Однажды ученик спросил Учителя:

— Учитель, вчера мой друг позвонил по телефону и попросил, если это возможно, задать тебе его вопрос. Можно?

— Да ты уже начал, в общем-то, — пожал плечами Учитель.

Ученик посмотрел по сторонам и продолжил:

— Ему предложили должность менеджера отдела продаж, он должен будет стать начальником для десятка продавцов, своих сегодняшних коллег… — ученик замолчал.

— А где же вопрос?

— Да-да, — спохватился ученик, — он спрашивает, стоит ли ему соглашаться.

— Ничего себе! — удивился Учитель. — А что ему есть на завтрак — бутерброд с сыром или с колбасой, он не просил у меня уточнить?

Ученик молчал, понимая, что Учитель обязательно что-то добавит.

— Как могу я, сидя здесь, говорить, кем ему быть, а кем не быть?! — возмутился Учитель. А потом добавил:

— Хотя нет, могу. Ему не надо быть начальником. Никаким. Именно потому, что спрашивает.

— Но он очень хороший продавец! — возразил ученик.

— Ты любишь своего друга. — Сказал Учитель, — это хорошо. Но при чем здесь это?

Мы попросили Первого Ученика прокомментировать эту историю. Он сказал: «Я не слышал этой истории, ясно, что она произошла много позже того, как я покинул Школу, но тут нет никаких загадок. Во-первых, Учитель говорит о том, что если человек сомневается, в таком случае лучше ему не быть никаким начальником. Во-вторых, о том, что „быть отличным продавцом“ и „быть хорошим руководителем продавцов“ — вещи, просто никак не связанные между собой».

Однажды ученик спросил Учителя:

— Учитель, клиент, которому мы даем товар с отсрочкой в месяц, не хочет подписывать договор. Он предлагает работать просто так, «на честное слово». Что мне делать?

— А для чего тебе нужен договор? — спросил Учитель.

— Ну… чтобы все соглашения были зафиксированы.

— Хорошо, а в твоей фирме это обязательное требование? Имеешь ли ты право работать без договора?

— У нас считается, что это очень желательно, но я не обязан… Хотя в случае каких-то проблем именно отсутствие договора будет причиной того, что я останусь виноватым во всем.

— Справедливо, — улыбнулся Учитель. — Но ведь ты и с договором будешь виноват. Это твой клиент… А если ты будешь настаивать на заключении договора?

— Тогда клиент, скорее всего, откажется со мной работать, — расстроился ученик.

— Как ты думаешь, — снова спросил Учитель, — почему он не хочет заключать договор?

— Я не думаю, я знаю. Он говорит, что не хочет разводить лишние бумажки.

— Интересно, — улыбнулся Учитель, — а какие тогда бумажки не лишние?

Мы спросили именно того бывшего ученика Школы Пути, который записал в своей тетради этот текст, в чем все-таки смысл истории. Вот что он нам ответил: «Вы знаете, Учитель говорил нам так: „Бумажки не умеют обманывать. Обманывать умеют только люди“».

Однажды, когда ученики собрались для занятий, Учитель спросил:

— Как вы думаете, какую самую страшную ошибку может совершить продавец?

Ученики задумались.

Один из них сказал:

— Стараться продавать все и всем.

— Серьезная ошибка. Даже глупость, а не ошибка.

— Хорошо. Еще? — кивнул Учитель.

Новенький ученик, сидевший в заднем ряду, поднял руку.

— Ты не в школе, ты в Школе Пути. Говори, — показал на него Учитель.

— Я думаю, это когда продавец не хочет учиться.

— Здорово, молодец, но и это, мне кажется, не самое страшное.

— А может быть, самая страшная ошибка — когда продавец считает, что он умнее, выше покупателя? — предположил Первый Ученик.

— Неплохо, очень неплохо, еще варианты?

Учитель обвел взглядом учеников.

— Ну… может быть, это когда продавец не делится опытом с другими продавцами? — один из учеников сказал это совсем неуверенно.

— Отличный вариант. Не худший, но очень плохой. Будь смелее, — подбодрил его Учитель.

Один из лучших учеников сказал:

— Учитель, а не может ли худшей ошибкой быть непризнание своих ошибок?

Учитель улыбнулся и медленно захлопал в ладоши.

— Молодец! Я знал, что вы придете к этому. Кстати, ты был совсем близок, — сказал он новенькому ученику. А потом добавил: — Есть еще одна «самая страшная ошибка», но я уверен, что вы догадаетесь сами.

Мы не нашли ни в одной тетради продолжения этой истории. Один бизнесмен, постоянно входящий сейчас в различные рейтинги крупнейших предпринимателей, который был тем самым новичком, тоже не смог вспомнить продолжения, но сказал: «Я уверен, что вторая „самая страшная ошибка“ — это все время искать свои ошибки или во всем подозревать их или что-то в этом роде».

Однажды ученик спросил:

— Учитель, как ты считаешь, что можно назвать высшим мастерством в продажах?

— А сам ты как думаешь? — улыбнулся Учитель.

Ученик замялся.

— Может быть, умение продать что угодно кому угодно?

Учитель рассмеялся:

— А так разве бывает?

— Наверное, нет… я не видел… тогда что? — снова спросил ученик.

Учитель обернулся к остальным ученикам:

— Кто-то поможет?

Ученики молчали. Тогда Учитель сказал:

— Думайте, завтра я попрошу вас ответить.

И отпустил их по домам.

На следующий день Учитель обратился к ученикам:

— Ну что, надумали, что же является высшим мастерством в продажах?

Один из учеников неуверенно предположил:

— Может быть, повторные продажи?

— Что ты называешь этими словами? — спросил Учитель.

— Это когда твой позавчерашний клиент приходит к тебе сегодня…

— Может быть, — сказал Учитель. — Еще варианты есть?

Другой ученик поднял руку.

— Говори, — кивнул Учитель.

— Я думаю, мастерство в продажах — это высокое соотношение продаж к попыткам продать.

— Высокое по сравнению с кем? — спросил Учитель.

Ученик смутился, — ну не знаю, может быть, с другими продавцами?

— Ну хорошо, я тебя понял. Еще варианты?

Учитель посмотрел на учеников.

— А может быть, это когда продажи получаются сами собой? — робко предположил ученик, позже всех присутствовавших поступивший в Школу.

— Что ты имеешь в виду? — удивился Учитель. — Как это «сами собой»?

— Ну, то есть, когда ты не думаешь, что говорить, что делать, просто делаешь то, что хочется делать, и все получается.

— То есть? — попросил еще уточнить Учитель.

— Ну это как… как дышишь, как живешь…

Учитель улыбнулся и сказал:

— Это — ответ!

Мы попросили Первого Ученика прокомментировать эту историю.

— Да, — сказал он, — тут есть что объяснить. Настоящим продавцом ты становишься, только когда забываешь все, чему учился для продаж… Опасно только забыть это раньше, чем нужно.

Он помолчал и добавил:

— Или можно.

Однажды Учитель заметил, что один из учеников явно думает о чем-то постороннем. Учитель спросил ученика:

— Что случилось с тобой такое, что мешает тебе быть здесь с нами?

— Знаешь, — сказал ученик, — это, кажется, не очень-то имеет отношение к нашим занятиям.

— Не уверен, — возразил Учитель, — ведь если бы твоя проблема была из совсем другой темы, ты бы легко отвлекся от нее.

— Ты прав, — вздохнул ученик, — вот в чем дело… Меня пригласили на собеседование в очень крупную компанию… Мне было лестно, что они отыскали меня и позвали. Я встретился с менеджером, который руководит компанией. Было впечатление, что мы с ним давно дружили и общались много лет каждый день, — у меня такое впервые случилось с незнакомым человеком! Это было очень интересно, я обрадовался и думал, что, возможно, мне и в самом деле было бы хорошо работать там и до сих пор уверен, что смог бы многое сделать для той компании.

Потом менеджер сказал, что владелец не совсем отошел от управления и часто принимает важные решения сам. Это меня насторожило. Совпало: владелец оказался у себя в кабинете и захотел со мной поговорить.

Я вошел к нему и сразу понял, что ничего не получится. Каким-то образом я почувствовал, что этот человек совмещает в себе все самое плохое, что мне встречалось в людях… Не знаю, поймешь ли ты, Учитель, что я имею в виду.

— Да, так бывает, — улыбнулся Учитель, внимательно глядя на ученика. — Это называют по-всякому: и интуицией, и умением разбираться в людях и… ошибкой иногда. — Учитель снова улыбнулся: — Но ты ведь еще не все рассказал, что хотел?

— В общем, я специально повел разговор так, чтобы не понравиться ему. И мы очень быстро распрощались.

— Хорошо, но почему ты так озабочен этим? — спросил Учитель.

— Видишь ли, Учитель, я до сих пор не уверен, правильно ли поступил. Мне действительно очень хотелось работать в этой компании. И боюсь, что теперь буду долго жалеть, что эта встреча так закончилось.

— Ну что ж, — сказал Учитель, — скажи, как ты думаешь, если этот человек… действительно такой, каким он тебе показался, ты смог бы с ним все-таки работать?

— Какое-то время, думаю, смог бы. Просто потому, что плюсов там тоже очень много.

— Ну а потом?

— А потом в какой-то момент ушел бы.

— А в каком случае ты бы больше расстроился?

— Видишь ли, Учитель, я, кроме всего прочего, не уверен, что не ошибся.

— Ну что ж, — сказал Учитель, — пока мне нечего тебе сказать, но я думаю, что пройдет время, и ты сам добавишь нам что-то к этой истории.

Через два дня ученик пришел с радостным лицом и с порога начал говорить:

— Представляешь, Учитель, вчера мне позвонил тот менеджер, с которым мы так хорошо пообщались вначале. Он спросил, что случилось со мной во время разговора с владельцем. Я объяснил — теми же словами, что и тебе, но он не понял. Тогда я, опираясь на свое впечатление, предположил, как этот владелец ведет себя в тех или иных ситуациях, и понял, что ни разу не ошибся.

— Получается, ты верно почувствовал этого человека?

— Получается, так. Менеджер говорил, что он очень сожалеет о моем решении. Я ответил, что тоже хотел бы работать с ним вместе. Мы очень тепло попрощались, и ты знаешь, я больше не переживаю.

— Вот видишь, — сказал Учитель. — Это ведь значит, что раньше ты переживал из-за чего?

— Получается, из-за того, что боялся, что ошибся в своих выводах?! — удивленно воскликнул ученик.

— А знаешь, — наклонил голову Учитель, — тебе достаточно просто больше доверять самому себе!

Один из учеников Школы Пути, в тетради которого мы нашли запись об этой истории, пометил ручкой на полях около нее: «Удивительно, почему-то все, кроме него, сразу были уверены, что он прав!»

Однажды ученик спросил:

— Учитель, на прошлом занятии мы говорили о цитатах, о высказываниях мудрецов. Я тогда не привел ни одной, но потом дома покопался в своих старых тетрадях и вот что нашел: «Стремись упорядочить хаос. В разногласии ищи гармонию. В ядре трудностей лежит благоприятная возможность…»

Учитель жестом остановил его:

— Я не слышал этого раньше. Не называй автора пока.

И обратился к остальным ученикам:

— Что вы можете сказать об этом?

Один ученик сказал:

— Это дзен.

— Нет, это не дзен, — улыбнулся Учитель. — Хотя похоже.

Другой ученик сказал:

— Это, наверное, кто-то из древних мыслителей.

Учитель посмотрел на ученика, приведшего цитату. Тот усмехнулся:

— Не древних.

— Может быть, это сказал какой-то ученый? — спросил третий ученик.

Учитель просиял и обратился к загадавшему:

— Постой, а не тот же человек сказал, что математика — это единственный совершенный метод водить самого себя за нос или что-то в этом роде?

— Да, — улыбнулся ученик.

Учитель долго смеялся, а потом сказал:

— Надо же, как я сразу не догадался, ведь мы спорили с Элом именно по поводу хаоса!

Мы выяснили, что оба высказывания принадлежат Альберту Эйнштейну. Учитель встречался с ним в конце 40-х, после этого они переписывались. Учитель запретил Эйнштейну называть его Учителем. Известно, что после этой встречи Эйнштейн сказал: «Если бы мне пришлось начать жизнь сначала, я бы предпочел стать продавцом товаров, чем быть студентом наук. Я думаю, обмен — благородная штука».

Однажды Учитель выступал перед студентами известной бизнес-школы. Когда он рассказал о Пути то, что считал нужным, и предложил задавать вопросы, один из студентов спросил:

— Скажите, Учитель, если бы вы могли дать продавцу только один совет и при этом было бы условие: совет должен состоять из одного-единственного слова, что бы вы сказали?

Учитель встал, вытянул руку в сторону спросившего и спокойным голосом произнес: «Заткнись!»

Присутствующие опешили, и в зале повисла полная тишина. Студент, задавший вопрос, встал и молча поклонился Учителю.

Когда выступление Учителя завершилось (а произошло это почти сразу, потому что никто больше не посмел задавать вопросы), ректор бизнес-школы подошел к Учителю и, недоумевая, спросил его: «Учитель, как же так, мы договаривались, что вы ответите на вопросы наших студентов, а вы…» В это время мимо проходил тот самый студент, который задал единственный вопрос. Учитель жестом подозвал его, и когда он подошел, спросил: «Если бы в твоем условии было не одно, а два слова, какое было бы вторым?» Студент, не задумываясь, ответил: «Вторым было бы слово „Слушай“». Ректор замер, поклонился Учителю и отошел.

Учитель пригласил этого студента в Школу Пути и впоследствии тот стал одним из Первых Учеников.

Это подлинная история. Когда мы с Учителем позже обсуждали этот случай, он сказал, что был даже рад отсутствию вопросов после моего. «Что можно было еще добавить?» — сказал Учитель.

Однажды ученик спросил:

— Учитель, я работаю продавцом в крупной фирме, производящей и поставляющей оборудование для заводов. Я прекрасно знаю наш товар, притом что он очень сложный технически.

Кроме того, я потратил много времени, чтобы досконально изучить потребности клиентов в нашей отрасли, и теперь часто лучше них понимаю, чего они хотят на самом деле. Точнее, чего хочет их бизнес. Но показатели у меня далеко не такие хорошие, как могли бы быть.

— О каких показателях ты говоришь? — спросил Учитель.

— Соотношение визитов и продаж, соотношение продаж и повторных продаж…

— А откуда ты взял эти глупости? — удивился Учитель.

— Этими показателями руководствуется мое начальство при оценке моей работы, — сказал ученик.

— Скажи, а ты чем руководствуешься для оценки работы этого своего начальства? — спросил Учитель.

— Что ты имеешь в виду? — удивился ученик.

— Кто-нибудь понимает? — посмотрел Учитель на учеников.

Все притихли.

— Хорошо, — сказал Учитель, — сегодня уже поздно, но завтра с утра я жду ваших мнений по этому поводу.

И отпустил учеников по домам.

На следующий день с самого утра после приветствия и обычных упражнений Учитель сказал:

— Ну, кто готов продолжить вчерашний разговор?

Один из учеников, видя, что никто не рвется отвечать, поднял руку.

— Пожалуйста, — одобрительно кивнул Учитель.

Ученик встал:

— Я думаю, что показатели, которые назвал наш товарищ, не имеют ничего общего с продажами. Особенно в его бизнесе, если я правильно понял специфику.

Все удивленно посмотрели на него, потом на Учителя. Учитель сидел, прикрыв глаза, никак не проявляя своего отношения. Повисла пауза.

Через какое-то время Учитель посмотрел на отвечавшего:

— Видимо, придется разъяснить твое мнение.

Ученик, приободрившись, продолжил:

— Что касается первого показателя, то я думаю, что если ты продал на тысячу долларов, то важнее, сколько при этом заработала фирма, а не сколько раз ты заходил до этого к клиентам. Что же касается второго показателя, то если ты продолжаешь продавать свой сложный товар разным клиентам, то это лучший показатель твоей работы, чем то, что какой-то клиент не купил его вновь через какое-то время. Тем более что в твоем случае слишком многое зависит не от тебя.

— Это ответ, — сказал Учитель.

— Но Учитель, а что насчет оценки деятельности руководства? — спросил один из учеников.

— При чем здесь это? — удивился Учитель.

— Но как, мы же именно об этом думали! — остальные ученики закивали.

— Вот! — сказал Учитель. — Я всегда твержу вам, что часто важнее «зачем» делать что-то, чем «как»! — и улыбнулся.

