Если корпоративные бизнесы имеют схожие структуры и системы мотивации команд, то аутентичные компании позволяют себе смелость экспериментировать и строить организационные формы так, как чувствуют и как им подходит. Кто-то остается более вертикальным и ругает «бирюзовые компании» за утопичность, кто-то стремится к горизонтальности и избегает иерархии. Но что объединяет всех основателей аутентичных бизнесов, так это понимание, что человеческие отношения внутри команды очень важны. Иногда не менее, чем сам продукт.
Основатели P.Y.E для описания этих отношений используют древнегреческое понятие «агапэ» — бескорыстную, деятельную любовь. Не просто как философскую концепцию, а как основу «души» компании.
«Когда я впервые услышала слово “агапэ”, я поняла: это просто название того, как мы уже живем. Для нас естественно поступать определенным образом по отношению к людям — не из выгоды, не из расчета, а потому, что мы не можем по-другому», — объясняет Мария Шепеленко.
Человекоцентричность компании, то есть максимизация благополучия сотрудника, может вообще стать миссией предпринимателя. Например, основатель строительной компании Good Wood Александр Дубовенко буквально так и формулирует одну из своих амбиций: «Я хочу, чтобы моим сотрудникам завидовали, что они у нас работают».
Можно сказать, что «продуктом» такого бизнеса является именно счастье сотрудника. Под счастьем подразумевается не что-то идеалистическое или эфемерное, а вполне понятные вещи: когда в сотруднике видят личность, доверяют ему и дают самовыражаться; когда отношения на всех уровнях построены на принципах уважения и поддержки; когда человек может работать долго, расти, менять роли и не чувствовать, что его использовали.
Очень часто про аутентичные компании говорят: «Они как семья». И в этом много правды: команда людей, влюбленных в свое дело, которые проводят очень много времени вместе (как на работе, так и за ее пределами), начинает обрастать почти родственными связями. Так говорили и про Avgvst: хорошо помню момент, когда одна коллега сказала на корпоративе в шутку: «Наташа как мама — ей нельзя отказать. Если мама сказала мыть посуду, надо помыть». В долгосрочной перспективе эта аналогия кажется мне вредной: в семье сложно выставлять границы (попробуй отказать маме в просьбе помыть посуду), что в итоге скатывается в эксплуатацию или чревато сложной сепарацией. В какой-то момент компания должна пройти этап «семейности» и эволюционировать в организм.
Метафора про организм преследует сразу несколько целей.
• Она избавляет от иллюзии, что «кто-то взрослый все решит», и лишает оптики «любите меня за то, какой я есть, вопреки всему». Организм живет не потому, что «пришел родитель», а потому, что у него есть системы регуляции и самоуправления и понятная всем цель.
• Она возвращает уважение к границам. В организме все органы одинаково важны, и довольно бессмысленно спорить, где именно «сердце компании»: в маркетинге, рознице, разработке продукта или бухгалтерии.
• Она объясняет, почему организм не может действовать по инструкции. Ведь по инструкции действуют механизмы. Но механизмы не умеют адаптироваться к изменяющейся среде. У них не бывает иммунитета. А у организма он есть.
Если перевести «организм» из метафоры в модель построения команды, она действует примерно так.
Постоянно считывает среду. Организм выживает не потому, что у него идеальный план на год и хорошо прописанная стратегия, а потому, что он чувствует: холодно или тепло, опасно или безопасно, голодно или сыто. Когда компания теряет это чувство, мы говорим: «Вырубилась метеостанция». Вроде все остальное работает, но сенсоры отключены.
Поддерживает гомеостаз. Организм все время ищет баланс между стабильностью и изменением. Слишком много хаоса — система истощается. Слишком много порядка — костенеет, теряет иммунитет и адаптивность.
Пару лет назад мы взялись настраивать в компании процессы под лозунгом «превратить Avgvst в красиво работающий механизм». Расписали структуру, провели много интервью с сотрудниками, чтобы понять, кто что делает и где что у нас проседает, и прописали процессы согласований. Стало понятно, где не хватает планирования. Тогда добавили созвоны, синки[30], ретроспективы, встречи один на один. Появилось строгое бюджетирование, мы формализовали роли и ветки руководства, наняли еще нескольких сотрудников. Хаоса и неопределенности стало меньше, горизонт стал четче. Порядок помог, но он же незаметно увеличил темп работы: механизм мы собрали, и он застучал. А потом кто-то предложил отказаться от спонтанной идеи в коммуникации бренда, и я поняла, что «красиво работающий механизм» одновременно начал подталкивать нас к закостенению.
