Определившись со сроками проведения ежегодного ревью, предупредите о нем сотрудника минимум за неделю. Это даст ему время на подготовку. В рамках подготовки направьте ему копию матрицы компетенций для его специальности и попросите самостоятельно оценить свой текущий уровень. Предложите ему также привести примеры своей работы на более высоком уровне.

Вы, как его руководитель, сделайте то же самое. Если это возможно – сравните текущие результаты с прошлым годом, чтобы увидеть, как сотрудник развивается. Оценивайте общую картину, единичные успехи или неудачи не должны влиять на ваши выводы о возможности повышения/понижения сотрудника.

Для каждой из специальностей определите уровень квалификации сотрудника. Если он где-то отстает, запишите, на чем вы основываете такой вывод. Если кто-то близок к продвижению, но еще не выполняет все требования, сообщите ему об этом и подскажите, что ему необходимо сделать, а также назначьте дату повторного ревью, скажем, через шесть месяцев, чтобы сотрудник не ждал своего шанса еще год.

Когда вы будете проводить встречу с сотрудником, первым делом сравните самооценку сотрудника с вашей оценкой. Сопоставьте матрицы и отметьте различия – именно на них следует сосредоточить обсуждение. Если вы сфокусируетесь на конкретных областях и будете использовать в качестве аргументов конкретные требования – будет гораздо легче составить план развития, необходимый для достижения успеха в той или иной области. Вот возможные варианты результатов оценки:

• Улучшения нет. Возможно, человек работает на приемлемом уровне, и это устраивает и его, и вас. Не все хотят иметь больше ответственности, это зависит от их жизненных обстоятельств. Таким сотрудникам повышать заработную плату необходимо только на размер инфляции.

• Чрезмерная самоуверенность. Большинство людей склонны переоценивать свои способности и, скорее всего, будут оценивать себя на один или два уровня выше, чем они есть, основываясь на примерах ситуаций, когда они действительно добились отличных результатов. Но одна ласточка весны не делает, и здесь важно свести разговор к тому, какие результаты являются типичными. Иногда вы можете потерять того, кто твердо верит, что заслуживает большего. По моему опыту, вам никогда не удастся полностью удовлетворить такого человека, и лучше всего ему продолжить карьеру в другом месте.

• Неудовлетворительный результат. Если кто-то не справляется, причинами тому могут быть перенапряжение, переутомление или иногда просто потеря интереса к работе. Найдите эту причину и постарайтесь вместе решить проблему. Не понижайте сотрудника в должности сразу, вместо этого проведите через шесть месяцев повторное ревью, в ходе которого вы окончательно поймете, требуется ли переводить человека на другую должность, которая позволит ему работать успешно и с удовольствием.

• Результат выше ожиданий. Для сотрудника, уровень компетенций которого превосходит требуемый для его текущей должности по всем направлениям, повышение определенно не за горами. Однако будьте осторожны – не перешагивайте слишком много уровней; мой совет – не пропускайте уровни вообще. Независимо от того, насколько хорошо справляется сотрудник, опыт, который он получил бы на пропущенном уровне, может быть необходим для его дальнейшей работы.

Решение о повышении сотрудника необходимо принимать на основании того, насколько важна каждая из компетенций для его должности. Например, человек может показывать отличные результаты только в шести из восьми компетенций, и этого может быть достаточно для повышения. Помните, что матрица компетенций – это вспомогательное средство, а не непререкаемый свод правил.

В случае повышения сообщите всей команде об этом и о причинах повышения, и все вместе поздравьте сотрудника. Это укрепит вашу репутацию руководителя, принимающего решения на основе понятных критериев и данных, без личных предпочтений и субъективности.