После того как мы прочитали об этом случае в тетради одного из учеников, у нас осталось ощущение некоторой незавершенности, с которым мы обратились к Первому Ученику. Вот как он прокомментировал эту историю:

— Все эти показатели бывают хороши для относительно простых товаров, а их пытаются засунуть всюду. Это вредит продажам. Учитель это и имел в виду, когда спрашивал про оценку деятельности руководства. Но ученики поняли его слова слишком буквально.

Как говорил Учитель, «гораздо вероятнее, что дурак пройдет через незапертую дверь, чем умный — через запертую». Кстати, — добавил Первый Ученик, — Учитель говорил еще, что мудрец только тот, кто никогда не ломает замков на дверях.

Однажды ученик спросил:

— Учитель, скажи, что лучше для предприятия: низкие цены или широкий ассортимент?

— Ха, — сказал Учитель, — насколько я понимаю, ты работаешь в розничной торговле?

— Да, — ответил ученик, — у моей фирмы магазины, которые торгуют продуктами в нескольких самых крупных городах страны.

— А почему тогда ты спрашиваешь об этом у меня, а не у своих покупателей?

— Я пробовал, но покупатели говорят, что лучше всего, когда и ассортимент широкий, и цены низкие.

— Ха, — снова сказал Учитель, — а почему же ты им не веришь?

Эту историю Учитель просил учеников никак не комментировать в своих записях. Мы не стали нарушать просьбу Учителя, но спросили одного из учеников Школы, как он думает, почему Учитель просил воздержаться от комментариев. Он сказал «Учитель всегда говорил, что глупо комментировать комментарии».

Учитель рассказал ученикам:

— Наступала осень, и птицам пора было лететь за море. Одна хвасталась: «Я тренировалась все лето, и у меня очень много сил! Я смогу перелететь море, не останавливаясь!» Другая сказала: «Нет, я не такая сильная, как ты. Возможно, я не смогу преодолеть этот путь, но я буду стараться». «Ну что ж, старайся, — ответила первая, — надеюсь, тебе повезет. Встретимся на той стороне моря!»

И они полетели. Первая летела, размеренно и мощно взмахивая крыльями, с каждой минутой все больше и больше удаляясь, а вскоре скрылась за горизонтом.

Вторая птица летела не спеша, глядя не только вперед, но и вниз. Как только она видела под собой какие-то плавающие по морю предметы, она снижалась, и если они выглядели достаточно надежными, садилась и отдыхала. Она летела очень долго, много дней и наконец достигла другого берега.

А первая птичка так и не появилась.

Учитель сказал:

— Отдыхай, когда у тебя еще достаточно сил.

Согласно традициям Школы Пути, истории, которые, подобно этой, рассказывал Учитель, не комментируются.

Однажды ученик сказал:

— Учитель, в моей фирме сложилась довольно странная ситуация. Примерно год назад хозяин сказал, что устал заниматься бизнесом, назначил вместо себя директора и уехал. Никто не видел его в течение этого года. Фирма росла и развивалась, может быть, не так быстро, как при хозяине, тем не менее быстрее многих других фирм в нашей отрасли.

Неделю назад хозяин внезапно вернулся. Он очень недоволен тем, что и как делалось. В первый же день уволил директора, за ним — других высокопоставленных менеджеров. Все в фирме ощущают себя под угрозой, но мало кто понимает почему. Хозяин постоянно недоволен и дает понять то одному, то другому сотруднику, что тот все делает неправильно.

Я присутствовал на двух совещаниях, в которых участвовал хозяин, и просто в ужасе от того, насколько он резок и жесток.

Он в основном говорит важные и правильные вещи, но то, как он их говорит, не дает работникам понимать его, — ученик замолчал.

— А что ты хотел спросить-то? — Учитель склонил голову набок и прищурился.

— Я хотел спросить тебя, можно ли мне как-то объяснить ему…

— Что именно ты хочешь объяснить? — удивился Учитель.

— Я хочу, чтобы он изменил свое отношение к сотрудникам или хотя бы чтобы это выглядело более спокойно.

— А для чего это тебе?

— Мне хочется работать в этой фирме. Мне нравится там работать… точнее, нравилось.

— Ну что ж, — сказал Учитель, — когда рычащий лев бежит за человеком, тот мчится настолько быстро, что, возможно, даже ставит мировой рекорд… Надо только понимать, что человек не сможет убегать от льва долго. Да и цель льва ведь не в том, чтобы убегающий устанавливал какие-то рекорды.

Ученик поблагодарил Учителя…

В тетради этого ученика мы обнаружили продолжение истории.

На следующий день он рассказал хозяину фирмы метафору, предложенную Учителем. Хозяин разозлился и выгнал ученика. Но через неделю позвал его снова и предложил заниматься подбором сотрудников, их обучением и отношениями в коллективе.

Когда ученик рассказал об этом Учителю, тот с улыбкой заметил: «Львы не только бегают и рычат, иногда они думают о будущем».

Однажды к Учителю пришел руководитель крупнейшей компании страны, где в тот год находилась Школа Пути, и спросил:

— Учитель, скажи, если бы я предложил тебе руководить продажами в моей фирме, ты бы согласился?

— Конечно, нет, — ответил Учитель.

— Почему? — удивился предприниматель. — Ты даже не спросил, сколько я готов тебе платить, а это ведь совсем не традиционные суммы.

— Видишь ли, — сказал Учитель, — я не ожидаю от такой работы ни удовольствия, ни какого-то полезного для себя опыта.

— Как же так?! Ведь моя фирма самая большая не только в нашей стране, но и в большинстве соседних стран!

— Вот именно. Если бы у тебя была маленькая, никому не известная фирма, я бы, может, еще и подумал, а так…

Рассказывали, что Учитель несколько раз прерывал занятия Школы Пути на год или два и работал в это время на каком-нибудь предприятии. Учитель объяснял необходимость этого тем же, чем и многое другое: «Путь всегда в движении».

— Если ты будешь стоять на месте, — говорил Учитель, — Путь этого не заметит и уйдет вперед без тебя.

Под словом «стоять» Учитель понимал в том числе обучение людей продажам в любой форме, кроме принятой в Школе Пути. Но добавлял: «В Школе тот, кто выполняет роль Учителя, движется по Пути значительно медленнее учеников».

Учитель рассказал ученикам:

— Монах стремился познать себя и мир — и удалился в горы.

Он жил отшельником, питался тем, что находил в лесу, часами разглядывал деревья, горы, животных, насекомых и медитировал.

Прошло около десяти лет.

Тогда он понял, что пришло время, спустился с горы и стал искать кого-нибудь, с кем можно поделиться своими знаниями.

Издалека он увидел путника, идущего ему навстречу, и обрадовался, поскольку это был первый человек, которого он видел за все годы своего добровольного уединения.

Когда они поравнялись, путник спросил: «Здравствуй! Куда ты идешь?» — «Я иду к людям, для того, чтобы рассказать им, насколько совершенен наш мир, я научу людей, как надо смотреть на него, чтобы видеть это совершенство!» — «Замечательно, — ответил путник, — я рад за тебя! А я вот иду в горы, подальше от людей — потому что я десять лет пытался им объяснить, насколько прекрасен наш мир и как это можно увидеть».

Истории, которые, подобно этой, рассказывал Учитель, не комментируются в традициях Школы Пути.

Если не получается у одного, разве это значит, что не получится и у другого?

Однажды ученик спросил Учителя:

— Учитель, у меня довольно часто не получается добиться взаимопонимания с клиентами. Как мне стать сильнее в этом?

Учитель спросил:

— В чем это выражается?

— Я продаю очень сложное оборудование для заводов. В нем много самой современной электроники, некоторые узлы и механизмы изобретены нашими инженерами, и больше таких нигде нет.

Но когда я объясняю покупателям, как работает то или иное устройство, я вижу, что многие из них не понимают того, что я говорю. Они делают вид, что им все ясно, — скорее всего, для того, чтобы выглядеть профессионалами, но на самом деле не знают многого и из-за этого не могут понять всех преимуществ наших устройств.

— Замечательно, — сказал Учитель, — что ты продаешь столь современный товар. Я понимаю, вопрос только в том, как ты это делаешь…

— Нет же! — воскликнул ученик. — Вопрос в том, что они не все разбираются в технологиях! И им поручено принимать решения, от которых зависит судьба их предприятий.

— Так… — задумался Учитель, — а ну-ка попробуй продать мне свое оборудование. Какое-нибудь одно устройство.

— Но Учитель, при всем уважении к тебе, ты же сам говорил, что ничего не понимаешь в технологиях!

— Ну и что, продавай так, чтобы я понял, — воскликнул Учитель. И, подумав, добавил: — Продавай самое простое устройство.

— Учитель, — ученик покраснел и наклонил голову, — ты все равно не поймешь ни слова.

— А как же твои покупатели?! — Учитель удивленно поднял брови.

— Но они обязаны разбираться в этом, ведь они работают на современных предприятиях…

— Они не обязаны! Они тебе ничем не обязаны! — воскликнул Учитель. — Это ты обязан объяснить им все так, чтобы они поняли. Чтобы я понял. Чтобы десятилетний школьник понял. И если все кругом понимают и только покупатель не понимает, то что? — снова спросил он ученика.

— То значит, что только этот покупатель плохо подготовлен для своей работы.

— Эх, — вздохнул Учитель, — это значит, что ты плохо подготовлен для работы с ним.

Эта история достаточно подробна и не нуждается в комментариях.

Однажды к Учителю в гости зашел Ученик, который покинул Школу Пути уже около трех лет назад и основал свою Школу, которая называлась Школа Развития.

Он спросил Учителя:

— Учитель, скажи, как показать руководителю разницу между двумя вариантами общения с подчиненными: один руководитель берет задачу и говорит каждому из сотрудников, кому что делать, чтобы ее решить, а другой ставит задачу, и сотрудники сами разбивают ее на части и решают, кому что делать.

Учитель улыбнулся и спросил:

— А чего ты хочешь достичь в результате?

— Я хочу, — ответил Ученик, — чтобы мои слушатели поняли, в чем разница между этими вариантами, и умели всегда выбрать наиболее подходящий к случаю.

Учитель пожал плечами:

— Неужели люди, с которыми ты общаешься, действительно не понимают разницы?

Ученик опустил глаза:

— Не все, но многие.

— Странно, — сказал Учитель, — неужели они никогда не были детьми?

Ученик молчал, ожидая продолжения. Учитель заметил это:

— Ты можешь предложить им понаблюдать за детьми. За тем, как дети играют, когда строят дворец из деревянных кубиков. Младшие дети толкаются и мешают друг другу, они хотят каждый сделать все. Дети постарше спорят, кто будет строить ворота, кто стены, а кто здания. А у детей еще старше обычно появляется один, тот, кто решает за всех, кто чем будет заниматься… Ты понял?

Ученик ответил:

— Да, Учитель! Самые маленькие дети так и не могут построить ничего, дети постарше строят, но не сразу, а после того, как вдоволь наспорятся, самые старшие дети строят быстро — сразу, после того, как получат указания… Но подожди, — изумился он, — ведь тогда получается, что лучший вариант — когда начальник раздает конкретные задания?

Учитель засмеялся, взял бамбуковую палку и легко хлопнул бывшего ученика по шее.

— Спасибо, Учитель! — поклонился ученик. — Я забыл о том, что должен показывать ученикам «как есть», а не «как, я думаю, должно быть».

— Благодари Путь, — по обыкновению ответил Учитель.

Первый Ученик прокомментировал эту историю таким образом: Учитель всегда повторял, что никто не должен объяснять другому, что правильно, а что нет. Эти оценки субъективны и могут быть сделаны человеком для самого себя, но никак не для других людей.

Однажды ученик, который владел крупной торговой фирмой, спросил Учителя:

— Учитель, я давно уже постигаю Путь вместе с тобой. Позволишь ли ты мне задать глупый вопрос?

Учитель рассмеялся:

— А если не позволю, то что? Не задашь или задашь умный? Спрашивай.

— Скажи, Учитель, кто важнее для предприятия — те, кто закупает сырье и товары, или те, кто продает?

Учитель продолжал улыбаться:

— Что ты имеешь в виду?

— Ну на кого руководитель должен больше обращать внимания, кого больше мотивировать и все такое?

— «И все такое…» — Учитель снова усмехнулся. — Скажи, а что важнее для человека — вдыхать или выдыхать? На что надо больше обращать внимания, что делать более тщательно?

Ученик смутился и покраснел:

— Я понял, спасибо, Учитель!

— Нет, — покачал головой Учитель, — думаю, не понял. Скажи-ка, почему ты сразу, спрашивая, сказал «глупый вопрос»?

— Ну… — ученик замешкался, — я крутил его в голове и думал, что он звучит как-то глупо…

— Точно? — Учитель пристально посмотрел ученику в глаза. Ученик остановился, было видно, что тщательно обдумывает ответ:

— Ну… нет, не совсем… я боялся, что этот вопрос покажется тебе глупым…

— И чего ты хотел добиться, называя его глупым заранее?

— Я хотел, чтобы… чтобы никто уже не смеялся надо мной сильнее, чем я сам.

— Спасибо! Ты молодец, — улыбнулся Учитель, — не каждый сможет так посмотреть внутрь себя и честно ответить. Действуй так же и впредь — говори смело. Никогда не принижай себя и своих слов. Часто и без тебя найдется, кому это сделать. Стоит ли им помогать?

В тетради, в которой мы нашли эту историю, было дописано: «Учитель и раньше много раз говорил о том, что терпеть не может, как он их называл, „слова предварительного самоунижения“: „по моему скромному мнению“, „простите за глупый вопрос“, „извините, если я не прав“, но только сегодня стало до конца понятно почему».

Учитель, зайдя в помещение, где собрались ученики, сказал:

— Что является целью компании?

Ученики загалдели, споря между собой, а Учитель сказал им:

— Думайте. Думайте все вместе и думайте тщательно, потому что на любом пути одинаково важно: понимать, к чему ты идешь, и понимать, зачем ты идешь туда.

Была середина дня, когда Первый Ученик обратился к Учителю:

— Учитель, у нас есть несколько вариантов. Мы не можем выбрать лучший.

— Ну что же, — кивнул Учитель, — давайте выбирать.

Один ученик встал и сказал:

— Целью компании является доля рынка.

На что Учитель ответил:

— Даже если этот рынок умирает?

Ученик смутился и сел на свое место.

Другой ученик сказал:

— Цель — это темпы роста бизнеса!

Учитель спросил его:

— А что толку от роста самого по себе?

Ученик сказал:

— Но рост нам позволит…

— Так значит, — прервал его Учитель, — рост не главное?

— В самом деле, — ученик сел и задумался.

Третий ученик встал и сказал:

— То место, которое мой товар занимает в голове покупателя.

— Что ты имеешь в виду? — заинтересовался Учитель.

— Вот смотри, в каждой товарной категории есть свои лидеры, и если человек о газированных напитках сразу говорит «Кока-кола» или «Пепси-Кола», значит, эти два бренда занимают первое место в голове у большинства потребителей.

— Забавно, — сказал Учитель. — Толку в этом немного, но звучит забавно. Часто ли человек думает именно о газированных напитках? Кажется, человек думает об утолении жажды. Надо, чтобы он от жажды перешел сначала к напиткам, потом к газированным и вот тогда эта твоя идея срабатывает… Может быть. Давайте все же о цели бизнеса.

— Я думаю, цель бизнеса — это объем продаж, — сказал еще один ученик. — Если нет достаточного объема, никакой бизнес не выживет.

— Тебя послушать, так выживание является целью бизнеса — усмехнулся Первый Ученик и хотел было замолчать, но, заметив, что Учитель жестом призывает его не останавливаться, продолжил рассуждения: — Любой бизнес должен выжить, значит, ему нужны деньги, но эти деньги он должен получать от своей работы, а не со стороны… выходит, что самое главное — прибыльность бизнеса, его эффективность! — и посмотрел на Учителя. — Так?

— Так, — улыбнулся Учитель. — А все, о чем вы говорили, и еще много всего другого — это либо инструменты для движения к цели, либо следствия этого движения.

Первый Ученик, когда мы попросили его прокомментировать эту историю, сказал буквально следующее: «Мы можем обманывать себя как угодно и позволять обманывать себя как угодно. Некоторые говорят, что цель их бизнеса — принесение пользы людям. Другие рассказывают о миссионерских целях вроде блага человечества. Это все может быть целью, но целью людей. Целью бизнеса может быть только получение прибыли».

