Компания Boost, основанная в Австралии в 2000 году как бренд для местной молодежи, помешанной на серфинге, стала первой «виртуальной» мобильной сетью (в индустрии их называют MVNO – Mobile Virtual Network Operator), работавшей на базе сети Nextel. Nextel с самого начала решил занять нишу среди дальнобойщиков и потому требовала от всех производителей телефонов устанавливать в устройства GPS-чипы. Boost открыл офис в Ирвайне – центре американской серф-культуры в Калифорнии – и начала продвигать свои предоплаченные услуги среди юных серферов и городской молодежи.

«Многие молодые ребята из города не могли заключить контракты, поэтому им требовались устройства с предоплатой, – рассказывал Лоуэлл Уайнер, бывший в то время директором по инновациям и развитию бизнеса в Boost. – Если честно, услугами Boost активно пользовались и наркодилеры, поскольку телефоны были фактически анонимными – не требовался контракт, не нужно было указывать имя».

Чтобы привлечь молодежную аудиторию, Boost нанял для продвижения своего бренда целую армию серферов, BMX-райдеров, хип-хоперов, рэперов и бойцов UFC. Иногда эти ребята заваливались в офис компании, располагавшийся в типичном пригородном торговом комплексе, по пятницам, чтобы выпить пива в неформальной атмосфере. Однажды кто-то даже заехал на мотокроссовом байке прямо по офисной лестнице. Все это разительно контрастировало со штаб-квартирой материнской компании Sprint в Канзас-Сити, которую сотрудники Boost называли «Шоушенк».

К началу 2006 года Уайнер пришел к убеждению, что Boost необходимо использовать свои GPS-возможности, чтобы выделиться среди конкурентов. Он разослал запрос на предложения по созданию сервиса, очень похожего на идею Radiate: его интересовал «поисковик друзей», который сообщал бы, когда твои приятели находятся поблизости.

«Я прочесал весь рынок, искал, кто мог бы нам помочь это реализовать», – вспоминал Уайнер. Большинство откликов приходило от компаний, желавших создать платформу, а не помочь беспроводному оператору сделать конкретное предложение для своих клиентов. Уайнер уже выбрал тех, чье предложение примерно соответствовало его запросу, и уже занимался оформлением документации, когда ему позвонил Альтман.

Альтман узнал, что Boost ищет тех, кто сможет реализовать эту идею, и решил, что Radiate справится с задачей. Однако Уайнер объяснил, что уже практически заключил сделку с конкурентом.

Сердце Альтмана упало. «С кем бы ни работал Boost, с тем же будет работать Sprint. А с кем работает Sprint, будут работать и Verizon, и AT&T»[127].

Однако оставалась одна небольшая лазейка. Конкурент признался, что не сможет создать одну очень нужную Boost функцию – сообщение о том, что ваш друг находится, скажем, в пяти километрах от вас. Команда Radiate не спала всю ночь, разрабатывая эту функцию.

«Кажется, я лег спать в четыре, проснулся в шесть, а в семь уже сел на самолет до округа Ориндж, где располагался офис Boost», – вспоминал Альтман[128].

Альтман заявился в офис Уайнера без предупреждения, попросив уделить ему всего 10 минут. Уайнер проводил его в конференц-зал и стал наблюдать, как Альтман в своих шортах карго забрался с ногами в кресло, которое казалось слишком большим для его щуплого тела, и, усевшись по-турецки, моментально приковал к себе всеобщее внимание.

«Он, наверное, весил от силы килограммов пятьдесят, а вокруг сидели солидные люди среднего возраста, которые просто впитывали каждое его слово, – вспоминал Уайнер. – Он излучал уверенность».

Примерно через час Уайнер вышел из конференц-зала и направился в кабинет Нила Линдси, вице-президента Boost по продуктам. Там он объяснил, что Boost придется изменить курс и начать работать с «каким-то парнем, который только что нарисовался в нашем офисе». Команда Radiate, сумев создать нужную Уайнеру функцию, доказала, что «эти ребята гибкие, они реально врубаются в тему». Уайнер позвонил в Sequoia, чтобы навести справки о Radiate и их финансовом положении, после чего принял решение дать молодой компании ее первый контракт в сфере беспроводной связи.

Из этой сделки Альтман извлек фундаментальный урок: «Лучший способ добиться результатов – просто быть чертовски настойчивым»[129].

