речь против бизнес-школы и ее создателя, основываясь на материалах, известных с 1950-х годов: они были доступны общественности и публиковались еще до того, как в 1965 году были собраны в издание, вышедшее в Восточном Берлине (ГДР) под названием «Коричневая книга. Военные и нацистские преступники, занимающие высокие посты в ФРГ. Властные структуры, бизнес, вооруженные силы, государственные организации, правоохранительные органы, наука»[155]. Две впечатляющие страницы в ней посвящены Хёну, охарактеризованному как «офицер СС и юрист, близкий к Гиммлеру». В 1966–1967 годах в серии из 21 статьи в Der Spiegel, посвященной СС, Хён упоминался семь раз. В том же 1966 году им заинтересовалась специальная прокуратура города Людвигсбурга, в обязанности которой входили розыск нацистских военных преступников и предъявление им обвинений. Хён подозревался в том, что, будучи руководителем одного из подразделений (Amtschef) СД, 11 сентября 1939 года присутствовал на совещании, где шла речь об убийстве 60 000 представителей польских элит. Хён энергично защищался. За недостатком доказательств после нескольких слушаний специальная прокуратура вынуждена была отказаться от судебного преследования.

Статья 1971 года получила мощнейший резонанс: социально-либеральная коалиция во главе с СДПГ и канцлером Вилли Брандтом – старым борцом с нацизмом – в 1969 году покончила с большой коалицией, возглавляемой бывшим нацистом Куртом Георгом Кизингером, которому Беата Кларсфельд дала пощечину во время конгресса ХДС. Для многих бывших нацистов пришло время платить по счетам. Это было сделано под давлением тех представителей студенческой молодежи, которые призывали к конкретным действиям против «фашизма», а также под давлением их родителей и их Республики (так, Фракцией Красной армии будет убит в 1977 году один из учеников Рейнхарда Хёна Ганс-Мартин Шлейер). Группа известных писателей, куда входили, в частности, Зигфрид Ленц, Эрих Кестнер и Гюнтер Вальраф, написала открытое письмо министру обороны Гельмуту Шмидту. Через несколько месяцев, в марте 1972-го, министр решительно заявил: сотрудничество бундесвера с гарцбургской академией прекращается[156].

К личным неприятностям профессора Хёна, настигнутого эсэсовским прошлым, добавились теоретические и практические возражения к гарцбургской модели, которую в 1970-х годах все чаще оценивали как тяжелую и громоздкую из-за излишней конкретности и забюрократизированности. Действительно: в своих публикациях Хён иногда не довольствовался изложением принципов менеджмента путем делегирования полномочий и восхвалением достоинств Auftragstaktik применительно к деловой сфере. Он также приводил анализ многочисленных «кейсов», чтобы показать, как именно их следует применять. Менеджеры, обучавшиеся в его бизнес-школе, должны были понять и усвоить приблизительно 315 правил применения его методики, начиная с очень строгих требований к оформлению должностных инструкций для сотрудников и различных норм, регулирующих отношения и коммуникацию между работниками и руководителями, также организованными в «команды».

В 1972 году газета Die Zeit посвятила объемную статью новым методам управления, которые конкурировали с моделью «делегирования полномочий»[157] и представляли для нее угрозу. Речь идет о швейцарской и (главным образом) об американской модели.

В 1980-х годах распространение преподавания гарцбургского метода в университетах и иных учебных заведениях существенно снизилось в пользу «управления по целям» – американской методики, разработанной Питером Друкером в 1950-х годах – как раз тогда же, когда создавал свою модель Хён. Управление по целям представлялось облегченной, более гибкой и, коротко говоря, более либеральной версией идей Хёна: профессору и бывшему высокому чину СС так и не удалось полностью искоренить в себе прусскую управленческую традицию, основанную на контроле (как и менеджмент по целям) и богатую разного рода инструкциями, документами, правилами и штампами.