Мы тогда открыто поговорили с коллегами, и я попросила их быть терпимее к спонтанности. Мы так старались ее вытравить, что, кажется, едва не убили всю нашу «микрофлору». Я постаралась донести, что любой закрытый к изменениям план сегодня — это шоры, которые могут повернуть компанию не туда, что нужно оставлять пространство для маневра и гибкости.
Лечится, а не чинится. Механизм чинят по инструкции. Организм лечат, наблюдая за симптомами. Это принципиально другая управленческая перспектива: не «кто виноват?», а «где болит?», не «как заставить работать?», а «что истощает систему?».
И универсального лечения не бывает. Когда бизнес растет, появляется соблазн начать говорить о команде языком эффективности: оргструктура, роли, KPI, грейды. Это очень понятный соблазн. Но чем больше я разговариваю с аутентичными предпринимателями, тем яснее становится, что все их бизнесы очень разные, их структуры уникальны, роли и ответственность распределены по-разному, и вряд ли существует способ унифицировать это живое пестрое многообразие. Более того, они изменяются во времени, эволюционируют, трансформируются — в общем, живут.
Однажды на концерте знаменитого американского джазмена Камаси Вашингтона я поймала себя на мысли, что в контексте отношений с командой хочу быть как он: Камаси абсолютный лидер своего бэнда, но при этом он не солист и не классический фронтмен. Его музыканты общаются через зрительный контакт, кивают друг другу, используют музыкальную интуицию для перехода между секциями. На концерте я наблюдала такую картину: Камаси отступал в сторону, давая каждому музыканту продемонстрировать виртуозное владение инструментом. Его глаза говорили: «Вы только посмотрите на моего клавишника, да он чертов гений! А этот саксофонист! Да он уделает любого!» И это была абсолютная синергия. Пока один играл соло, другие держали ритм и невербально подбадривали: «Ты крутой, давай, давай, покажи, на что ты способен».
И я задумалась: как стать Камаси Вашингтоном в своем бизнесе? Как переложить этот опыт на работу в команде, где у каждого может быть лидирующая роль в проекте? Как стать лидером, который дает возможность каждому сотруднику продемонстрировать все, на что он способен? Может ли этот лидер в какой-то момент совсем отойти в сторону, а оркестр сыграет без него, и сыграет так же гениально?
Классическое оркестровое представление подразумевает дирижера, который задает интерпретацию произведения, темп и динамику. Но есть примеры, когда даже большой оркестр успешно выступал без него: так, в 1922 году в Советской России появился первый в академической музыке симфонический ансамбль без дирижера — Персимфанс[31]. Идея оркестра, который бы функционировал без преувеличенной роли руководителя, пришла скрипачу Льву Цейтлину, и он оставался его идейным вдохновителем все время существования — Персимфанс проработал 10 лет и провел не одну сотню концертов. В оркестре принимали участие лучшие музыканты Москвы, в основном из Большого театра, все концерты встречали бурные овации публики.
В классическом оркестре музыканты сидят лицом к публике и смотрят на дирижера. Персимфанс своеобразно поменял традиционную рассадку: музыканты располагались по кругу или полукругом, чтобы видеть друг друга, и синхронизировали игру через визуальный контакт, дыхание и слух. Это потребовало значительно большего уровня вовлеченности и ответственности от каждого участника, но дало свой результат: звучность струнных инструментов усилилась, исполнение оркестра прославилось своей виртуозностью, яркостью и экспрессивностью.
Музыканты репетировали в свободное от работы время, вечерами, и давали концерты по понедельникам (когда их основные театры были закрыты), первое время не получая никакого финансирования. Они играли, глядя друг другу в глаза, исполняли те произведения, которые сами выбрали, а не ловили каждое движение руки и эмоцию на лице дирижера.
Успех Персимфанса породил волну последователей по всему миру: такие оркестры появляются и существуют до сих пор, причем количество музыкантов в таких самоуправляемых оркестрах может достигать ста пятидесяти человек, а иногда и более.
В компаниях похожая культура формируется, когда сотрудники влюблены в продукт и хотят быть к нему причастными, а лидер дает им возможность влиять на ключевые решения и максимум свободы и доверия. Так растут командный дух и гордость от чувства сопричастности, и так сотрудники становятся самомотивируемыми.
«Больше всего в “Золотом яблоке” я люблю наши отношения внутри команды. Я иногда приезжаю в офис просто поболтать и зарядиться настроением. Я очень доверяю своей команде и верю в нее. Даже слово “команда” не отражает наших реальных отношений. И это не семья и не дружба. Это похоже на фильм “Школа рока”. Это про то, как сделать бизнес в удовольствие, собрать хороших людей, заинтересовать их и дать им максимально раскрыть потенциал», — делится сооснователь «Золотого яблока» Иван Кузовлев.