Однажды ученик спросил:

— Учитель, я работаю менеджером в компании, у меня в подчинении пятнадцать человек. Один из них постоянно опаздывает на работу. Я не хочу его наказывать. Три раза за последний месяц общался с ним, он даже не может объяснить, почему опаздывает…

— И чего ты хочешь от меня в связи с этим? — спросил Учитель.

— Я хотел бы попросить тебя посоветовать, что мне делать. Я не вижу решения.

— Что тебе делать с кем? Посмотри сам: у тебя несколько вариантов. Ты можешь сделать что-то с собой, чтобы не обращать внимания на его опоздания или не переживать по поводу них хотя бы так сильно, как сейчас. Ты можешь повлиять на сотрудника, чтобы он не опаздывал, ты можешь, кстати, даже его уволить. Определись, чего ты хочешь на самом деле!

Ученик подумал какое-то время, а потом сказал:

— Спасибо, Учитель. Я хотел бы понять, что можно сделать, чтобы он не опаздывал.

Учитель улыбнулся:

— А зачем это тебе?

Ученик снова задумался:

— Ну… он очень хороший продавец… лучший из моей команды. Я хотел бы, чтобы он и дальше работал у меня… С другой стороны, я боюсь, что остальные продавцы начнут брать с него пример и тоже начнут опаздывать.

Учитель засмеялся:

— Ты же сам говоришь, что он отличается от остальных продавцов.

Ученик снова задумался, а потом поблагодарил Учителя.

…

Через неделю этот ученик снова пришел в Школу и сказал:

— Учитель, спасибо тебе! После твоих слов я много думал и вот что в итоге сделал. Я сказал, что трое лучших продавцов по итогам каждого месяца имеют право устанавливать в течение следующего месяца свой рабочий график самостоятельно.

Учитель улыбнулся:

— Благодари Путь… Ты сам решил эту задачу. Я лишь задал тебе пару вопросов. Садись, мы продолжим занятия.

В нескольких тетрадях того периода мы нашли продолжение. Через месяц ученик рассказал, что продажи в его отделе поднялись на две десятых, а продавец, с опозданий которого началась эта история, и вовсе перестал опаздывать.

Ученик спросил:

— Скажи, Учитель, что нужно знать о конкуренте?

Учитель улыбнулся и сделал знак рукой всем ученикам, бывшим в тот день в Школе: — Отвечайте!

Один ученик сказал:

— Чем больше, тем лучше.

Учитель ответил:

— А ты уверен, что вся эта информация будет использоваться?

Другой ученик сказал, улыбаясь:

— Можно вообще ничего не знать.

Учитель удивился:

— Объясни нам свою мысль.

Ученик усмехнулся и продолжил:

— Можно ничего не знать о конкуренте в том случае, если ты гораздо сильнее его.

— Вот ты о чем… — Учитель покачал головой, — но если мы примем ситуацию, что на рынке несколько конкурентов и все они примерно равны?

Встал новый ученик, который посещал Школу Пути меньше месяца:

— Я думаю, что важно ограничиться только той информацией, от которой ты действительно получишь пользу.

Учитель улыбнулся:

— Отлично. И что же это за информация?

Ученик подумал, и начал перечислять:

— Во-первых, нужно знать, какая у конкурента себестоимость. Это поможет понимать его действия с ценами.

— Отлично, — сказал Учитель. — А во-вторых?

— Во-вторых, знать, какими технологиями пользуется конкурент и что нового он в этих технологиях разрабатывает, тогда можно будет понять, как конкурент видит и понимает своего (и нашего) клиента.

— Замечательно! — обрадовался Учитель. — Еще что-то?

— Да, — сказал ученик, — еще нужно знать о планах конкурента. Если знать это все, будет вполне достаточно.

Учитель улыбнулся:

— Великолепно! А откуда же ты все это знаешь?

Ученик тоже улыбнулся:

— Весной мы поймали у себя шпиона нашего конкурента, Он работал… в одном из отделов. Эти три пункта — как раз те три вида информации, которые он собирал. Я долго думал над этим списком. Пока не понял, что и зачем.

— Очень интересно, — сказал Учитель.

Один из учеников спросил:

— А ты назовешь нам этого конкурента?

Ученик покачал головой:

— Нет, это не будет корректно, я думаю.

— Ну хорошо, — сказал Учитель и объявил ученикам, что занятия на этот день окончены.

В тетради того самого ученика, который дал полный ответ, мы обнаружили интересную пометку рядом с описанием этой истории: «Наверное, хорошо, что я не назвал фирму-конкурента, как позже выяснилось, тот ученик, который попросил ее назвать, и был директором этой фирмы».

Однажды ученик сказал:

— Учитель, как мне быть? В компании, где я работаю, исторически сложилось так, что за продавцами не закреплена конкретная территория. Они произвольно ездят по клиентам и случается, что к клиенту, с которым мы уже давно сотрудничаем, приходит другой наш продавец и предлагает работать с нами. Я несколько раз пытался убедить хозяина фирмы изменить систему, но он не хочет этого делать.

— А чем он это объясняет? — спросил Учитель.

— Он говорит, что и так все хорошо. Что потери от того, что продавцы не экономят время и иногда дважды заходят к одному и тому же покупателю, с лихвой компенсируются тем, что в результате каждому клиенту достается тот продавец, который — как человек, для общения — подходит ему лучше всего.

— И что тебя в этом не устраивает? — удивился Учитель.

— Я не сомневаюсь, что если бы продавцы работали каждый в своем районе, оборот и прибыль были бы больше, — сказал ученик.

— Когда ты говоришь «не сомневаюсь», что ты имеешь в виду? — улыбнулся Учитель.

— Что я точно знаю, что будет именно так! — ученик поднял голову и гордо посмотрел на Учителя.

— Ну тогда пообещай хозяину фирмы заплатить из своего кармана, если прибыль упадет, — Учитель посмотрел ученику прямо в глаза.

Ученик смутился:

— Ну… может быть, я не готов такое предложить. Видимо, я не настолько уверен…

— Вот — улыбнулся Учитель, — видимо, и хозяин твоей фирмы не настолько уверен в твоей правоте. А ведь он заплатил бы за твою ошибку из своего кармана.

Когда мы спросили Первого Ученика, следует ли из этой истории, что территориальное распределение продавцов — не всегда хорошо, он ответил: «Но Учитель говорил совсем не о распределении продавцов, а о том, что нужно уметь отвечать за свои слова».

Однажды ученик спросил Учителя:

— Скажи, насколько торговля зависит от моды?

— А сам ты как думаешь? — спросил в ответ Учитель.

Ученики привыкли, что сразу от Учителя ответа не добьешься:

— Я думаю, что очень сильно. Ведь если товар не модный, его трудно продавать.

— Ага, — улыбнулся Учитель, — модные яблоки, могу себе представить… хотя… как знать…

— Я поэтому и спросил, — пожал плечами ученик, — может быть, одни товары могут быть модными, другие — нет?

Учитель сделал знак, чтобы ученик продолжал рассуждения.

— Тогда получается, что товары, которые можно сделать модными, нужно всегда делать модными, такими, чтобы покупатели стремились их покупать и были готовы платить за них больше, а те, которые нельзя… нет, — вздохнул он, — чего-то не хватает.

Учитель подождал, не продолжит ли ученик говорить. Тот молчал, растерянно глядя по сторонам.

— Может быть, кто-то добавит? — спросил Учитель.

— Мне кажется, хотя я и не могу этого доказать, — сказал другой ученик, — что любой товар можно сделать модным… Да, кажется…

— Я думаю, что ты прав, — кивнул Учитель второму ученику. И потом сказал в сторону ученика, задавшего вопрос — и ты прав тоже. Вот как я это вижу: в принципе любой товар, затратив достаточно усилий, денег или творчества, можно сделать модным. Ведь что такое мода? Чрезмерный спрос, оправданный лишь созданным тобой образом товара. Вопрос только в том, будет ли этот спрос достаточным для того, чтобы окупить затраты на его создание.

— А еще… — он хитро оглядел сидящих учеников, — есть кое-что, что в моде всегда. Догадаетесь?

Ученики растерянно молчали.

— Ну как же, — воскликнул Учитель, — хорошие продавцы!

В тетради, которой мы нашли эту историю, было написано: «Учитель предложил каждому подумать, как сделать модным его товар или услугу… пока не представляю, как можно это провернуть с моими холодильниками».

Однажды ученик принес в школу новый рекламный плакат своей компании, для того чтобы перед занятием обсудить его с товарищами. Учитель, вошел в помещение и заметил плакат. Посмотрел на него пару секунд, а потом обратился к принесшему его ученику со словами: — Выбрось немедленно.

Ученик расстроился:

— Почему, Учитель?

Остальные ученики тоже удивились, они считали плакат вполне неплохим и успели к этому моменту дать своему приятелю несколько небольших, но дельных замечаний.

— Посмотри, что тут у тебя написано: «Все виды электрических инструментов».

— Но мы действительно предлагаем все существующие сегодня в стране виды инструментов, что в этом плохого?

— В том, что у вас уникально широкий ассортимент плохого ничего нет, если это выгодно для бизнеса, — ответил Учитель, — но нельзя в рекламе говорить «все виды чего-то» или «все такие-то товары» люди попросту этому не верят.

В тетради одного из учеников, где мы обнаружили эту историю, дописано, судя по всему, позже: «Я поговорил со своими клиентами, все они сказали, что если рекламное предложение, на их взгляд, чрезмерно привлекательное, они подозревают в нем подвох».

Однажды ученик спросил Учителя:

— Учитель, вчера ко мне пришел торговец книгами. Он предлагал очень интересные книги, но меня смутило то, что он предлагал их за четверть цены, по которой они обычно продаются в магазине. Я спросил его, почему так, и по его реакции понял, что книги ворованные…

Учитель опустил голову и начал рисовать что-то кончиком трости на земле. Потом посмотрел на ученика:

— И чего ты хочешь от меня в связи с этим?

— Я хотел спросить тебя, Учитель, как быть в такой ситуации. Ведь он все равно продаст эти книги кому-нибудь.

Ученик попытался рассмотреть, что же рисовал Учитель, но Учитель резкими и быстрыми движениями стер изображение и обратился к ученику:

— Скажи, если ты идешь по улице и видишь, что в доме, выходящем на улицу, открыто окно и на подоконнике лежит кошелек, набитый деньгами, ты украдешь его?

— Нет, конечно, Учитель! — воскликнул ученик.

— Но ведь он так небрежно оставлен, что наверняка его кто-нибудь украдет, а? — Учитель вопросительно посмотрел на ученика.

— Даже если так, что из этого? При чем тут «кто-нибудь»? Я-то не собираюсь становиться вором!

— Отлично, — раздраженно кивнул Учитель, — это я и хотел сказать. Твои поступки всегда определяются только тобой.

Потом Учитель провел ученика в дом, где в тот год находилась Школа Пути, и, отдав ему деньги, уплаченные им за обучение, выгнал из Школы.

Первый Ученик так прокомментировал изгнание: «Учитель всегда говорил нам, что по вопросам, которые задает человек, можно многое сказать об этом человеке… И что должен был делать Учитель с тем, кто спрашивает, хорошо ли покупать краденое?»

Однажды новый ученик спросил:

— Учитель, скажи, почему в Школе Пути мы не изучаем техники продаж?

— Техники продаж? — удивился Учитель. — А для чего их изучать?

Ученик опешил:

— Как для чего? Чтобы продавать… чтобы быть хорошим продавцом…

— Для этого не нужны никакие техники, — ответил Учитель. — Чтобы быть хорошим продавцом, достаточно обладать здравым смыслом. А для того, чтобы быть продавцом отличным, нужно еще и любить людей. Те, кто не обладает первым и не умеет второго, вынуждены придумывать или изучать то, что называется «техники продаж». Я бы не сказал, что это им сильно помогает.

Ученик поблагодарил Учителя.

Благодари Путь! — по обыкновению ответил Учитель.

Эта история не комментируется в традициях Школы Пути.

Однажды ученик сказал:

— В моей компании сложилась интересная ситуация. Каждый из сотрудников — отличный специалист. Ну почти каждый. Те, о ком пока нельзя так сказать, очень стараются и, похоже, со временем достигнут замечательных результатов. Раньше я был уверен, что если собрать в компании таких людей, этого будет достаточно для успешного бизнеса, но оказалось, что это еще не все.

— В чем же ты видишь проблему? Чего не хватает?

— Они работают рядом, но не вместе… Они разобщены. Каждый делает свою работу, но вообще не беспокоится о том, чего достигнет его отдел или вся компания в целом.

— И что ты думаешь с этим делать?

— Вот об этом я и хотел тебя спросить.

— А у самого тебя какие-то мысли есть? Я уверен, что есть. Поделись с нами.

— Ну, во-первых, я думал о том, чтобы собрать всех вместе на ближайший праздник, устроить вылазку на природу, барбекю, пиво…

— И если это всем понравится, ты повторишь, потом повторишь еще и через год-другой получишь сплоченный коллектив алкоголиков… Еще мысли?

— Я думал о том, чтобы изменить систему оплаты, сделать так, чтобы оплата каждого зависела не только от его личных усилий, но и от общего результата.

— Оплата вообще не должна зависеть от усилий, я думаю. Только от результата этих усилий — улыбнулся Учитель и кивнул: — Продолжай. Это неплохое изменение, но этого вряд ли будет достаточно.

— Да, — согласился ученик. — Еще я думал о том, чтобы пригласить психолога, который скажет, кому с кем лучше работается, кто кому подходит, а кто нет.

— Знаешь, — сказал Учитель, — я не видел еще психологов, которые бы стоили денег, получаемых от клиентов. То есть впечатление, что они стоят этих денег, они создают, и неплохо, а вот польза, которую можно посчитать в деньгах, может и есть, но я ее не видел.

— Ну все, у меня нет больше идей, — развел руками ученик.

Учитель улыбнулся, взглянул на часы и сказал:

— Хорошо, давай кратко, нам пора заканчивать сегодня. Мы ведь говорили уже о том, что задача директора, да и любого руководителя, — развитие сотрудников. Более важной задачи нет. На этом этапе Пути получилось так, что развитием для твоих сотрудников будет научиться быть командой, коллективом. Попробуй придумать важные задания, такие, выполнить которые можно только сообща. Группами. По три, по пять, по десять человек. Сколько у тебя всего людей работает?

— Пятьдесят восемь.

— Ну вот, посмотри на бизнес, выбери наиболее важные сегодня задачи и сформулируй их так, чтобы решать можно было только группами. Убедись сам, что это важные задачи. Потом помоги в этом убедиться сотрудникам. Потом дай им возможность самостоятельно разбиться на эти группы. И отпусти, пусть решают.

И Учитель дал всем понять, что занятие закончилось. Ученик, который задал вопрос, несколько опешил, потом подошел к Учителю и попытался о чем-то еще спросить, но Учитель махнул на него рукой: — Я и так сделал за тебя почти всю работу. Тебе осталось только выполнить сказанное мной. Иди, занимайся.

Через три месяца ученик впервые после того дня пришел в Школу. Он рассказал, что сформулировал для своих сотрудников множество задач: как снизить затраты на логистику, как добиться, чтобы клиенты были больше довольны товарами, как уменьшить количество брака от поставщиков, как упростить внутреннюю отчетность, как ускорить возврат денег должниками и еще около десяти других. Он сказал, что поначалу сотрудники растерялись, они сказали, что прежний директор такие задачи решал сам, а им давал только указания, что делать. Но потом все заинтересовались, разбились на команды, причем некоторые из них оказались сразу в двух или трех командах и к моменту, когда ученик вернулся в Школу, почти для всех задач были найдены решения. Воплощая эти решения в жизнь, они повысили оборот на десятую часть (а для их бизнеса это очень много), повысили прибыль почти на треть, и когда, глядя на это, он поставил новую задачу — продумать план расширения компании, в группе по решению этой задачи вызвались участвовать почти все сотрудники компании. Ученик поблагодарил Учителя, но Учитель спросил, удалось ли ему сплотить коллектив.

— Ох! — сказал ученик, — а ведь я уже и забыл, с чего все это началось. Да, конечно, более сплоченных команд я никогда не видел!

— Вот видишь, — улыбнулся Учитель, — если найти для задачи правильное место, часто ее решение происходит само собой.

Когда мы попросили Первого Ученика прокомментировать эту историю, он отказался это делать, сказав, что тут, в общем-то, все и так более чем ясно.