В 1979 году ежемесячное немецкое деловое издание Manager Magazin похоронило Хёна и его модель бесславно и окончательно, заявив, что следовать его рекомендациям – значит пребывать в «каменном веке». В 1974-м, в год его семидесятилетия, этот журнал уже писал о нем в очень критическом тоне, и тогда интервьюер не избавил юбиляра от неудобных вопросов о проблемах и даже тупиковых моментах его методики. Впрочем, высоко оценил он и его преподавательские способности: слабые стороны модели в высокой степени компенсировались тем дидактическим зрелищем, какое ее создатель обеспечивает слушателям во время лекций. Но следует отметить, что «управление путем делегирования полномочий» остается «самой немецкой из всех моделей управления: серьезной и основанной на бюрократии». В 1983-м это издание, по-прежнему имеющее большой вес в деловом мире, продолжало настаивать на своем и вынесло вердикт: бывший эсэсовец, которому на тот момент исполнилось 79 лет, превратился в «коллекционную модель» (Oldtimer)[158].

В 1989-м Гарцбургская академия, существенно пострадавшая из-за репутации своего руководителя, находилась в упадке. Ее деятельность приходится разделить на два направления: юридическое лицо Cognos под управлением Даниэля Пиннова, ученика Хёна, продолжало семинары под брендом Die Akademie, а дистанционное образование осуществлял Wirtschaftsakademie Bad Harzburg. Теперь академии удавалось привлечь 10 000 обучающихся в год – в сравнении с 35 000 на пике известности Рейнхарда Хёна. Бывшего нацистского юриста и эсэсовского генерала там (в том числе и на интернет-сайте академии) по-прежнему с почетом представляли как крупного теоретика менеджмента, непревзойденного основателя бизнес-школы.

В 1990-х Хён больше не преподавал и ограничивался тем, что регулярно переиздавал некоторые из своих публикаций. Последнее переиздание вышло в 1995-м, когда автору исполнился 91 год. Он умер в 2000-м, немного не дожив до библейского возраста 96 лет. Некрологи в крупных немецких СМИ прославляли гениального менеджера, талантливого преподавателя и неутомимого ученого.

Проблемы метода, очевидно, были связаны с личностью его создателя, со ставшим неудобным характером его слишком откровенно нацистского прошлого, а не с невозможностью привить «экономическую культуру» на политическую. В ФРГ последняя охотно восприняла гарцбургскую модель управления, потому что была с ней отлично совместима: ордолиберализм желал для себя свободы, поставленной в определенные рамки, социально ориентированная рыночная экономика стремилась дать «массам» возможность быть акционерами предприятий и участвовать в управлении, чтобы избежать классовой борьбы и соскальзывания в «большевизм». Хён никогда так и не отказался от своей основополагающей системы координат, одновременно служащей основанием всего и представляющей собой идеал, – а именно от идеи сообщества, желательно закрытого. В действительности речь идет о том сообществе – карьерном, идейном и культурном, – которое после 1949 года «восстановило» фундамент экономики, государственной власти и вооруженных сил. Все послевоенные «кадры» начинали свою деятельность при Третьем рейхе, и многие из них прошли через СД СС. Трансформация карьеры и убеждений оказалась для них не таким уж и трудным делом: «германская свобода» стала «свободой» без уточнений, «усилия, необходимые для наращивания военной мощи», преобразовались в «восстановление», а «иудео-большевистский» враг теперь благочестиво именовался просто «советским». Рейнхард Хён всегда будет человеком своего времени – как до, так и после 1945 года.

Это в первую очередь в наши дни возник вопрос о том, как общество, политически либеральное в уникальной, ранее невиданной в истории человечества степени, может мириться с экономическими практиками, настолько явно противоречащими его важнейшим принципам. «Управление путем террора» и почти неизбежные психологические проблемы у людей, сведенных до ранга простого «рабочего показателя», «человеческого ресурса» или «средства производства», прочно укоренились в наших обществах, оправдываемые аргументом (или предлогом) «глобализации» и связанной с ней высокой конкуренции. Этого Рейнхард Хён не предвидел – он, который в сороковые годы мечтал о едином экономическом пространстве в германском Grossraum. Но его метод может быть полезным и в этих условиях.