Основатель международной сети детских гимнастических центров GYMKids Андрей Жаринов называет такой подход к управлению «гуманным менеджментом»: «Слово “гуманный” часто понимают неправильно. Кажется, что речь идет о мягкости: не требовать, не заставлять, “сюсюкаться”, как с детьми. Но, согласно гуманной педагогике Шалвы Амонашвили[32], все иначе: она исходит из предположения, что у каждого человека есть свое предназначение, и задача взрослого не в том, чтобы навязать ребенку свой опыт и представления о том, каким он должен быть, а в том, чтобы помочь ему раскрыть собственный потенциал. Гуманный менеджмент — это попытка создать такие условия, в которых сотрудник сможет раскрыть свой потенциал внутри компании».
В человекоцентричных компаниях команда способна сыграться самостоятельно. Подобный кейс произошел в P.Y.E, когда компания выросла и появилась потребность в новой архитектуре управления. «В самоуправлении работает тезис: власть активных. Нет смысла пытаться организовать всех — достаточно создать пространство для тех, кто естественно заточен брать ответственность на себя. Наш прорыв случился именно тогда, когда мы с Машей немного отошли в сторону. Активная часть команды забрала это пространство, и структура начала развиваться и прорастать изнутри (а не внедряться)», — объясняет Николай Шепеленко.
«Классическая иерархия с администраторами и директорами нас совершенно не вдохновляла. Само понятие “линейный персонал” звучит для нас обесценивающе, — признается Мария Шепеленко. — У нас ребята, которые работают в зале, часто берут офисные смены. Мы хотели, чтобы у команды были возможности для разных проявлений, а сама структура бизнеса умела это учитывать. Помню, как мы обрадовались, когда узнали, что существуют организационные формы, которые исходят из того, что компания — это живой организм».
Мне кажется, это интересный пример, который иллюстрирует возможность существования сложной системы без жесткого центра управления. Продолжая говорить языком природных метафор, приведу в пример такое явление, как мурмурация, при котором огромные стаи птиц летают в небе в виде плотных, непрерывно меняющихся объемных фигур. Птицы двигаются как единый организм: каждая птица держит определенную дистанцию с соседями, летит с ними с одинаковой скоростью и повторяет движения тех, кто находится рядом.
Долгое время ученые предполагали, что в стае должна существовать птица-лидер, задающая направление движения. Однако исследования ученых показали[33], что нет главной птицы, которая принимает решения за остальных. Каждая птица ориентируется на семь ближайших соседей, и из множества локальных взаимодействий возникает сложное коллективное поведение всей системы.
Похожие процессы можно наблюдать и в аутентичных командах. Согласованность возникает не потому, что руководитель дирижирует командой или прописывает детальный онбординг и процессы, а потому, что люди хорошо чувствуют контекст — и друг друга.
Мне не встретился ни один аутентичный бизнес, в котором была бы выстроена четкая вертикаль в несколько уровней, отделяющая принятие решения от исполнения. Во всех случаях отношения основателя и команды стремились к горизонтали, а в некоторых компаниях это даже культивировалось — например, когда сотрудники имели доступ к зарплатам и финансовым показателям, которые не являются коммерческой тайной.
Сооснователь «Золотого яблока» Иван Кузовлев считает дистанцию между руководителями и подчиненными вредной: «Это приводит к тому, что человек ведет себя как на экзамене и самое ценное — идеи, амбиции, желание что-то делать — закупоривается внутри. Если ты хочешь получать классные идеи и чтобы люди делали дело с удовольствием, нужно строить все наоборот: не увеличивать дистанцию с командой, а уменьшать ее. При этом мир управления все время пытается научить обратному: сделай спинку кресла повыше, кабинет побольше, стол подлиннее. Потому что, если у тебя есть кабинет, появляется странная обязанность его использовать — надо кого-то вызвать. “Подойди, вопросики есть”. Начинается театр. И мне это не нравится. Я хочу ровно обратного: быть рядом, общаться, жить в общем пространстве».
Уровень свободы, описанный Иваном Кузовлевым, на старте доступен многим аутентичным командам. В исследованиях организационной динамики такие структуры называют semi-structures, или «полуструктуры», — когда компании сохраняют достаточно структуры, чтобы не развалиться, и достаточно свободы, чтобы не подчиниться инерции. Но это работает до определенного момента — пока размер компании позволяет основателю знать по имени каждого сотрудника. Эту точку роста бизнеса можно измерить числом Данбара[34]: когда в команде становится больше условных 150 человек, все начинает меняться. В наших интервью с предпринимателями мы часто слышим: «Я задумался(ась) о том, какую структуру мы строим, в момент, когда перестал(а) узнавать людей в офисе». На этом этапе, когда дистанция между основателем и членами команды растет и появляются сложности в коммуникации, возникает развилка: выстраивать вертикальную корпоративную структуру (что может привести к потере аутентичности) или всерьез задумываться о внедрении одного из видов горизонтальных структур.