Однажды ученик, работавший редактором деловой газеты, спросил:

— Учитель, скажи, что является правильной целью компании?

— Какой именно? — Учитель с интересом посмотрел на спросившего.

Тот немного замялся:

— Ну… компании вообще…

— Хорошо, подумайте вместе. — Учитель обвел взглядом всех учеников: — Вы работаете в разных компаниях, постарайтесь найти общую, единую для всех компаний цель. Я вернусь примерно через час.

И вышел.

Когда Учитель вернулся, обсуждение закончилось, все выглядели тихими и задумчивыми.

Первый Ученик сказал Учителю:

— Мы не смогли найти общего знаменателя. Казалось, все просто и такой единой целью должна оказаться прибыль, но нет — для кого-то это доля рынка, для кого-то просто место на рынке, для кого-то постоянное развитие… множество вариантов.

Учитель кивнул:

— Правильно. Но смогли ли вы найти один, общий и правильный ответ на вопрос?

— Нет, — сказал Первый Ученик. — Мы забуксовали.

— Эх вы, — улыбнулся Учитель. — Цель компании — это цель ее владельца. Или владельцев.

Ученики зашумели, переговариваясь, а потом затихли, согласившись с Учителем.

Первый Ученик добавил в беседе с нами, что они в тот день также обсудили с Учителем варианты совместного владения, акционерного общества и так далее. Но все действительно сводилось к целям владельца или владельцев. Разница лишь в том, что когда много владельцев — много и целей, и их приходится согласовывать между собой.

Ученик, бывший директором крупной компании в городе, где в тот год находилась Школа Пути, однажды спросил Учителя:

— Учитель, подскажи, как добиться, чтобы сотрудники компании соблюдали дресс-код?

— Чего-чего? — прищурился Учитель, — что ты хочешь, чтобы они соблюдали?

Ученик удивился, что Учителю незнаком термин. Он сказал:

— Дресс-код — это стиль одежды, правила, которые должны соблюдать все сотрудники.

— Должны? — улыбнулся Учитель. — Ну-ну. И зачем они должны это делать, расскажи нам, пожалуйста.

— Во-первых, когда все выглядят одинаково, они чувствуют, что они вместе, в одной команде, — начал ученик.

— Это они тебе сами сказали? — перебил его Учитель.

— Нет, — ответил ученик, — но я в этом уверен… Во-вторых, когда клиенты видят, что все одеты в одном стиле, они понимают, что это серьезная компания.

— Спорное утверждение, — снова перебил его Учитель. — Впрочем, продолжай.

— Ну и, в-третьих, они выглядят аккуратнее, а мне так больше нравится.

— Вот! — сказал Учитель. — Третью причину еще можно признать. «Начальник так хочет» — это важный аргумент. Я серьезно. По поводу же остального, смотри: когда дети или подростки вместе проводят много времени, им хочется быть похожими друг на друга или на своего лидера. Они просят родителей купить им одежду «как у такого-то». Обрати внимание, первично желание выглядеть «как все» или «как лидер», одежда лишь соответствует этим желаниям. Другой пример — армия. Там одинаковая одежда — один из инструментов подчинения, подавления, обезличивания большого количества людей. И это действительно необходимо. В армии.

В своей фирме ты можешь идти одним из двух путей. Первый — подчинять и обезличивать. Будешь ли ты счастлив руководить фирмой, в которой подчинишь и обезличишь всех? Зная тебя, я сомневаюсь. Второй путь — сделать так, чтобы люди захотели выглядеть как ты. Или как лучшие их коллеги. Это путь лидерства или создания команды.

Одежда вторична, запомни это, пожалуйста.

В правилах Школы Пути никогда не было ни одного слова о том, как или во что должны одеваться ученики. Однако бывшие ученики, с которыми мы общались, утверждали, что любой пришедший в Школу вскоре начинал подражать Учителю, в том числе и в одежде.

Когда стала появляться информация о первых компьютерах, Учитель рассказал ученикам такую легенду.

Однажды к императору Камму привели мудреца, заявлявшего, что он способен за месяц создать машину, которая будет давать ответы на любые вопросы.

Император Камму с интересом выслушал его и приказал выделить мудрецу помещение для работы, денег и помощников — сколько понадобится. Спустя три месяца император Камму поинтересовался, как дела у того мудреца. На что главный советник доложил императору Камму, что деньги потрачены, но машина пока не создана. То что-то не получается, то что-то получается не так, как задумано…

Император Камму посетил мастерскую, убедился, что действительно ничего не выходит, и снова спросил мудреца, уверен ли тот, что сможет создать свою машину, и если уверен, то когда он сможет это сделать. На этот раз мудрец не был столь оптимистичен, но обещал постараться. Еще через три месяца император Камму, убедившись, что из затеи ничего не вышло, велел свернуть опыты и отправить мудреца домой.

Главный советник спросил императора:

— Хэйка[12], а разве не стоит наказать мудреца за лишние расходы?

Император Камму ответил:

— Если я буду наказывать тех, кто пытается сделать нечто выдающееся, другие, кто мог бы попытаться достичь необычайного результата, не рискнут со мной связываться, опасаясь за свою безопасность.

Главный советник сказал:

— Хэйка, но если всем прощать бессмысленно потраченные деньги, во дворец сбегутся сотни шарлатанов и фантазеров и тогда никаких императорских сокровищ на них не хватит.

Император Камму засмеялся:

— Во-первых, пока не сбежались, вот сбегутся, тогда и будем решать, кому дать денег, а кому по шее. Во-вторых, если никто из подданных не станет пытаться сделать ничего нового в науке или искусствах, то ничего нового и не появится. Конечно, казна будет целее, но в чем тогда смысл моей жизни? Неужели только в том, чтобы ходить в красивых нарядах, устраивать пышные приемы и снаряжать армию для защиты границ?

Учитель добавил, что такой подход был бы к лицу не только многим правителям государств, но и многим директорам компаний.

Истории, подобные этой, рассказанные Учителем, не комментируются в традициях Школы Пути.

Однажды, когда занятие, казалось, уже почти закончилось, один из учеников задал вопрос:

— Скажи, Учитель, а что делать, если стало скучно работать?

Учитель улыбнулся:

— Это очень интересно. Вы не против, — спросил он у всех, — задержаться сегодня немного дольше обычного?

Никто не возражал.

Учитель обвел помещение взглядом и начал рассказывать:

— В детстве я мечтал стать мастером каллиграфии. Это очень уважаемое в Японии мастерство, кроме того, оно развивает в человеке множество качеств, полезных почти в любом деле. И усидчивость — это вообще базовое, и аккуратность — это тоже необходимо, и мелкую моторику, кстати, ученые сейчас говорят, что от нее зависит умственное развитие, чувство времени, чувство прекрасного, острота зрения, точность мышления и многое другое.

Я всего этого не знал, конечно, в детстве — мне просто нравилось смотреть, как все люди почитают мастеров каллиграфии, а когда мой отец (он, кроме прочего, был весьма искусен и в этом) садился за бумагу и брал в руку кисточку для того, чтобы написать в подарок бизнес-партнеру какое-нибудь изречение из Ямамото, мне казалось, что он превращается в великого волшебника. И я тоже хотел стать таким.

Когда я рассказал отцу о желании заняться этим, он кивнул и, кажется, на следующий же день ко мне пришел учитель каллиграфии. Я немного разочаровался — я ожидал, что отец будет учить меня сам. Но у него, как я теперь понимаю, просто не было для этого времени. И начались изнурительные занятия. Изучать каллиграфию оказалось совсем не тем же самым, что быть знаменитым мастером. Я упражнялся каждый день по два-три часа, и это продолжалось почти четыре года. В последний год я уже ненавидел занятия, но боялся подойти к отцу и сказать ему об этом. Я думал, что он расстроится или даже рассердится, что он перестанет меня уважать, много чего еще я там напридумывал в свои пятнадцать лет.

Наконец, я не выдержал. Отец выслушал меня, а потом сказал:

— Сын, я давно уже понял, что тебе не нравится то, чем ты занимаешься. Это было видно, ведь ты делал упражнения ровно те и ровно столько, сколько задавал тебе твой Учитель. Если бы ты был вдохновлен, ты бы не мог остановиться и делал гораздо больше.

Никто еще и никогда не добился успеха и счастья на чужом Пути. Можно стать профессионалом в чем-то, но Мастером, а тем более Учителем, ты станешь, только когда найдешь свой Путь.

Я спросил:

— А как я узнаю, что нашел его?

— Запомни, пока ты не найдешь того, что будешь делать с радостью, того, что будет звать тебя рано утром, когда ты только проснулся, и от чего ты не захочешь отрываться вечером, это будет означать, что ты идешь чужим Путем. Твой Путь будет к тебе радостно дружелюбен. Ты сразу узнаешь его, когда найдешь.

Так и произошло, когда я занялся бизнесом и продажами.

И Учитель отпустил учеников.

В тетради того, кто был тогда Первым учеником, мы обнаружили интересное дополнение к истории: «Я подошел к Учителю, чтобы поинтересоваться, как он думает, почему отец не остановил его, как только понял, что каллиграфия — не его дело. Учитель улыбнулся и ответил, что он не думает, а точно знает, потому что отец тогда еще сказал, что не дело родителя искать Путь для ребенка. Родители обязаны делать все, чтобы помочь детям найти их Путь. Они должны во всем помогать, но не должны подсказывать, а тем более давить на детей: любое вмешательство родителей может только навредить. Ведь это не их Путь и не их поиск».

— Учитель, — ученик начал говорить, когда все только еще рассаживались по своим местам, — я хочу спросить тебя сейчас, чтобы обязательно успеть получить ответ сегодня. Ты не против?

— Хорошо, давай начнем занятие с твоего вопроса, — ответил Учитель, — почему-то я думаю, что это будет интересный вопрос.

— Надеюсь, — сказал ученик, потом собрался с мыслями и начал рассказывать: — По работе я часто общаюсь с закупщиками крупных клиентов. Я коммерческий директор, и основная моя задача — руководить продавцами, но я считаю важным, во-первых, держать под контролем ситуацию с самыми важными клиентами, а, во-вторых, обновлять навыки продаж и поддерживать себя в боевом состоянии. Продавцы видят, что я тоже «в строю», это помогает им не расслабляться.

— И уважать тебя, — вставил Учитель.

— Да, это тоже важно. Для меня важно. Мне так легче ими управлять, точнее, направлять их.

— Верно мыслишь, — кивнул Учитель, — но вопрос, я полагаю, не в этом?

— Да. Так вот, мы недавно получили нового клиента. Его закупщик сам к нам обратился. И когда я приехал на переговоры, он почти сразу поразил меня тем, что практически в открытую потребовал оплату себе лично.

— То есть откат? (Тетрадь, в которой мы встретили эту историю, велась на английском языке и в оригинале использовано слово kickback.)

— Ну да. Он, правда, назвал это «некоторая ежемесячная сумма для поддержания хороших отношений».

— И в чем вопрос? — Учитель посмотрел на ученика удивленно и даже недовольно.

— Я не собираюсь работать с таким жуликом, но директор моей компании настаивает на сотрудничестве.

— Сотрудничестве? Хм… У него есть какие-то аргументы или он просто приказывает тебе?

— Да, аргументов несколько. Первый — что это очень крупный клиент, мы увеличим продажи процентов на пятнадцать, если станем с ним работать. Второй — что если этот человек будет получать от нас деньги, то будет ими к нам привязан. И третий — закупщик назвал сумму, которую он ждет. Если бы он просил такую скидку, нас бы это вполне устроило.

— Ты возразил ему что-нибудь?

— Да, конечно. Я сказал, что, во-первых, если тринадцать процентов нашего оборота будет зависеть от такого клиента, это опасно.

— Правильно, — кивнул Учитель.

— Еще я сказал, что он будет привязан не к нам, а к деньгам. И если конкурент предложит ему сумму больше, он в любой момент переметнется к этому конкуренту.

— Это тоже верно.

— И еще я сказал, что это и опасно, и неприлично. Я бы даже своей жене не смог признаться, что дал кому-то взятку.

— И что он на это ответил? — спросил Учитель.

— Он сказал, что все это прекрасно понимает, но цель нашей компании — зарабатывать деньги, и если есть возможность их заработать, надо зарабатывать.

— Ты все правильно сказал… — грустно улыбнулся Учитель, — но ведь не помогло, да?

— Да, он предложил мне подумать до завтра.

— И что ты надумал?

— Я не собираюсь работать с жуликом, но понимаю, что если я не смогу переубедить директора, мне придется уволиться. А как иначе? Вот я и хотел спросить, может быть, ты посоветуешь мне какой-то аргумент?

Учитель встал, подошел к окну, около минуты смотрел в него, потом повернулся и сказал:

— Ну что же, попробуй предложить ему подумать вот над чем… хотя нет, не так. Спроси его, понимает ли он, что, работая таким образом, вы с ним вступаете в сговор с этим закупщиком с целью обворовать хозяина его компании. Думаю, его ответ все решит.

Через неделю этот Ученик попросил разрешения рассказать всем что-то интересное:

— В общем, так. На следующий день после занятия я сказал директору то, что мне посоветовал Учитель. Директор, словно ждал таких слов, сразу же махнул рукой и предложил мне забыть об этом клиенте. А сегодня я узнал, что директора нашего конкурента, который начал работать с ними вместо нас, арестовали вместе с тем закупщиком. Оказывается, хозяин компании давно подозревал его в нечестности и попросил полицию устроить засаду. Так что завтра я попробую принести им свое предложение.

— Ну вот, все и решилось, — Учитель покивал и занятие началось.

Первый Ученик, когда мы показали ему эту историю, сказал, что потом в перерыве Учитель сказал ученику еще следующее: «Сначала я хотел тебе предложить пойти к хозяину той фирмы и все рассказать. Но потом понял, что так поступил бы я сам на твоем месте. А советовать такое, наверное, нельзя. Это может быть только личным решением».

Однажды ученик, приехавший в Школу из страны, в которой долгое время не было ни рынка, ни свободной торговли, спросил Учителя:

— Учитель, одно из самых больших отличий, которые я вижу между торговлей в моей стране и в других странах, это продавцы.

— А что с ними? — заинтересовался Учитель.

— Большинство из них привыкли работать в те времена, когда товаров и продуктов не было в достатке. Поэтому продавец был как бы главным и вел себя соответственно. Покупатели были для него не важны. Он им хамил, унижал их, мог даже выгнать из магазина покупателя, который ему не нравился.

— Ты не преувеличиваешь? Все так и было? — удивился Учитель.

— Да, я видел все это своими глазами. Проблема в том, что сейчас, когда все поменялось и для владельца магазина важен каждый покупатель и важно, чтобы клиент ушел довольным, многие продавцы работают как прежде.

— А что говорят по этому поводу их хозяева? — спросил Учитель.

— Многие понимают, что это ужасно, но часто просто не могут найти действительно хороших продавцов. Большинство жителей убеждены в том, что торговать стыдно, — это мнение складывалось десятилетиями. Так что сейчас, похоже, единственный вариант — брать молодых ребят, которые еще не работали в продажах, и воспитывать из них продавцов. Или есть еще варианты?

— Ну, можно попытаться переубедить «старых» продавцов. Часть из них, те, кто поумнее, должны понять. Ведь они, если я тебя правильно понял, действовали эффективно в рамках существовавшей тогда системы. Получали максимальную для себя пользу из ситуации. Большинство, конечно, измениться вряд ли смогут. Но кто-то — наверняка.

— Но я также думаю, — сказал дальше Учитель, — что и молодые ребята, о которых ты говоришь, будут подвержены давлению общественного мнения. Ведь большинство из покупателей не настолько хорошо понимают произошедшие изменения, чтобы сразу изменить и свое отношение к продавцам. Они будут относиться к ним как и раньше… Тут трудно строить прогнозы, можно только надеяться на лучшее будущее и делать все, чтобы оно наступило.

Ученик поблагодарил Учителя.

В тетради ученика, задавшего вопрос, мы нашли пометку: «Интересно будет вернуться к этому диалогу лет через двадцать и посмотреть, что получилось». Датируется эта история ноябрем 1994 года.

— Учитель, — спросил ученик, приходивший в Школу лишь время от времени, — скажи, хорошо ли использовать в рекламе секс?

— Секс? — засмеялся Учитель, — а как же ты его будешь использовать?