Не так давно Рейнхард Хён и гарцбургская модель вновь стали объектом внимания общественности. В 2012 году один из менеджеров крупной розничной сети Aldi – символа немецкого потребительского общества с 1950-х годов и подлинного изобретателя дискаунтера – выпустил книгу о своем болезненном опыте руководящей работы в распределительном центре компании. В этой книге под названием «Aldi: просто дешево. Бывший менеджер выкладывает всё»[159] ее автор Андреас Штрауб описывает мир гнетущего контроля и постоянного нарушения личных границ. Со времен своего основания Aldi с гордостью заявляет о том, что работает по гарцбургской методике управления. Это подчеркивается и в корпоративном руководстве, французской версией которого под заголовком «Руководство для менеджеров направлений» мы располагаем. Раздел М4, «Управление сотрудниками», уточняет: «Менеджер направления старается строить коммуникацию со всей командой, применяя гарцбургскую модель (sic!). Эта модель управления основывается на принципе делегирования (то есть сотруднику ставятся задачи и предоставляются полномочия для их решения; при этом сотрудник признает за своим руководителем право контроля и критики). Руководитель ставит для каждого сотрудника индивидуальные цели и сроки их достижения. Его роль предполагает признание и стимулирование способностей сотрудников, а также конструктивную критику, основанную на диалоге»[160].

Этот отрывок текста не отличается высокими литературными достоинствами и даже выдает недостаток элементарного владения языком. Но от этого он не менее показателен: обязательное упоминание о «конструктивности критики» и культуре «диалога» не оставляет сомнений в том, что же на самом деле заимствуется из гарцбургской методики (или, скорее, в том, каким конкретно образом она применяется на практике). Основными моментами представляются постановка «целей», определение «сроков» их достижения и осуществление «контроля». Именно это и описывает Андреас Штрауб, а вслед за ним – немецкий еженедельный журнал Der Spiegel, который 30 апреля 2012 года опубликовал результаты расследования об этой «компании, помешанной на контроле»[161]. В интервью журналу автор книги заявил: «Эта система держится на тотальном контроле и страхе»[162]. Похоже, что все средства хороши, когда речь идет о «максимизации прибыли»: контроль выполнения задач и сроков работы над ними ведется постоянно, в том числе и с помощью камер, снимающих работников. Хотя, ввиду незаконности этого приема, Aldi предпочитает посылать в свои магазины «проверяющих» для совершения «тестовых закупок», с помощью которых оценивается производительность труда кассиров. Все недостатки и упущения фиксируются, – а что-нибудь всегда неизбежно да находится, – и при случае припоминаются в оправдание увольнения. Чтобы «вышвырнуть кого-нибудь на улицу», задействуются результаты контроля за весь период работы. В ходе неприятного разговора «создается ситуация давления», причем хорошо срежиссированная: два или три человека осыпают сотрудника упреками, чтобы он сдался, согласился на «прекращение трудовых отношений по соглашению сторон» (Aufhebungsvertrag), и компании не пришлось бы выплачивать ему пособие при увольнении, а можно было бы ограничиться существенно меньшей суммой. Стратегия постоянного удерживания в напряжении наиболее ярко проявляется как раз в такие эмоциональные моменты, но в действительности применяется постоянно – по словам Штрауба и журналистов Spiegel, «с нарушением личных границ и с серьезным давлением сталкиваются ежедневно».

В Aldi-Süd, где работал Штрауб, «комитетов предприятия» практически не существует, подобные инициативы «под запретом… Руководство ясно высказало свою позицию на этот счет: они не желают, чтобы кто-либо им докучал таким образом». Так что проверять проверяющих некому.