Уайнер до сих пор отчетливо помнит свою мимолетную встречу с Альтманом. «Каждый, кто сталкивался с ним в то время, мечтал обладать хотя бы частью того, что было у него. Рядом с ним возникало ощущение, что возможно все. Он невероятный оптимист – решительный, верящий в успех. Совершенно не склонен к скептицизму».

Сделка с Boost была настолько важной для будущего Radiate, что они решили переименовать компанию. Это стало возможным отчасти потому, что все стороны договорились держать компанию в «режиме невидимки», отказавшись от выпуска пресс-релиза об инвестиционном раунде серии А. Все понимали, что потребуется время на заключение контрактов с операторами и создание технологий для телеком-компаний. Сначала они подумывали о названии Flipt, но столкнулись с проблемами регистрации торговой марки. Как раз в это время начал набирать обороты Facebook, и казалось, что двойная «о» приносит удачу: ею были отмечены Facebook, Google и Yahoo! (а позже и вымышленный Hooli из сатирического сериала HBO «Кремниевая долина»). Перебрав множество вариантов, команда в итоге остановилась на том, что был созвучен Boost – названию их ключевого, незаменимого партнера. Продукт, над которым они будут работать следующие девять месяцев, получил название Boost Loopt, а сама компания превратилась из Radiate в Loopt.

В необычно теплый ноябрьский вторник 2006 года Альтман представил свой первый продукт на Таймс-сквер. Одетый в джинсы и толстовку с капюшоном, украшенную принтом в виде мультяшных брызг крови, он в окружении рэперов стоял на временной сцене посреди многолюдной толпы и вновь держал в руке свой телефон-раскладушку – на этот раз демонстрируя всем интерактивную карту центра Манхэттена с маленькими цветными кружочками, указывающими на его местоположение и местоположение его коллег. За их спинами на огромном экране красовалось увеличенное изображение пиксельной карты с телефона, чтобы проходящие мимо толпы туристов и офисных работников могли разглядеть все возможности продукта. Рядом с ним на сцене стояли почти все сооснователи Loopt и ранние участники проекта – Дешпанде, братья Перникофф, Эван Тана и Джейкобстайн, а также DJ Kay Slay и Fabolous, работавшие по контракту с маркетинговой командой Boost. Сиво, как обычно, предпочел остаться за кадром.

Девятью месяцами ранее Boost и Loopt подписали контракт о предустановке приложения Loopt на каждый мобильный телефон Boost в течение ближайших четырех лет[130]. В последующие месяцы обе компании бок о бок работали над созданием и продвижением сервиса. Альтман выстраивал отношения с Boost так, будто от этого зависела жизнь его компании, – собственно, так оно и было. «Он всегда брал трубку, когда я звонил», – вспоминал Уайнер. Забавно, но задолго до знакомства с Альтманом Boost выбрал слоган, поразительно похожий на изначальную идею Альтмана. «Ну ты где?» – повторяли Канье Уэст, Лудакрис и The Game в рекламе Boost Mobile 2004 года, известной как Boost Mobile Anthem – первой из многих рекламных кампаний Boost Mobile с участием ведущих хип-хоп-исполнителей[131].

Как и предвидел Альтман, сделка Loopt с Boost открыла двери к переговорам с другими операторами сотовой связи. Когда осень 2006 года сменилась зимой, Дэвид Вайден, советник Loopt со связями в телекоммуникационной индустрии, организовал встречу с компанией Cingular Wireless, которая вскоре должна была стать частью AT&T. У Вайдена был прямой выход на генерального директора Cingular, и он использовал его, чтобы представить Альтмана ключевому топ-менеджеру любой организации, пытающейся построить бизнес на геолокационных данных: вице-президенту по работе с данными. «Вице-президент по данным был чем-то вроде бога», – говорил Вайден. Встреча должна была состояться в штаб-квартире Cingular в Атланте, где царил строгий дресс-код. «Джинсы там, кажется, вообще были под запретом», – вспоминал Вайден. Предупредить об этом Альтмана он забыл, так что в 8:50 утра, за 10 минут до встречи, Сэм явился на переговоры в футболке и шортах. И это в декабре! По крайней мере, так помнит Вайден. Сам Альтман утверждает, что на нем была рубашка с воротником и джинсы; вице-президент по данным Джим Райан больше склоняется к версии Вайдена, но в основном помнит лишь, что присутствующие были «в шоке». Как оказалось, Райану импонировало некоторое бунтарство.