— Ну не прямо секс, а намеки, двусмысленности… Или, скажем, изображения полуобнаженных, насколько позволяет закон, девушек…

— Да, хороший вопрос, — Учитель продолжал улыбаться. — Скажи, а какой именно товар или услугу ты хочешь так рекламировать?

— Ну, я не про себя спросил, я вообще, — ученик, похоже, был уже не очень рад, что задал вопрос.

— Нет, «вообще» не годится. Ни о чем не стоит говорить «вообще». Абсолютных истин не бывает. Так же, как лекарств от всех болезней… Давай возьмем пример и посмотрим… или даже давайте так, — Учитель обратился к ученикам, — пусть каждый из вас представит, как бы он мог использовать, как говорит наш друг, секс в рекламе своего бизнеса. Только, чур, не шутить. Отнеситесь к этому серьезно и постарайтесь придумать что-то действительно эффективное.

Когда ученики закончили рассказывать, что у них вышло, оказалось, что более-менее приличной получилась реклама лишь у двух учеников. Один из них торговал женским бельем, а второй владел сетью спортивных залов и пытался добиться того, чтобы в них ходили не только мужчины, но и женщины.

Когда все закончили смеяться и шуметь, Учитель обратился к ученику, задавшему вопрос:

— Ну что, ты получил ответ?

— Да, Учитель.

— И каков он?

— Секс или то, что с ним связано, можно использовать в рекламе лишь в том случае, если твой товар или услуга определенно связан с этим самым сексом.

— Я бы еще сказал, — добавил Учитель, — что важно не пытаться выдумать эту связь, когда ее нет. Иначе получится, как вот у него, — Учитель поискал глазами и указал на ученика, торговавшего промышленным клеем.

И все снова засмеялись.

Однажды ученик, владевший и управлявший большим заводом, спросил Учителя:

— Учитель, как вырастить из сына преемника в бизнесе?

— Что ты имеешь в виду, говоря, «как»?

— Ну что делать с ним и для него, о чем с ним разговаривать, что ему рассказывать, показывать, чем с ним заниматься…

— Для чего?

Ученик удивился:

— Я же сказал: чтобы вырастить преемника.

— Давай-ка уточним, — Учитель внимательно посмотрел в глаза ученику, — ты хочешь, чтобы твой сын со временем сменил тебя на твоем месте?

— Да, хочу, потому что…

— Подожди, — прервал его Учитель, — сколько ему сейчас лет?

— Только что исполнилось два года, — ученики засмеялись, но Учитель жестом показал им, чтобы не перебивали беседу.

— Хорошо, — сказал Учитель, — и ты уже решил, кем ему следует быть. Сейчас. В два года — и на всю его жизнь…

— Я не говорю, что он обязательно должен стать предпринимателем, но я хотел бы так воспитать его, чтобы у него возникло это желание.

— Видишь ли, — Учитель покачал головой, — родители обычно уверены, что знают, каким путем лучше всего пойти их детям. При этом родители всегда искренне или, по крайней мере, думают, что искренне желают своим детям добра. На самом же деле, если ты дашь ему хорошее образование в той области, к которой у него обнаружатся склонности, если ты поддержишь его — даже не деньгами, нет, — верой в его силы и возможности, ты сделаешь для своего сына лучшее, что можешь сделать. И, может быть, — только может быть — его выбор окажется тем, который ты бы хотел сделать за него. В любом случае ты обязан дать ему возможность сделать выбор самостоятельно. Ведь это его жизнь, а не твоя, и ему ее жить, а не тебе.

— Так что же, — расстроился ученик, — не надо даже и пытаться увлечь его бизнесом?

— Отчего же, попробовать увлечь, конечно, стоит. Но не думай, что если он увлечется бизнесом, это будет хорошо, а если не увлечется — плохо. Плохо будет только в том случае, если ты не позволишь ему самому решать, чем заниматься в жизни.

Первый Ученик сказал нам, что эти слова Учителя были весьма характерными для всех случаев, когда в Школе Пути обсуждался вопрос взаимоотношений детей и родителей.

Ученик спросил:

— Учитель, в компании, где я работаю, возник спор, нужно ли проводить тренинги с продавцами. Одни говорят, что это полезно и дает продавцам стимул двигаться и развиваться. Другие — что это бесполезная трата денег и времени и что продавцы достаточно «тренируются» каждый день в реальных продажах.

— И что ты хочешь, чтобы я сказал? — склонил на бок голову Учитель.

— Кто прав. Я хотел бы, чтобы ты сказал, кто прав.

— Ага, вот как. Скажи, а ты в этом споре оказался на какой стороне?

Ученик улыбнулся:

— Я пока не высказал своего мнения.

— Так выскажи его нам, — попросил Учитель.

— Я считаю, что обучать все равно нужно. Ведь «в поле» продавцы…

— Как ты сказал, «в поле»? — перебил его Учитель. — Интересное выражение, а что оно означает?

— Я раньше был военным, — пояснил ученик, — и у нас было разделение на два вида занятий: «в классе» и «в поле». В классе мы узнавали новое, а в поле — проверяли и отрабатывали.

— Так и объясни своим коллегам. Ты совершенно прав. В теории можно что-то узнать, но убедиться в том, что новое — верно, можно только на практике. Однако если не узнавать ничего нового, не будет развития, а без него не будет и продавца.

Умение различать обучение «в классе» и «в поле» Учитель считал очень важным, пояснил нам Первый Ученик, ведь и сами занятия Школы Пути для тех учеников, которые жили в городе, где находилась Школа, проходили обязательно с промежутками в несколько дней — для того, чтобы они могли проверить и отработать на практике то, чему научились.

Однажды ученик сказал Учителю:

— Учитель, я не совсем понимаю, как объяснить своему руководителю, что он неправ…

— В чем именно он неправ, расскажешь?

— Да, конечно. На прошлой неделе он приказал убрать из ассортимента нашей фирмы несколько товаров, наценка на которые была минимальной. Сказал, что они не приносят достаточной прибыли, чтобы ими заниматься. Я уверен, что это неправильно, но аргументов найти не могу.

— Это довольно просто в большинстве случаев, — улыбнулся Учитель, — во-первых, ответь, убрав эти товары, вы заменили их другими?

— Нет, — сказал ученик, — покупатели, которые покупали их у нас, теперь покупают в другом месте.

— Во-вторых, напомни, я что-то запамятовал, вы производите товары или только продаете?

— Нет, мы покупаем у производителей, сами не производим.

— То есть производственных мощностей это уменьшение ассортимента не освобождает, я правильно понимаю?

— Так и есть.

— Скажи, а вы не продаете случайно все дешевле всех?

— Нет, у нас средние цены по рынку. Даже чуть выше средних.

— Хорошо, и еще вопрос: какие затраты уменьшились после этого изменения? — спросил Учитель.

— Точно — никакие. Я проверял, специально разбирался всю эту неделю. Их место на складе теперь пустует, привозили нам эти товары сами производители, а на то, чтобы выписать в накладной для покупателя лишнюю строчку, нужно меньше минуты.

— Ну тогда, — сказал Учитель, — твой начальник и сам должен понимать, что с таким изменением не улучшается ровным счетом ничего.

— Но он говорит, что наша средняя прибыль стала выше на два процента.

— Заметное достижение, особенно если сумма прибыли при этом упала. Скажи, а почему бы вам было просто не поднять немного цену на эти товары?

В комментариях к этой истории несколько учеников указали, что спросивший выбежал из Школы сразу после слов Учителя, а Учитель довольно долго смеялся.

Однажды утром Учитель зашел в помещение, где собрались ученики, и сразу начал с вопроса:

— Скажите, пожалуйста, как можно узнать о какой-то фирме, хорошая она или нет? Победит тот, чей вариант окажется самым простым и точным.

Первый ученик встал:

— Учитель, разреши придраться?

Учитель удивленно посмотрел на него и спохватился:

— Ах да, ты прав, давайте договоримся, что хорошая фирма — это та, которую считают хорошей и клиенты, и сотрудники, и владельцы.

Первый ученик развел руками и сел, сопровождаемый одобрительным взглядом Учителя.

Ученики недолго посовещались и начали выдвигать свои варианты:

— Может быть, нужно посмотреть на прибыль? Если она высока, то компания хорошая?

Учитель улыбнулся:

— И неважно, если при этом сотрудники мечтают найти другую работу?

— А что если спросить у клиентов? Если они скажут, что это лучшая компания, значит, компания действительно в порядке!

Учитель спросил:

— Но ведь прибыль при этом может быть на нуле?

— Тогда, наверное, надо спросить у сотрудников?

Учитель заинтересованно посмотрел на сказавшего:

— А что именно ты будешь у них спрашивать?

Ученик задумался и ответил:

— Ну, прямо так и спросить, хорошая ли у них фирма.

— Близко, — сказал Учитель, — но их ответы могут быть неискренними. Я встречал компании, в которых сотрудников тренировали отвечать на этот вопрос.

— Ну что? — Учитель обвел глазами помещение и улыбнулся.

И тут несколько учеников хором воскликнули:

— Улыбка!

— Что с улыбкой? — Учитель задержал взгляд на одном из этих учеников.

— Ну… если сотрудники улыбаются…

Другой ученик добавил:

— Искренне улыбаются…

Третий закончил:

— Значит, в компании все хорошо.

— Молодцы, — сказал Учитель. — Только я бы посоветовал обратить на это внимание несколько дней подряд. Если сотрудники всегда искренне улыбаются, значит, фирма в порядке.

В тетради одного из учеников есть примечание к этой истории: «Учитель сказал, что если сотрудники улыбаются всего один день, это еще ничего не значит. Может быть, в этот день они получили зарплату. Обязательно нужно проверять улыбки несколько дней».

— Учитель, — сказал Первый Ученик, — вчера после занятий я зашел в универмаг, и меня просто поразил там один из продавцов. Как только он заметил, что я заинтересовался пылесосами, он набросился на меня и стал сыпать техническими терминами, при этом его речь была наполнена штампами и какими-то официальными оборотами… вот подожди, сейчас воспроизведу кусочек. — Он встал в нехарактерную для себя позу, откинул голову назад, уперев одну руку в бок и начал, размахивая другой: — Итак, понимая важность тщательности уборки, ответственно подходя к обеспечению чистоты и обеспечивая повышение безопасности в помещении, вы можете сделать вывод о том, что вам действительно необходим высококачественный и современный технологичный агрегат для уборки вышеуказанного помещения…

Первый Ученик выдохнул и засмеялся. Засмеялись и все остальные, включая Учителя.

— Ты хотел, чтобы мы посмеялись, или что-то еще спросишь по этому поводу?

— Да, Учитель, мне интересно, твое мнение, о чем думают те, кто учил его продавать, и о чем думает он сам.

— Забавно. А ты не спросил его?

— Нет, Учитель, я рад был поскорее от него избавиться.

— Может быть, зря. Лучший метод узнать, что думает человек, — спросить его об этом. Итак… что я могу сказать… тот, кто учил его продавать, думал, может быть, хорошо, но учил плохо, это видно по результату, ты же не купил пылесос. Ну а он сам… скажи, он ведь был достаточно молод?

— Да, — удивился Первый Ученик, — а как ты узнал?

— Это часто бывает, — ответил Учитель, — когда человек считает, что ему самому не хватает важности, он пытается придать важности своим словам.

Мы не стали продолжать эту тему. Никто не захотел топить последние слова Учителя в менее ценном разговоре.

Однажды ученик спросил Учителя:

— Учитель, наш директор, мне кажется, помешался на идее управленческого учета.

— Очень интересно, — сказал Учитель, — расскажи, пожалуйста, в чем это выражается.

— Он заставляет всех сотрудников — буквально всех! — заполнять ежедневные отчеты о том, что они сделали за день, а всех руководителей — анализировать эти отчеты, суммировать показатели и передавать в виде сводных отчетов наверх. В результате каждый день к обеду он получает толстенный сводный отчет по всей компании, а вечером собирает всех руководителей и рассказывает им о том, что изменилось за вчерашний день.

— А как это влияет на результаты работы?

— Плохо. Все сотрудники теперь тратят время на отчеты и, соответственно, меньше работают. И если у младших это занимает минут 10–15 в день, то чем выше должность, тем больше времени уходит на подсчеты и писанину. Я один из трех заместителей директора, и я трачу каждый день по полтора часа на обработку данных. Поэтому меньше времени уделяю остальным своим задачам.

— Логично, — кивнул Учитель. — И давно это началось?

— Недавно пошел четвертый месяц.

— А что с оборотами, с прибылью?

— Обороты упали на 5,5 %, прибыль еще не подсчитывали, но явно тоже упала.

— А что ваш директор говорит об этом на совещаниях?

— Ничего толком не говорит. В ответ на каждый сигнал об ухудшениях он придумывает новый коэффициент или параметр, который нужно учитывать в отчетах. Недавно, например, он сказал, что нужно отмечать, сколько каждый из сотрудников тратит на перерывы и перекуры… А для продавцов ввел учет количества обращений к клиенту между покупками. То есть каждый продавец…

— Я понял, — остановил его Учитель. — И что ты сам думаешь по этому поводу?

— Я не знаю, — вздохнул ученик. — С одной стороны, понимаю, что каждый отдельный учитываемый и анализируемый параметр связан с результатами, с другой — явно видно, что если мы заменим работу учетом работы, она от этого лучше не станет.

— Ты прав, — сказал Учитель, — учет нужен для того, чтобы принимать решения, а не складывать цифры. Данные, которые собираются, но не используются в выработке решений, конечно, лишние.

— Я завтра попытаюсь объяснить это директору, — сказал ученик.

На занятие, которое было через неделю, этот ученик пришел с улыбкой. Он рассказал:

— Я подошел к директору и рассказал то, о чем мы вчера говорили. Он обрадовался и сказал, что я теперь буду отвечать за анализ данных во всей компании. И попросил меня к каждому совещанию готовить отчет о том, кто в компании сколько времени тратит на сбор и составление отчетов. Когда я подготовил такой отчет в первый раз (а у меня на это ушел почти целый день), он полистал его и сказал, что я молодец и мне нужно поднять зарплату и взять помощника.

— И ты теперь поэтому такой веселый? — задумчиво спросил Учитель.

— Нет, я веселый, потому что я уволился и теперь ищу новую работу.

— О! Извини, что я плохо о тебе подумал, — смутился Учитель. — Уверен, ты найдешь для себя более интересные задачи. Быть счастливым человек может, только если он, кроме прочего, получает удовольствие от работы.

— А если человек не работает? — спросил один из учеников.

— Даже не представляю, — засмеялся Учитель. — Наверное, тоже может, но я как-то ни разу не пробовал.

Первый Ученик сказал нам, что эта мысль — «работа должна приносить удовольствие» — была одной из аксиом Школы Пути. Никому даже не приходило в голову с ней спорить, настолько она была очевидной. Тем не менее время от времени ученикам и Учителю приходилось это обсуждать. «Даже странно, — сказал он, — согласны с этим все, кого ни спроси, но большинство людей в мире работают через силу и без удовольствия».

Однажды Ученик, владевший крупным магазином, отвечая на какой-то вопрос Учителя, сказал:

— Зато по критерию укомплектованности персоналом моя компания на первом месте в отрасли.

— Это как, — заинтересовался Учитель, — что это за критерий?

— Это коэффициент, показывающий заполненность вакансий. Попросту говоря, сколько у меня пустых мест, на которые мои кадровики ищут новых людей.

— Ага, — сказал Учитель, — то есть если в среднем у тебя в день свободно одно рабочее место, а всего у тебя работает тысяча человек, то критерий укомплектованности получается 99,9 %. Я правильно понял?

— Правильно, — согласился ученик.

— Ну и что такого важного показывает эта цифра? — улыбнулся Учитель.

— Как! Ты не понял? — удивился ученик. — Эта цифра показывает, что у меня очень хорошо налажена работа с сотрудниками, что мои кадровики не зря едят свой хлеб.

— Интересно, — сказал Учитель, — то есть если, например, в другом таком же магазине постоянно пустуют одни и те же два места, а у тебя постоянно ищут одного нового сотрудника на разные места и находят, допустим, за неделю, получается, что твой показатель будет вдвое лучше их?

— Ну да… — ученик задумался, — но ведь погоди-ка…

— Вот именно! — кивнул Учитель. — Иди и разберись во всем как следует.