Презентация Альтмана заставила всех забыть о его наряде. «В своей изначальной форме это была очень радикальная идея», – вспоминал Райан. Он руководил созданием музыкальных и видеосервисов на базе мобильных данных Cingular, но вопрос об использовании информации о местоположении клиентов был весьма деликатным. «Насколько мы хотим раскрывать людям, что обладаем такими данными?» – задавались вопросом он и другие руководители Cingular. Негативная реакция из-за опасений о нарушении конфиденциальности была вполне реальным риском. Но Альтман отмел эти опасения. «Мне нравились такие люди, как он, которых ничего не тревожит, – говорил Райан. – Которые просто видят потенциал».

Альтман предложил гораздо более смелое видение того, как мобильные компании могли бы использовать геолокационные данные. Пользователи Loopt могли отправлять свои координаты друзьям каждые 15–20 минут, оставив далеко позади предыдущего лидера в этой области – компанию Dodgeball, купленную Google в 2005 году, требовавшую от пользователей вручную нажимать кнопку «Дружеский маяк», чтобы отправить свое местоположение. Решение проблемы конфиденциальности, по мнению Альтмана, заключалось в том, чтобы позволить просматривать передвижения в реальном времени только «хорошим и проверенным друзьям», а всем пользователям задавать вопросы вроде «Доверили бы вы этому человеку ключи от дома, чтобы он покормил вашу собаку?».

В то время, когда Альтман делал презентацию, шел процесс поглощения Cingular компанией AT&T – в итоге именно она согласилась на тестирование и в конечном счете подписала инвестиционную сделку с Loopt. То же самое сделал и Verizon, делегировавший представителя в совет директоров Loopt. Как Альтман понял еще на самой первой встрече с Boost в Ирвайне, если сумеешь заполучить одного оператора, получишь их всех.

Маркетинговая кампания Boost помогла Loopt привлечь более 100 000 пользователей в первые три месяца после запуска. К середине 2007 года Loopt поднялся от статуса «суббренд» Boost до своего первого партнерства с крупным американским оператором сотовой связи – Sprint[132]. Однако примерно в это же время The Wall Street Journal и другие издания начали отмечать, что с января, когда закончился первоначальный всплеск бесплатных регистраций, Loopt перестал обновлять данные о количестве своих пользователей[133].

«Число загрузок росло, но одновременно возникла проблема – чрезвычайно высокий отток пользователей, – рассказывал Марциняк, вице-президент Loopt по продажам. – В течение трех месяцев от сервиса отказывалось около 70% пользователей». Причина была в фундаментальном непонимании того, насколько люди готовы отказаться от приватности. В то время как конкуренты вроде Dodgeball требовали от пользователей каждый раз подтверждать публикацию своего местоположения, Loopt отличался тем, что работал постоянно в фоновом режиме – чтобы ваша точка исчезла с карты, нужно было полностью отключить сервис. «Людям нравилось видеть, где находятся другие, но делиться собственным местоположением они опасались», – объяснял Марциняк.

Альтман решил атаковать проблему конфиденциальности в лоб. Вместо того чтобы приуменьшать опасения, он, казалось, получал удовольствие, обсуждая их с каждым, кто готов был слушать. «Чем больше задумываешься, тем больше видишь способов, которыми какой-нибудь неприятный тип может этим злоупотребить, – заявил он The Wall Street Journal в 2008 году. – Думаю, люди понимают, что сервис на основе геолокации может представлять реальную угрозу физической безопасности»[134]. Он намеренно подчеркивал эти страхи, чтобы позиционировать Loopt как сервис со строгими мерами защиты от злоупотреблений, придающий особое значение безопасности.

Некоторые из этих мер родились во время напряженной встречи с главным юрисконсультом Sprint Леном Кеннеди, назначенным на эту должность после слияния Sprint с Nextel в августе 2005 года. «Добиться одобрения от юридической команды Sprint было задачей повышенной сложности», – вспоминал Уайнер. Альтман полетел в Рестон в Вирджинии, где располагался офис Nextel. Там, сидя вместе с Уайнером за большим прямоугольным столом в зале заседаний, он в течение двух часов объяснял Кеннеди, как собирается гарантировать, что Loopt не допустит утечки данных, способной потопить весь беспроводной бизнес. «Мы были обеспокоены, – признавал Кеннеди. – В те времена вопросы конфиденциальности были гораздо менее проработаны, чем сейчас». Альтман согласился на некоторые уступки: он изменит программу так, чтобы ее пользователь не мог видеть местоположение тех, кто не входит в его сеть контактов. Loopt станет средством общения с уже существующими друзьями, а не способом поиска новых[135]. Кроме того, он согласился добавить несколько дополнительных правил для повышения безопасности: в сервисе можно было зарегистрироваться только с 14 лет, новые пользователи в течение первых двух недель получали регулярные напоминания о том, что их местоположение отслеживается, а процесс регистрации включал обязательное ознакомление с уведомлениями о конфиденциальности и отказами от ответственности. Для Кеннеди этого оказалось достаточно. После финальной проверки он дал приложению зеленый свет, став еще одним последователем учения Альтмана.

Как только Loopt заработал в сети Sprint, Альтман и Джейкобстайн отправились со своей просветительской программой по вопросам конфиденциальности в Вашингтон. Там они выступили организаторами форума, на котором Джейкобстайн охарактеризовал текущее состояние регулирования геолокационных сервисов как «Дикий Запад»[136]. Идея заключалась в том, чтобы намекнуть законодателям: они могут начать регулировать эту область прямо сейчас, а Loopt станет полезным партнером в определении параметров регулирования. В последующие годы операционный директор Loopt Брайан Кнапп даже выступал перед подразделением по коммуникациям, технологиям и интернету Комитета по энергетике и торговле палаты представителей, приводя длинный список организаций, у которых Loopt запрашивал рекомендации по усилению безопасности своего сервиса[137]. Альтман регулярно сопровождал Кнаппа во время его визитов в Вашингтон для встреч с членами конгресса, представителями Белого дома, Федеральной комиссии по связи и некоммерческими организациями. Цель, как выразился Альтман, заключалась в том, чтобы «не допустить уничтожения бизнеса на законодательном уровне»[138].

Что касается законодателей, Альтман в целом добился успеха. По сей день в США не существует единой правовой системы, регулирующей, как компании должны обращаться с цифровыми данными граждан. Однако потребители по-прежнему с опаской относились к идее делиться своим местоположением – даже с друзьями.

«Мы настолько зациклились на идее обмена геолокацией в реальном времени – ведь это было так круто, что совершенно упустили из виду, чего на самом деле хотели пользователи, – призналась Мин Лю, бывший сотрудник Loopt. – А они считали отслеживание своего местоположения чем-то жутко стремным».

Тем не менее бизнес продолжал расширяться. К лету 2007 года в Loopt работало более 30 сотрудников, и им требовалось больше пространства. Компания переехала в бывший юридический офис с красной черепичной крышей на главной улице Эль-Камино-Реал в Маунтин-Вью, буквально за углом от Кастро-стрит, куда в обеденный час половина Кремниевой долины стекалась за карри и буррито. Разработчики Loopt обосновались на втором этаже – где часто и ночевали, в то время как отделы маркетинга и управления продуктами расположились внизу вместе с Альтманом. Фототур по новому офису, опубликованный в блоге Loopt, показал, что на его столе не было ничего, кроме упаковки таблеток от головной боли[139].

А причин для головной боли хватало. Несмотря на талант Альтмана в проведении презентаций, компании не удавалось привлечь новых операторов связи. Переговоры часто проходили по сценарию, который Джейкобстайн называл «синдром приятного общения». «“Надо же, как интересно, расскажи подробнее!” – это совсем не то же самое, что подписанный контракт», – говорил он. Руководители с удовольствием знакомились с идеями Альтмана, а затем применяли их к своим собственным продуктам. «Мы многому их научили», – вздыхал Джейкобстайн. Прошел почти год после запуска первого беспроводного продукта Loopt, а сервис был по-прежнему доступен только у одного оператора – Sprint, занимавшего лишь третье место на рынке с постоянно падающей долей. У Джейкобстайна возникло ощущение, что его наняли преждевременно. Loopt все еще искал то, что в мире стартапов называют «соответствие продукта рынку». Тем временем Twitter, запущенный примерно в то же время, стремительно набирал популярность. Это вызывало некоторое недовольство внутри Loopt. «По сути, разговоры сводились к: “Забавно, да? Нам бы хватило выходных, чтобы это сделать”, – вспоминал Джейкобстайн. – В них звучала нотка презрения: “Какую примитивную штуку они создали”. Но в том-то и дело. Они вышли на рынок с тем, что действительно можно было сделать за выходные». Loopt, напротив, был вынужден создавать индивидуальные API для каждого оператора связи, чтобы получить доступ к геолокационным данным, и вести бесконечные переговоры для работы с каждым из них. Заскучав и не имея возможности применить свои навыки масштабирования, Джейкобстайн решил двигаться дальше.