Через несколько дней ученик снова пришел в Школу и рассказал, что, оказывается, так и есть. Несмотря на отличные показатели по этому коэффициенту, за последний год у него сменилось около четверти всех продавцов. Новых находили быстро, поэтому казалось, что все в порядке. Однако на работе это сказывалось очень сильно, ведь новых продавцов, даже опытных, необходимо было обучать и первые неделю-две, а то и три никто из них не работал в полную силу. Этот ученик сказал, что заставил директора по кадрам ввести в отчеты новый показатель «текучесть за период», который отражал бы ситуацию по этому вопросу.

— Интересно, — сказал Учитель, — а тот, прежний критерий — кто его придумал?

— Начальник отдела кадров, — ответил, покраснев, Ученик.

И все засмеялись.

В тетради ученика, в которой мы нашли эту запись, было примечание: «Учитель сказал, что люди, которые считают своей задачей выглядеть хорошо перед начальством, с удовольствием придумывают для себя такие критерии оценки их работы, которые позволяют им именно хорошо выглядеть. Эти критерии могут быть вообще никак не связаны с их истинными задачами».

Ученик, который владел небольшим магазином продуктов, сказал:

— Учитель, конкурент открыл свой магазин в трехстах метрах от моего. Он делает все достаточно грамотно: каждый день снижает цены на несколько товаров — продает их по себестоимости, насколько я понимаю. Он обклеил своими объявлениями весь район, разослал приглашения всем жителям…

— И как твои продажи?

— Конечно, упали, Учитель. Я думаю отслеживать его «товары по низким ценам» и сразу ставить такие же, а еще я хочу снизить…

— Не спеши, — прервал его Учитель, — скажи, как ведут себя покупатели?

— По-разному, — ученик задумался.

— Есть такие, кто перестал покупать товары у тебя и полностью переметнулся к нему? А есть такие, кто покупает у него «товары дня», а потом идет к тебе? А может быть, есть и такие, кто продолжает ходить только к тебе?

— Спасибо, Учитель, — сказал Ученик. — Мне нужно во всем этом разобраться.

— Отлично, разберешься — приходи, продолжим.

Через две недели этот ученик сказал:

— Учитель, смотри, что получается. Покупателей, которые все полностью стали покупать у конкурента, очень немного. Чуть больше пяти процентов. Тех, кто покупает у него товары дня, а у меня все остальное — процентов десять-двадцать, по-разному, смотря на что он снижает цены: когда на молоко, хлеб, что-то мясное или рыбное, то 20, когда на что-то не очень значимое — 10. Остальные 75–85 процентов продолжают ходить только ко мне.

— А как ты это узнал? — спросил Учитель.

— Я, как только открыл магазин, сделал для покупателей карточки, которые они показывают при каждой покупке и за это получают небольшую скидку, меньше процента. Эти карточки с номерами и кассиры всякий раз вводят номер карточки, когда пробивают чек.

— Очень разумный был шаг. И какой вывод ты сделал?

— Ну, в общем-то, получается, что мне не следует особенно переживать, ведь большинство покупают у него то, на чем он не зарабатывает, а у меня — то, на чем я зарабатываю. С этим вполне можно смириться.

— И ты не собираешься никак ему ответить?

— Да вроде бы, получается, что и незачем.

— Ну как же незачем, часть покупателей он у тебя забрал. А часть остались с тобой. Почему?

— Ну, им нравится мой магазин.

— Чем?

— Я не смог выяснить, они говорят, что просто нравится и все.

— Вот это и значит, что они его любят. Не за что-то, а просто, потому что любят. И ты должен делать все, чтобы они продолжали любить его. Заботиться о них, стремиться, чтобы твои продавцы и все, кто общается с покупателями, любили покупателей. Любили людей, если угодно.

— А как же этого добиться?

— Спроси себя, любишь ли ты их всех. И покупателей, и сотрудников.

— Ну да, конечно.

— Тогда делай все возможное, чтобы они были в этом уверены.

Первый Ученик прокомментировал: «Я недавно общался с этим учеником, хозяином магазина. Он рассказал, что повысил тогда зарплату всем своим сотрудникам. Ни за что, просто так. Сказал им, вы хорошо заботитесь о покупателях, я не могу не поделиться с вами результатами этой заботы. В его магазине получилась самая высокая зарплата у продавцов в городе. И к нему стали стремиться попасть все продавцы, а он смог выбирать лучших из лучших. Тех, кто действительно любит людей и готов заботиться о них. Кстати, у него сейчас уже сеть магазинов, которые работают по всей стране».

Однажды ученик спросил:

— Учитель, когда следует остановиться в своем движении по Пути торговли?

— Ух ты! — воскликнул Учитель. — Ну-ка расскажи нам, что ты имеешь в виду?

— Ну, — ученик подбирал слова, — я имею в виду, что не вечно же я буду заниматься этим, когда-то придет время заниматься чем-то другим.

— Знаешь, — расстроился Учитель, — я думаю, для тебя это время уже пришло.

Он пошел в другую комнату, вернулся с пачкой денег, отдал их ученику и попросил больше не приходить в Школу.

Когда мы попросили Первого Ученика прокомментировать эту историю, он объяснил нам, что в тот раз Учитель выгнал ученика, вернув ему часть денег, заплаченных за обучение, потому, что всегда говорил: «Заниматься продажами, идти по Пути Торговли может и должен только тот, кто считает продажи лучшим занятием на свете и не сомневается в том, что это — на всю жизнь».

Учитель сказал:

— Одним людям больше нравится знать. Они становятся учеными и ищут ответ на вопросы «зачем?», «почему?» Находят, придумывают новые вопросы и ищут дальше.

Другим людям больше нравится уметь. Они становятся мастерами. Ищут ответ на вопрос «как?» [делать что-либо] и совершенствуются в этом.

Постигая Путь, ты понимаешь «зачем», находишь ответ, разбираешься с тем, «как», но в процессе совершенствования у тебя неизбежно появляются новые «зачем», и все начинается сначала, но на новом уровне.

Понять это различие — значит сделать первый шаг к постижению Пути.

Когда мы попросили Первого Ученика прокомментировать эту запись, он сказал, что эти слова Учителя не нуждаются в комментариях.

Однажды ученик спросил Учителя:

— У моего знакомого произошла неприятная история, его наказали в фирме, хотя он был совершенно не виноват.

— Интересно, — Учитель сделал знак рукой: — Рассказывай.

— Мой приятель работает директором предприятия, производящего продукты в крупном концерне. Туда входит много разных бизнесов, в той или иной степени связанных друг с другом. Много розничных магазинов, оптовая торговля, строительство, транспорт и еще всякое-разное.

Приятель знает свой бизнес, что называется, от и до, постоянно вникает во все детали и нюансы. Если я хочу застать его в субботу вечером, я звоню ему не домой, а в офис.

Увидев скептическое выражение на лице Учителя, ученик сказал:

— Да, я понимаю твою иронию, но он счастлив на своей работе… по крайней мере, был…

Это произошло после того, как он приобрел новое оборудование для цеха по изготовлению колбас. В их компании есть правило, что закупки на суммы, больше определенных, проводятся с помощью тендера.

— Для большой компании это вполне разумно, — заметил Учитель.

— Погоди, — остановил ученик и продолжил: — Мой приятель отлично знает ситуацию, знает, у кого какое оборудование, кто может предложить скидки и все остальное, что действительно нужно. Кроме того, он боялся, что, как было уже однажды, в результате тендера будет куплено более дешевое, но менее надежное оборудование. И еще — важно — он знал, что один из производителей, который участвует во всех тендерах и всегда предлагает низкие цены, вот-вот обанкротится, поэтому готов сейчас давать любые условия, лишь бы получить наличные. Понятно, что после те, кто купит его оборудование, останутся без обслуживания и запчастей.

Он принял решение и купил самое подходящее оборудование без тендера. При этом он выбил из поставщика такие условия, которые тот еще никогда никому не предлагал.

Об этом узнал президент корпорации, созвал правление, состоящее из самых больших боссов компании, и устроил моему знакомому выволочку, не обвинив его напрямую, но, по сути, сказав, что тот получил взятку от производителя, с которым заключил контракт.

— Почему же твой приятель не объяснил истинную ситуацию? — удивился Учитель.

— Он хотел объяснить, причем гораздо подробнее, чем я тут рассказывал, он пытался показать документы, расчеты и графики, но его никто не захотел слушать.

— И как же его в итоге наказали? — спросил Учитель,

— Оштрафовали на очень крупную сумму, — ответил ученик.

— Жаль, — сказал Учитель, — лучше бы его уволили!

Ученик поразился:

— Ты считаешь, что это такой большой проступок, Учитель?

Учитель вздохнул:

— Нет, но в этом случае твой приятель имел бы возможность найти нормальную фирму, чтобы в ней работать.

В пометках в одной из тетрадей учеников мы обнаружили более позднюю приписку: «Он рассказал об этом разговоре с Учителем своему приятелю, тот уволился и, найдя работу в менее крупной компании, был очень доволен».

Однажды ученик на просьбу Учителя рассказать, как у него получилось выполнить вчерашнее задание, ответил:

— У меня не получилось вообще. Весь день меня донимали сотрудники разными просьбами и срочными вопросами, так что я даже не успел пообщаться с клиентами.

— Интересно, — сказал Учитель, — и кто в этом, по-твоему, виноват?

— Сотрудники, — ответил ученик, — они совершенно не умеют работать самостоятельно, все время ждут от меня помощи или подсказки.

— Очень интересно, — сказал Учитель, — а кто виноват в том, что они так себя ведут?

— Директор фирмы, — ответил ученик, — он не доверяет никому принимать на работу новых людей, каждого отбирает лично сам. Я бы не взял и половины из тех, кого берет он!

— Интереснее уже некуда, — сказал Учитель. — И в том, что он ведет себя таким образом, ты тоже не виноват?

— Ну а почему я-то? — покраснел ученик.

— Тогда слушай, — Учитель вздохнул и сел прямо напротив этого ученика. — Во-первых, ты и никто иной принял решение работать в этой компании. И продолжаешь принимать решение работать в ней, сколько уже?

— Семь лет.

— Вот. Семь лет в любой из дней ты мог принять решение и сменить место работы. Дальше. Во-вторых, сколько раз ты просил директора дать тебе право самому подбирать себе сотрудников?

— Два раза, в самом начале, когда только начал работать. В первый раз он ответил, что я еще не готов, мало проработал, а во второй сказал, чтобы я больше с этим к нему не подходил.

— Отлично. Почти семь лет ты молча соглашаешься с тем, что тебе навязывают плохих, по крайней мере, по твоим словам, сотрудников. В-третьих, после того как сотрудник начал работать, он — твой. И уже только от тебя зависит, как он будет работать, как все будет происходить в твоем отделе.

В общем, как ни верти, а получается, что, кроме тебя самого, никто ни в чем не виноват.

Ученик задумался, глядя в пол перед собой, а потом ответил:

— Ты прав, Учитель. Это я во всем виноват.

Учитель улыбнулся:

— Ты только не расстраивайся по этому поводу. Принятие на себя ответственности будет полезным лишь в том случае, если оно приводит к действиям, а не к грусти и печали.

В тетради одного из учеников, описавших этот случай, мы обнаружили более позднее примечание: «Недели через две он похвастался, что сменил работу. А еще через месяц пожаловался, что на новой работе все точно так же. Похоже, дело точно было не в директоре».

Ученик спросил:

— Учитель, скажи, как следует относиться к планированию?

— Смотря к какому, если не планировать деятельность, то все, что сделаешь, будет случайным и результаты окажутся случайными, но… — Учитель внимательно посмотрел на ученика, — … ты ведь не просто из любопытства об этом спрашиваешь?

— Да, — ученик замялся, — в моей компании сменился директор. И новый требует от всех начальников отделов составлять планы на все возможные периоды. Начиная от плана на год, заканчивая планом на каждый день. Если эти планы составлять всерьез, не останется времени больше ни на какую работу.

— А ты ему это говорил?

— И я говорил, и другие начальники отделов тоже. Он ответил, что это и есть основная работа руководителя. И если я не способен с ней справляться, то никто никого не держит.

— И что ты решил?

— Я решил спросить совета у тебя…

Учитель засмеялся:

— Ну не будешь же ты всю жизнь у меня совета спрашивать? Хотя бы потому, что ты моложе меня лет на… на тридцать, наверное, да? Скорее всего, меня просто не хватит. Давай учиться разбираться. Итак. Планирование это хорошо или плохо?

— Нормальное планирование — хорошо. Такое вот, как у нас, — вряд ли.

— Ну вот ты и ответил, — пожал плечами Учитель, — любое хорошее дело (а планирование, конечно, дело хорошее, даже необходимое) можно довести до абсурда. А любое хорошее дело, доведенное до абсурда, становится не таким уж хорошим.

— Я понял, — сказал ученик, — я уйду из этой компании.

— Тебе решать, — ответил Учитель, — если твоей целью в жизни не является «научиться планировать», вряд ли для тебя будет полезна работа с таким начальником. Хотя есть и еще один выход — немного подождать. Я предполагаю, что если владелец компании умеет считать деньги, твой директор долго на своей работе не продержится.

В одной из тетрадей мы обнаружили продолжение истории: ученик уволился, а через несколько месяцев владельцы сменили директора на одного из его заместителей, который в тот же день попросил этого ученика вернуться в компанию.

Однажды ученик спросил Учителя:

— Учитель, ты говорил о том, в чем разница между большими и маленькими компаниями. Про камни.

— Помню, — сказал Учитель, — ты хочешь что-то уточнить?

— Да, я хотел бы понять, в чем разница для сотрудника. Что — главное — меняется для сотрудника в зависимости от того, в какой компании он работает, большой или малой.

— Я могу ответить — помахал рукой другой ученик, сидевший в дальнем углу комнаты.

— Отлично, говори, — одобрил Учитель.

Ученик поднялся:

— Я могу ответить как раз потому, что совсем недавно, месяц назад, начал работать на новом месте. Сейчас я руковожу продавцами в крупной компании, поставляющей оборудование для производства. Меня, признаюсь, переманили из небольшой фирмы, в которой нас было всего пятнадцать работников, включая директора, он же владелец. В прежней компании главное было — эффективно работать, и у меня это здорово получалось. Здесь же в штате полторы тысячи человек, самая большая для меня разница в том, что оценивается сотрудник не по тому, насколько эффективно он действует на своем месте, а по тому, насколько умно он говорит.

— То есть? — Учитель удивленно поднял брови.

— То есть на самом деле ты можешь мало продавать, можешь даже терять клиентов, но если ты при этом объясняешь это все руководству с умным видом и учеными словами, ты будешь на хорошем счету. Я думаю уволиться и попроситься в свою прежнюю фирму. Я не могу так работать. Мне просто неинтересно.

— Да, умно сказать или эффективно сделать — вот основная разница в том, что чаще всего требуют от сотрудника большая компания и маленькая, — согласился Учитель.

В одной из тетрадей учеников мы нашли продолжение этой истории. Автор записи подошел после к Учителю и спросил: «За счет чего же живут большие компании? Они должны, наверное, проигрывать маленьким при такой ситуации?» На что Учитель ответил: «Они и проигрывают. Просто из-за того, что они действительно большие, они этот проигрыш часто не замечают. То, что для маленького конкурента удвоение продаж, для них вообще может быть в пределах статистических отклонений».

Ученик сказал:

— Учитель, ты ведь тоже видишь, как развиваются компьютеры. Я слышал, что ученые хотят все компьютеры в мире связать по проводам и сделать так, чтобы каждый из них мог общаться с каждым. Как ты думаешь, придет когда-нибудь такое время, когда человеку для того, чтобы купить любой товар, не нужно будет вообще выходить из дома?

— Интересный вопрос, — Учитель задумался. — Ты, может быть, не знаешь, но в моей комнате стоит компьютер, и я учусь набирать на нем тексты. Просто делаю записи для памяти — вместо листков, как раньше. Это достаточно забавно, у меня теперь нет множества блокнотов и тетрадей, которые я таскал с собой и периодически терял, зато есть один громоздкий ящик, который не потаскаешь, но и потерять его трудно… Так вот, я могу себе представить, что компьютеры действительно свяжут один с другим. Ну, может быть, не все-все, как ты говоришь, но многие. Тогда можно будет отправлять письма, сразу написав их на компьютере, без почты или телефакса. Это сбережет время. Я даже легко могу представить, что у каждого, кто захочет, дома появится этот самый компьютер. Ведь чем больше их будут производить, тем дешевле они станут — это неизбежно.

И я представляю, как люди заказывают товары не по печатным каталогам ОТТО или Neckermann, а по такому же каталогу, который им прислали прямо на их компьютер. Но вот представить себе, что мы откажемся от того, чтобы ходить за покупками, выбирать, примерять и, главное, — общаться друг с другом в процессе продажи и покупки — я пока не могу.

— Спасибо, Учитель, — сказал ученик.

А Учитель добавил:

— Хотя знаешь, я ведь даже могу представить время, когда ты прочитаешь на своем компьютере эти мои слова и посмеешься над ними.

Когда мы показали эту историю, датированную 1992 годом, Первому Ученику, он рассмеялся и сказал: «Ну вот видите, Учитель никогда не обманывался по поводу своей способности заглядывать будущее. И нас не обманывал».

Однажды Учитель заметил, что ученик в перерыве занятий читает газету. Он спросил его:

— О чем ты читаешь?

Ученик ответил, что читает новости о политике. Учитель хмыкнул, покачал головой, а когда занятия продолжились, сказал всем:

— Ты можешь видеть мир таким, какой он есть, а можешь — таким, каким его показывают те, кому от тебя что-нибудь нужно. В первом случае ты проживешь жизнь так, как хочешь ты, во втором — так, как хотят они.

Когда мы попросили Первого Ученика прокомментировать эту запись, найденную нами в одной из тетрадей, он сказал: «Учитель не видел большой разницы между бизнесом и политикой. Он говорил, что в среднем в бизнесе немножко больше правды».

Однажды ученик спросил Учителя:

— Что делать, если конкурент давит по цене?

— Как давит? — уточнил Учитель, — объясни подробнее, что именно происходит.

— Это мой основной конкурент, мы с ним производим примерно одинаковый товар, — сказал ученик, — у него недавно сменился директор, и с этого момента они постоянно отслеживают наши цены и ставят свои хоть на полпроцента, но ниже. Их продавцы указывают всем покупателям на то, что у них меньшая цена, и переманивают наших покупателей к себе.

— Понятно, — сказал Учитель. — Всех?

— Что «всех»? — не понял ученик

— Всех покупателей переманивают?

— Нет, большинство продолжает покупать у нас, но и тех, кто уходит, терять нам не хочется.

— Скажи, — Учитель внимательно посмотрел на ученика, задавшего вопрос, — а раньше покупатели от вас к ним и наоборот не переходили?

— Переходили, — подумав, ответил ученик.

— А как ты можешь вернуть тех, кто ушел?

— Снизить цену, — сразу же ответил ученик.

— А как ты можешь удержать тех, кто может уйти?

— Тоже снизив цену.

Видно было, что Учитель расстроился. Он посмотрел на ученика и сказал:

— Похоже, тебе действительно больше ничего не остается. Но если вы так и будете по очереди снижать цену, довольно скоро вам придется снижать и качество продукции, ведь так?

Ученик кивнул:

— Да, мы уже думаем об этом.

— Вот видишь. Если ты не можешь предложить в борьбе за покупателя ничего, кроме цены, покупатель тем более не увидит различия между тобой и конкурентом.

— Так что же мне делать? — уныло спросил Ученик.

— Пойми, чего на самом деле хочет твой покупатель от твоего товара. Потом измени свой товар так, чтобы он максимально соответствовал желаниям покупателя. Тогда твой товар станет более ценным для покупателя, чем товар конкурента. И покупатель будет готов платить за него больше.

— Так просто? — удивился ученик.

— Ну нет, — засмеялся Учитель, — основная трудность — узнать, чего на самом деле хочет покупатель. Это вряд ли получится сделать быстро, легко или без затрат. Но если ты сконцентрируешься на этом, ты сможешь стать лучшим для него.

Первый Ученик сказал нам, что тема «Узнать, чего хочет покупатель» была одной из главных тем Школы. «Однако, — улыбнулся он, — я не думаю, что хотя бы один бизнесмен в здравом уме может заявить, что он полностью это знает».

Учитель сказал:

— А теперь вопросы.

Один ученик спросил его:

— Учитель, можно я подойду к тебе после занятия?

— Отчего ты не хочешь задать свой вопрос прямо сейчас? — удивился Учитель.

Ученик явно не ожидал такого и смутился.

— Видишь ли, у меня есть одна идея про то, как продавать мои товары, но я не уверен, что если расскажу о ней сейчас, то никто из учеников не воспользуется ею раньше, чем я ее реализую.

— Ну так сделай сначала это, а потом уже расскажи нам, — сказал Учитель, — в чем проблема?

— Я боюсь, что идея ошибочна… если это так, моя компания понесет убытки.

— О, как интересно, — улыбнулся Учитель. — Смотри, что получается… Ты хочешь узнать мое мнение по поводу какой-то своей идеи для того, чтобы избежать, в случае если она ошибочна, напрасных расходов. И одновременно ты боишься, что идея хорошая, но кто-то из нас украдет ее у тебя. Так?

— Нет, Учитель, — покраснел Ученик, — я не имел в виду тебя.

— Совсем здорово, значит, ты имел в виду своих товарищей…

В помещении стих даже шепот и было слышно, как взволнованно дышит стоящий перед Учителем ученик.

— Скажи, а много хороших идей ты уже украл у своих товарищей, пока учился в Школе?

— Нет, ни одной, — почти прошептал ученик.

— Знаешь, что? — Учитель вышел из комнаты и вскоре вернулся с пачкой денег. — Вот, возьми, — сказал он. — Уходи. И чтобы я тебя больше не видел.

Первый Ученик сказал, что хорошо помнит этот случай. Он объяснил нам, что Учитель всегда очень сердился на тех, кто считал себя лучше других. Учитель говорил так: «Все люди разные. Считать себя таким же, как все, — глупость. Считать себя хуже других — болезнь. Но считать себя лучше других — глупость, болезнь и еще — подлость».

Однажды ученик спросил:

— Учитель, мы часто говорим о том, что все люди разные, но это в основном мы говорим о клиентах. Но ведь наши сотрудники тоже все разные, правда же?

— Ничуть не менее разные, чем клиенты, ты прав.

— Я немного запутался. Когда я создал фирму, то сделал для своих продавцов одинаковую систему оплаты. Они получали небольшой фиксированный оклад и довольно большой процент от сделок. Потом я понял, что если сделать оклады побольше, то можно привлекать неопытных ребят, которые, глядя на условия, думают не о том, как много они могут заработать, хорошо продавая, а о том, как мало у них получится, если они не продадут вообще ничего. Конечно, лучше брать тех, кто уверен в себе, но они, как правило, уже поработали, наверное, где-то продавцами и научились там, и не обязательно — хорошему. Приходится их переучивать, но не всегда они сами этого хотят.

Тогда я сделал одни условия для новичков, другие — для тех, кто поопытнее. Стало лучше, но я заметил, что и при этом разные продавцы по-разному реагируют на мотивацию «процент от продаж». Для одних это стимул продавать больше, а другим как будто вообще безразлично, сколько они заработают, если эта сумма больше какой-то минимальной, которая их устраивает. Я в недоумении, просто не понимаю… как сделать такую систему, которая будет идеально стимулировать каждого?

— Я правильно тебя понял, — спросил Учитель, — ты хочешь создать такую систему оплаты, при которой каждый продавец будет продавать изо всех сил?

— Да, именно этого я хочу, Учитель.

— Послушай. Есть люди, для которых главное — прийти вовремя на работу и пробыть на том месте, на котором им указали, столько, сколько им сказали. Таких много, и они не годятся в продавцы. Они годятся в сторожа. Есть другие люди, для которых главное — делать то, что им сказали сделать, таким образом, которым сказали. Они тоже не годятся в продавцы, но хорошо работают на конвейере.

Есть третьи люди, которым главное — достигать новых результатов, быть лучше всех, зарабатывать больше денег. Они годятся в продавцы, на них отлично действует приманка в виде бонуса или премии, они становятся хорошими продавцами, но никогда — отличными.

Есть четвертые, для которых важнее всего — успех компании. Они готовы разбиться в лепешку ради своей компании, любят ее и всячески стараются улучшить. Из них получаются отличные продавцы и неплохие руководители продавцов.

Есть еще пятые люди, которые не отделяют себя от своей фирмы. Они болеют, когда в компании проблемы, и летают как на крыльях, когда все хорошо. Они могут быть и отличными, и хорошими продавцами, отличными руководителями, если только ты не будешь подрезать им эти крылья. Деньги для них на третьем месте. На первом и втором — их фирма.

Есть даже шестые люди, для которых их компания — смысл жизни. Хорошо, если в фирме такой владелец. Продавцом таким людям быть трудно, это слишком мелкий масштаб для них. Деньги для них, как правило, имеют смысл инструмента, ресурса — не более того.

К чему я это рассказываю. Если ты хочешь, чтобы каждый продавец в твоей компании работал на пределе своих возможностей, тебе самому придется много трудиться. Во-первых, разобраться, кто из них к какому типу людей относится. Потом уволить, как ни трудно первых и вторых. Или, если можно, перевести их туда, где они будут счастливы. Обрати внимание, работая продавцами, они несчастны наверняка. Потом для третьих сделать систему, которая позволит им зарабатывать — вместе с компанией — как можно больше. Часто их стоит направлять на поиск новых клиентов. С этим они справляются лучше всего. Чем больше ты дашь свободы четвертым, пятым и шестым, тем лучше. Для них важно, чтобы ты ценил их и то, что они делают. Часто им лучше всего подходит вариант с весьма высокой постоянной зарплатой, а вместо процента или бонуса ты им будешь дарить подарки (хотя бы и чеки), но не говорить, что это такой-то процент от сделок, а объяснять, что фирма проработала этот год или полгода хорошо и решила с вами поделиться. Они будут довольны.

— Но это же нужно очень правильно понять каждого сотрудника, да, Учитель?

— Конечно. Но директор, который не пытается и не стремится это сделать, должен поискать себе какую-то другую работу. Может быть, на конвейере.

Учитель улыбнулся и дал всем понять, что занятие окончено.

Комментариев, примечаний и других вариантов записи этой истории мы не обнаружили.

Однажды ученик пожаловался Учителю:

— Сотрудники, которые занимаются закупками товаров для моих магазинов, совсем не хотят учиться…

— И что я должен сказать по этому поводу? — улыбнулся Учитель.

— Я бы хотел понять, почему это происходит.

— Давай попробуем разобраться, — кивнул Учитель. — В чем заключается их работа и что тебя в ней не устраивает?

— Их работа заключается в том, чтобы выбирать из поставщиков тех, у которых лучшие для нашей сети условия, вести с ними переговоры, заключать контракты, контролировать работу с ними.

— А что тебя не устраивает в том, как они это делают?

— Да вроде бы все устраивает. Я говорю о том, что они не хотят учиться.

— То есть ты не можешь сказать мне здесь и сейчас, для чего им учиться, просто считаешь, что учиться нужно, так?

— Да, так.

— Смотри, как интересно: ты не можешь объяснить, для чего твоим сотрудникам нужно делать то, чего они не делают, но уверен, что они должны это делать просто потому, что ты этого хочешь… Странно, не так ли?

Ученик покраснел и опустил глаза:

— Выходит, что так.

— Ну и какой вывод отсюда получается?

— Получается, что мне нужно самому сначала понять, для чего им учиться, потом убедить их в том, что эта цель важна для них и для компании, и только после этого ожидать, что они захотят этой цели достичь. Например, путем обучения.

— Верно! — улыбнулся Учитель, — ведь могут быть и другие пути достижения целей. Учиться, конечно, хорошо, но когда человек учится, не понимая, для чего он это делает, пользы мало. Он и старается меньше, и обучается медленнее, и забывает все довольно легко.

В тетради одного из учеников, присутствовавших в Школе в тот день, мы нашли такое интересное примечание: «Учитель вчера в очередной раз повернул все с ног на голову. Зато сегодня я наконец понял, для чего я здесь, в этой Школе».

Однажды ученик спросил:

— Учитель, а как ты относишься к гороскопам?

Учитель уточнил:

— Что значит, «как относишься»?

— Ну, веришь ли ты в то, что от даты рождения человека зависит его характер, склонности, привычки… или судьба?

— А кто ты по гороскопу? — уточнил Учитель.

— По знакам Зодиака, принятым в Европе, — Водолей.

— Ага, понятно… ты знаешь, я не доверяю гороскопам. Во-первых, потому, что не могу согласиться с тем, что люди разделяются на двенадцать, или четыре, или двадцать, или сколько-то там еще типов. И что от этого якобы зависит, какими они становятся. Сколько людей, столько и типов людей, я думаю. Во-вторых, то, что судьба человека предопределяется кем-то или чем-то, кроме самого человека, с этим мне тоже сложно согласиться… Хотя ни доказать, ни опровергнуть это невозможно, думаю, потому столь многие и занимаются этим как бизнесом и столь многие верят в это…

— Понятно, — сказал Ученик, — а мне все равно это очень интересно…

— Ну знаешь, — улыбнулся Учитель, — если бы ты не был Водолеем, вряд ли бы ты так сильно интересовался бы этой темой.

И все засмеялись.

Учитель также говорил, что, скорее всего, особый интерес к гороскопам проявляют люди, склонные снимать с себя ответственность за то, что с ними происходит. И настаивал на том, что это очень вредная привычка. (Примечание Первого Ученика.)

Ученик, бывший наемным директором в компании среднего размера, однажды спросил:

— Учитель, понятно, что, скажем, совместная пьянка для того, чтобы сплотить коллектив, это глупо.

— Конечно, — улыбнулся Учитель, — совместная пьянка сплотит алкоголиков, пьяниц и начинающих любителей выпить. И сделает она это только на время, пока они вместе пьют. При чем тут работа?

— Я тоже так думаю — кивнул ученик, — но скажи, какие методы уместны с точки зрения Пути для того, чтобы сделать коллектив более дружным?

— Что ты имеешь в виду, говоря «дружный коллектив»?

— Ну это люди, которые беспокоятся друг о друге, помогают друг другу… как в семье…

— О! — сказал Учитель. — Как в семье. Отлично! А как сделать, чтобы в семье все родственники вели себя именно вот так? Ну если бы ты, скажем, был главой большой семьи, патриархом, что бы ты делал?

— Я, — ученик задумался, — наверное, я показывал бы им это собственным примером. Любил бы всех родственников и всегда старался поддержать их…

— Это — ответ! — сказал Учитель, и занятия в тот день закончились.

В традициях Школы Пути принято никак не комментировать эту историю.

Однажды ученик, владевший большим продуктовым магазином, спросил Учителя:

— Как быстрее улучшить работу магазина?

— Что значит «улучшить»? — спросил его Учитель.

— Увеличить количество покупателей, увеличить количество товаров, которые они покупают. В принципе это основное, на что мы обращаем внимание, и этого будет вполне достаточно.

— А у покупателей ты не пробовал об этом спросить?

— Покупатели или говорят, что всем довольны, или просят снизить цены.

— А что с ценами? На каком уровне они относительно конкурентов?

— Примерно такие же, иногда чуть ниже.

— Тогда попробуй спросить покупателей, чем они довольны больше всего.

Ученик поблагодарил Учителя.

Нам удалось найти продолжение истории.

Через год этот же ученик рассказал, что после разговора с Учителем он поехал в свой магазин, стал разговаривать с покупателями по-новому и выяснил, что больше всего они ценили свежие булочки двух определенных видов и товары, привезенные из других стран, а также то, как продавцы в магазине заботятся о покупателях. Тогда этот ученик расширил отделы выпечки и иностранных товаров, а также повысил продавцам зарплату, собрав их и объяснив, что сделал это потому, что покупатели очень ими довольны. За год прибыль магазина выросла почти вдвое.

Когда Учитель спросил его, за счет чего выросла прибыль, оказалось, что, во-первых, покупатели стали больше покупать товаров в расширенных отделах, во-вторых, продавцы, увидев, как он ценит их работу, стали стараться еще больше, и слухи о замечательном магазине распространились по всему городу и даже по пригородам. Количество покупателей выросло настолько, что он начал строить еще два магазина в других районах города.

Ученик спросил:

— Учитель, скажи, а чем плохо то, что называют «силовыми продажами»?

Учитель попросил ученика уточнить, что он имеет в виду.

— Это продажа под давлением. Когда продавец применяет различные приемы и буквально заставляет покупателя приобрести товар.

— А кто сказал, что это плохо? — улыбнулся Учитель.

— Я сам говорю. Но не могу сформулировать. То есть я понимаю, я уверен, что это так. Но почему… я попытался недавно объяснить это директору компании, в которой работаю… и не сумел.