«Оглядываясь назад, нельзя не задаться вопросом: как столь блестящая команда могла годами биться над заведомо неразрешимой задачей? Как оказалось, сервис, разработанный Loopt, попросту никому не был нужен. До появления смартфонов он и не мог стать популярным – идея собрать критическую массу пользователей, создавая приложение для сотен разных моделей телефонов в нескольких операторских сетях, сегодня выглядит откровенной утопией».

Тем не менее, уходя из Loopt, Джейкобстайн испытывал искреннее восхищение Альтманом. Особенно ему запомнилась одна ситуация: примерно через год после его прихода в компанию Вайден пригласил их обоих на обед и поинтересовался у Альтмана, какие мысли занимают его голову помимо Loopt. Тот без колебаний назвал два направления: средство от облысения и термоядерный синтез. «Какой еще термояд? – мысленно усмехнулся тогда Джейкобстайн. – Ты же просто недоучившийся 19-летний студент-компьютерщик, а не светило ядерной физики». Однако спустя 20 лет Альтман и в самом деле профинансировал один из немногих стартапов в области термоядерного синтеза, имеющий реальные шансы на успех. Джейкобстайн осознал: стоило Альтману допустить, что нечто может сработать, как он убеждал себя в том, что способен этого добиться, – а затем и окружающих, прежде всего инвесторов.

«Грань между “думаю, что смогу это сделать” и “я уже это сделал” бывает опасно тонка, – размышлял Джейкобстайн. – В худшем случае это приводит к истории Theranos, а в лучшем – побуждает людей браться за невероятно смелые проекты».

Он считал, что Альтман – здоровый пример такого подхода, но многие в Loopt думали иначе. После ухода Джейкобстайна немалая часть топ-менеджеров обратилась к совету директоров с предложением поставить его вместо Альтмана. Жалобы в основном сводились к тому, что Альтман не всегда правдив и чересчур жестко обращается с подчиненными. Совет директоров не принял во внимание эти претензии и велел всем вернуться к работе.

«В 18–19 лет я был кошмаром для коллег, это все знали, – признался Альтман в подкасте с инвестором Ридом Хоффманом годы спустя. – Если ты основатель и готов пахать по 100 часов в неделю, выкладываясь на полную, – отлично. Но другие люди, которых ты нанимаешь, особенно когда компания растет, живут не только работой. И это надо принять»[140].

Место «няньки» Альтмана после ухода Джейкобстайна занял Брайан Кнапп – экстраверт и любитель лихо выруливать с парковки на своем золотистом «Приусе» так, что шины визжали на поворотах. Кнапп совмещал должности главного юриста и операционного директора. Прежде он несколько лет консультировал Loopt по вопросам интеллектуальной собственности в качестве сотрудника Wilson Sonsini, а в мае 2007 года окончательно перешел в штат клиента. Кнапп большую часть времени проводил на встречах с операторами связи и занимался лоббированием выгодных компании законов о конфиденциальности в конгрессе. Однако в офисе 30-летний Кнапп был таким же «своим парнем», как и остальные.

Помимо постоянных сражений в Halo 3, команда Loopt увлеклась настоящей борьбой – отличный способ снять накопившееся напряжение. Соперников подбирали по весу: миниатюрный Альтман боролся с Сэмом Ямом, первым серверным инженером и мобильным разработчиком компании. Как-то раз Том Перникофф вызвал на поединок Кнаппа и заработал легкое сотрясение мозга – Кнапп, как и полагается «няньке», наглядно продемонстрировал, кто в доме хозяин.