— Хорошо, давай разберемся, — кивнул Учитель. — Мы можем продавать покупателю то, что ему нужно на самом деле, то, что он думает, что ему нужно, или то, о чем он говорит, что это ему нужно. Так?

— Да, Учитель, мы говорили об этом.

— Хорошо. Дальше. В любом случае или мы просто даем покупателю то, что он попросил, или убеждаем его разными способами, что ему нужно что-то другое. Так?

— В общем, да… Да, Учитель, так.

— Отлично. И теперь смотри, что получается. Если ты заставил покупателя купить что-то другое, а не то, что он попросил сначала, то он может впоследствии быть довольным этой сделкой или недовольным. Верно?

— Верно.

— Вот это действительно важно. А то, как ты это проделал… мелочи. Техника, приемчики. Это все на втором месте и по большому счету не имеет значения.

В тетради одного из учеников мы нашли такой комментарий к этой записи: «Учитель всегда говорил, что важно не то, как ты приносишь пользу покупателю, важно то, что ты ее приносишь».

Приближалось время обеда, и ученик, который находился в Школе только первый день, спросил:

— Учитель, я заметил, ты не даешь сразу ответов, а сначала задаешь вопросы. Это всегда так или мне повезло? Если всегда, то почему?

Учитель улыбнулся, заулыбались и ученики.

— Хороший вопрос. Какой твой родной город?

Ученик назвал столицу одного из крупных государств.

— Давай представим, что ты идешь по своему городу, к тебе обращается турист с вопросом, как добраться до центральной площади. Ты понимаешь, что у него множество вариантов: можно сесть на автобус, проехать две остановки, пересесть на трамвай и проехать восемь остановок. Можно сесть на трамвай, доехать до станции метро и проехать три остановки на метро. Можно поймать такси, если есть достаточно денег, а можно прогуляться пешком, если есть достаточно времени… Так что ты посоветуешь туристу?

— Ну, сначала я спрошу его… — начал ученик и замолчал. Потом улыбнулся Учителю и сказал: — Спасибо, я, кажется, понял! Ведь, когда кто-то из нас спрашивает, как доехать до площади, ты даже не знаешь, о каком именно городе идет речь и есть ли там метро!

— Молодец, — Учитель похлопал его по плечу, — ты действительно понял!

Первый Ученик, когда мы показали ему эту историю, сказал, что большинство новых учеников задавали этот вопрос в той или иной форме. Он добавил: «Учитель считал очень важным понимание этого момента. Ведь в продажах часто происходит ровно то же самое — продавец не знает, есть ли даже центральная площадь в том городе, о котором говорит покупатель».

Однажды в Школу приехал бывший ученик[13]

Выспавшись с дороги, а он провел за рулем почти сутки, приехавший присоединился к ученикам и участвовал с ними на равных в различных упражнениях. Когда настало время беседы, Учитель обратился к нему:

— Я так понимаю, ты ехал через три границы с каким-то вопросом?

— Да, — ответил бывший ученик, — я обучался в Школе десять лет назад. Уже три года, как я продал свою торговую фирму и занимаюсь тем, что консультирую других бизнесменов.

— Достойное занятие, — кивнул Учитель, — особенно когда это делаешь честно. А ты, я уверен, так и делаешь.

— Да, — согласился бывший ученик, — но я столкнулся с трудностью. Меня позвал на помощь руководитель компании, которая находится на грани разорения. Собственно, она уже за этой гранью, но ее хозяин берет новые кредиты, чтобы погасить старые и таким образом пока еще держит фирму на плаву. Лет пять назад он был одним из крупнейших торговцев в своей отрасли, но сегодня он задолжал заводам и они не хотят поставлять ему товар, потерял многих клиентов, потому что его склад почти пуст. Количество сотрудников сократилось в пять раз — люди бегут, как с пожара, оставшимся он задерживает зарплату, остались самые преданные… Но не все так плохо, я вполне вижу, как можно вытащить эту компанию.

— И что же ты видишь? — Учитель нахмурился и вздохнул.

— Я поговорил с несколькими его поставщиками, из тех, с кем он с трудом, но рассчитался: они готовы поставлять ему товар понемногу, но так часто, как понадобится, при условии, что он будет в срок платить за проданное. Я поговорил с оставшимися сотрудниками, они уверены, что, если на складе будет товар, часть покупателей удастся вернуть довольно быстро. Я поговорил с такими покупателями: они подтвердили, что с радостью вернутся. Я поговорил с ним самим, он поклялся, что удержится и не станет забирать из кассы деньги за проданные товары, чтобы возвращать долги, а действительно будет отдавать их вовремя поставщикам, оставляя на погашение долгов лишь прибыль.

— Как я говорил, у него совсем нет денег. И он не может оплачивать мою работу.

— Ха, — Учитель наклонил голову в сторону и иронично посмотрел на бывшего Ученика.

— Да. Так вот. Он предложил мне, как только фирма отдаст все долги, переписать на меня половину своей фирмы. Я вижу, как нелегко далось ему это предложение, но оно кажется мне честным… Но все же…

— Вот именно, — улыбнулся Учитель, — «все же» что?

— Я чувствую, что что-то здесь неправильно.

— Еще бы — сказал Учитель, — а какова общая сумма долгов?

Бывший ученик назвал цифру, молчавшие все это время и внимательно слушавшие ученики зашумели, Учитель призвал их к спокойствию.

— И ты действительно не понимаешь, что тут не так?

— Не понимаю, Учитель. Может быть, я слишком глубоко погрузился в его ситуацию и это мешает мне взглянуть трезво…

— Может быть. А скажи, сколько времени понадобится компании под твоим управлением, чтобы отдать все долги?

— Я думаю, — ученик посчитал в уме, — от трех до пяти лет, в зависимости от того, насколько успешно мы будем работать.

— Скажи мне, — спросил Учитель, — а если бы ты создал аналогичную компанию, то за три-пять лет столь же усердной твоей работы сколько бы ты заработал?

Ученик замер, потом посмотрел на Учителя, поклонился ему и вышел.

Учитель, когда его потом спросили ученики, сказал, что суть или, если угодно, мораль этой истории проста: если ты погрузился в любое дело настолько глубоко, что уже не можешь взглянуть на него со стороны, значит, чем раньше ты прекратишь заниматься этим делом, тем лучше.

Однажды ученик спросил Учителя:

— Учитель, я не вполне понимаю все эти разговоры о лояльности покупателя…

Учитель с интересом посмотрел на ученика:

— Что именно ты не понимаешь?

— На самом деле покупатель лоялен к продавцу, когда его устраивает цена и качество товара, ассортимент, обслуживание… Мне кажется, вместо того, чтобы говорить о лояльности, нужно говорить о том, что устраивает покупателя, а что не устраивает. И как сделать, чтобы все устраивало.

— Отлично. А при чем тут лояльность? — спросил Учитель. — Когда покупателя устраивает твоя цена, качество, ассортимент и обслуживание, он удовлетворен. Но это вовсе не означает, что он лоялен. То есть что он любит твою фирму. Вот если конкурент предложит лучшие цену, качество, ассортимент и обслуживание, а покупатель останется с тобой — тогда можно будет говорить о его лояльности. Не раньше.

О лояльности Учитель говорил еще очень простую вещь: «Лояльность — то же самое, что и Любовь. Если ты говоришь, что любишь свою жену за то, что она красивая, умная и вкусно готовит, ты не любишь ее, а ценишь».

Ученик спросил:

— Учитель, недавно мы говорили об интересных цитатах, вечером того дня я вспомнил еще одно и пожалел, что мы его не обсудили.

— Скажи сейчас, давай обсудим, — согласился Учитель.

— Шекспир — сказал ученик, — писал:

Весь мир — театр.

В нем женщины, мужчины — все актеры.

У них свои есть выходы, уходы,

И каждый не одну играет роль.

— И? — улыбнулся Учитель.

— Как-то странно.

— Странно потому, что, во-первых, вырвано из контекста, а, во-вторых, будучи вырванным, стало совсем неправильным. Ты помнишь, что там дальше?

— Нет, — ученик смутился.

— Почитай на досуге. А дальше там герой, кажется, Жак, перечисляет «роли», которые играет человек, начиная от рождения до смерти. Их семь — любимое число, и начинаются они с младенца и заканчиваются умирающим стариком. Когда сейчас эту цитату используют, имеют в виду лицедейство, а вовсе не постепенную смену ролей с возрастом, о чем писал Шекспир.

Так что я даже не знаю, что обсуждать, оригинал или то, во что он превратился.

— Давай то, во что превратился, с оригиналом, оказывается все понятно.

— Ну да, — согласился Учитель, — я думаю, что если говорить не по-шекспировски, а по-современному, можно предположить, что люди не только играют роли, а и пишут сценарии своей жизни и ставят ее, как режиссеры. И тогда все можно увидеть несколько иначе: роли, которые мы играем, — это эпизоды жизни, которые мы проживаем. И то, как мы их проживем, зависит только от нас. Может быть, это и неверная трактовка Шекспира, но это эффективный и честный подход.

Ученик поблагодарил Путь, а Учитель предложил сделать перерыв для того, чтобы каждый мог обдумать сказанное.

В оригинале у Шекспира:

All the world’s a stage,

And all the men and women merely players.

They have their exits and their entrances,

And one man in his time plays many parts[14]

Однажды ученик спросил:

— Учитель, скажи, а как человеку понять, что он стал Учителем? Как понять, что можно брать учеников?

Учитель покачал головой:

— Хороший вопрос. И сложный, и простой одновременно. Знаешь, есть старая пословица «Учитель появляется, когда ученик к этому готов»?

— Да, — ученик улыбнулся. — То есть это в обе стороны работает?

— Конечно, — сказал Учитель, — когда ты готов к тому, чтобы самому стать Учителем, у тебя появляются ученики. Вот почему я сказал тебе, что это простой вопрос. Но я еще и сказал, что он сложный. Как ты думаешь, почему?

— Ну… — ученик задумался, — мне кажется, тут дело в ответственности.

— Да! Верно! — Учитель явно был рад такому ответу, — дело в том, что когда у тебя появляются ученики, становится важно не просто учить их чему-то, а помогать им становиться лучше. Знания или умения сами по себе не делают человека лучше или хуже. Все зависит от того, как эти знания или умения применять.

Я не раз говорил, что вклад учителя — не более двадцати процентов в обучении, а восемьдесят процентов — это ответственность самого ученика. Давай уточним: из этих двадцати «учительских процентов», я думаю, не меньше пятнадцати — не передача знаний или умений, не встраивание навыков, а помощь ученикам в том, чтобы они использовали их во благо. Себе и другим. И это самое трудное и одновременно самое важное в работе учителя.

Потом помолчал и добавил:

— По крайней мере, я так это понимаю.

Эту историю не принято комментировать в традициях Школы Пути.

Однажды ученик спросил:

— Учитель, мы не раз говорили уже о том, что называется силовыми продажами, вроде бы во всем разобрались, но меня не покидает ощущение, что в них есть какая-то опасность.

Учитель улыбнулся:

— Опасность? Да, есть. Но для кого?

— Хм. В этом и вопрос, — в задумчивости склонил голову ученик.

— Рассуждай вслух, — попросил Учитель.

— Так… для покупателя опасность не в том, как именно продает ему продавец, а в том, не заставит ли продавец его купить ненужный товар… мы это уже обсуждали…

— Верно, — сказал Учитель, — давай дальше.

— Наверное, тут есть опасность для продавца… Да, точно, для продавца!

— И в чем же она?

— Может быть, в том, что если продавец почувствует себя мастером силовых продаж, он перестанет заботиться о покупателе? И будет всегда продавать ему то, что хочет продать?

— А долго он сможет так работать? — уточнил Учитель.

— Думаю, нет. Каждый покупатель ведь в конце концов понимает, что его обманули.

Учитель улыбнулся:

— И тогда такой продавец…

— Перестанет быть продавцом! — воскликнул ученик.

— Все верно, — сказал Учитель. — Продавец, который увлекается собой, своей компанией, техниками продаж, даже своим товаром больше, чем покупателем, недолго остается продавцом. Он становится устройством, которое зарабатывает для компании деньги. Кстати, обычно довольно много денег… А потом перестает зарабатывать, и его выбрасывают.

Мы не нашли в записях учеников комментариев к этому случаю. Первый Ученик, когда мы его попросили прокомментировать, тоже сказал, что тут и так все, в общем-то, ясно.

Однажды ученик спросил Учителя:

— Учитель, я слышал, ты недавно говорил, что важно знать, как зовут собаку твоего клиента.

— Учитель кивнул, а ученик продолжил:

— А зачем это нужно и почему важно?

Учитель улыбнулся:

— Если бы ты обучался в Школе подольше, я бы, сейчас наверное, тебя выгнал. А пока лишь задам вопрос: много ли у тебя клиентов, имена собак которых ты знаешь?

Ученик покраснел и тихо ответил:

— Нет… вообще ни одного.

— Вот именно! — сказал Учитель, — Тот, кто знает, как зовут собаку его клиента, знает и для чего это нужно[15].

Учитель рассказал притчу:

— Однажды крестьянин повез яблоки в город на рынок. Дело было зимой, и он укутал яблоки в своей повозке огромным куском холста. Дорога заняла полдня. Выгружая товар, он увидел, что те яблоки, которые лежали ближе всего к краям, промерзли и испортились…

Учитель замолчал. Ученики переглядывались, ожидая, что он продолжит… Наконец, один из учеников не выдержал:

— Учитель, а в чем смысл?

— Как? Ты не понял? — удивился Учитель, — быть первым не всегда лучше!

Согласно традициям Школы Пути, истории, которые, подобно этой, рассказывал Учитель, чаще всего не комментируются.

Однажды Учитель сказал ученикам:

— Ну что, теперь мы с вами увидимся только в следующем году. Я поздравляю всех вас с праздниками — а они у вас разные…

Один из учеников поднял руку.

— Спрашивай, — кивнул Учитель.

— Скажи, — начал ученик, — а как быть компании, у которой в клиентах люди множества различных национальностей, религий?

— А в чем ты тут видишь проблему? — улыбнулся Учитель.

— Ну как же, вот смотри, если поздравлять с национальными или конфессиональными праздниками, то те из клиентов, кто не празднует в этот момент, могут обидеться. А если не поздравлять никого ни с какими, то обидятся все!

— Интересно, — Учитель окинул взглядом учеников. — Все так думают? — ученики зашептались и принялись обсуждать вопрос между собой. Учитель тем временем посмотрел на часы, потом закрыл свою большую тетрадь и вдруг обратился к ученику, который сидел перед ним и что-то быстро записывал в ежедневник.

— Что ты пишешь, мы можем узнать? — ученик смутился, а Учитель улыбнулся и продолжил: — Извини, мне просто показалось, что это как-то связано с тем, что мы обсуждали.

— Да, я пишу себе памятку — сразу после Нового года поручить отделу рекламы провести акцию «Расскажи о своих праздниках».

— А можно подробнее? — Учитель, продолжая улыбаться, внимательно, смотрел на ученика.

— Моя компания занимается продажей чая и кофе. У нас три не очень больших магазина в разных местах города и устойчивая клиентура. Мы теряем не более пяти процентов постоянных клиентов в год, и только когда люди переезжают. Они даже заходят к нам прощаться. Мои покупатели — самых разных национальностей и религий, и если мы поможем им познакомиться с праздниками друг друга, я уверен, это будет и интересно и полезно для всех. Я поразился, что не подумал об этом раньше!

— А для твоего бизнеса? — спросил Учитель. — Будет ли это полезно для твоего бизнеса?

— Хм… наверное, да, — ученик задумался. — Ну вредно точно не будет. Понимаешь, это очень подходит для моих магазинов по духу.

— Понимаю, — улыбнулся Учитель, — очень хорошо понимаю. Ты можешь больше не учиться в Школе, ты вполне можешь и сам постигать Путь.

С этими словами Учитель достал из мешочка, висевшего у него на поясе, Золотое Кольцо Пути и надел его на палец этого ученика.

В традициях Школы Серебряное Кольцо Пути носили Первые ученики и часть тех, кто покидал Школу по своему желанию, — Учитель решал при прощании, достоин ли ученик этого. Золотые Кольца Учитель надевал только тем, кого считал достойным постигать Путь самостоятельно. Насколько нам известно, за почти 68 лет работы Школы таких колец было выдано всего около 20.