ПРИМЕРЫ ГОРИЗОНТАЛЬНЫХ МОДЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ
Социократия. Название происходит от латинского socius («товарищ», «партнер») и греческого κρατία («власть», «управление»). Метод был разработан голландским инженером и предпринимателем Герардом Энденбургом в 1970-х годах как способ совместить эффективность бизнеса с участием сотрудников в принятии решений. Социократия работает через распределение ответственности по автономным кругам, где решения принимаются не большинством, а по консенту (consent), то есть не всеобщим одобрением идеи, а отсутствием конструктивных возражений.
Холакратия. Название происходит от греческих слов ὅλος («полный», «целый») и κράτος («власть», «управление»). Оно означает систему, где есть элементы, которые сами по себе являются целыми, но вместе с этим представляют собой часть еще большей системы. Холоны (круги) автономны и самоорганизуются, но при этом подчиняются иерархии: внешние круги ставят задачи и определяют меру ответственности для внутренних. Важно, что речь не про традиционную иерархию власти с системой контроля. В отличие от социократии, круг здесь нужен не столько для совместного обсуждения рабочих шагов, сколько для распределения общих целей по конкретным ролям. В границах своей роли сотрудник полностью независим: если задача входит в его обязанности, он принимает решения единолично и не обязан запрашивать согласие коллег. Холакратию используют более тысячи компаний по всему миру. В России главный адепт этой модели — банк «Точка».
Agile. С английского переводится как «гибкий». Эта философия родилась в 2001 году как манифест ИТ-индустрии против удушающей бюрократии и бесконечных согласований. Вместо жестких инструкций Agile зафиксировал четыре базовые ценности: люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов; готовность к изменениям важнее исчерпывающего плана; работающий продукт важнее исчерпывающей документации; сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта. Выросший из разработки софта, сегодня Agile популярен во многих сферах — от маркетинга до ретейла, — где бизнесу нужно быстро проверять гипотезы и двигаться в условиях высокой неопределенности.
Клиентократия. Клиентократия — управленческая модель, разработанная Андреем Кривенко (основателем «ВкусВилл») и командой Beyond Taylor. В ее основе лежит идея, что главным центром принятия решений в компании должен быть не руководитель и не акционер, а клиент. Организация существует для создания ценности клиенту, поэтому структура компании выстраивается вокруг клиентских сценариев, а не вокруг функций, департаментов или должностей. Команды обладают высокой степенью автономии и правом самостоятельно принимать решения в интересах клиента без необходимости согласовывать каждый шаг с руководством.
Мы не говорим о том, что горизонтальные структуры лучше иерархических, но утверждаем, что в абсолютно вертикальных структурах аутентичность «не размножается». Когда команда не чувствует достаточно свободы, когда ее энергия уходит на контроль за соблюдением инструкций и регламентов, когда она не видит, что влияет на результат (а в вертикальной структуре почти никто прямо не влияет на результат), в конечном счете бизнес начинает держаться на временных контрактах с сотрудниками и выполнении KPI. Ослабевание инициативы, компромиссные решения для краткосрочного результата, а нередко и потеря смысла в собственной работе — ничего не важно, если это не повлияет на квартальный бонус.
Считается, что горизонтальные модели наиболее эффективны в креативных индустриях и в разработке новых продуктов. Потому что там коллективный разум дает более глубокий и интересный результат. Мне кажется, сфера не так важна. Если основатель строит компанию вдолгую — с фокусом на людях и качестве среды, — горизонтальные подходы почти всегда оказываются более органичными. Они лучше поддерживают ощущение сопричастности и позволяют сотрудникам расти вместе с бизнесом.
«Важно не попасть в ловушку популярной идеи “эволюции”, где кажется, что есть некая ступень от плохой иерархии к хорошей горизонтали. Следующая стадия не лучше предыдущей. Она только расширяет инструменты управления — с переходом от гитары с тремя струнами к шестиструнной звучание произведения становится более красивым. На практике почти ни одна живая компания не живет на 100% в соответствии с теориями организационных структур. Рано или поздно возникает микс: в одном случае решения принимаются быстро и централизованно, в другом — распределенно и через диалог. Где-то суперважна дисциплина, где-то — исследование. И в этом месте управление перестает быть идеологией и становится ремеслом. Чем больше у тебя “механик” управления в арсенале — иерархия с поставкой целей лидером, правила, консент, гибкие роли, — тем точнее ты можешь собрать свою систему под конкретную задачу. Не по учебнику, не по моде, а по реальности, в которой живет бизнес», — поясняет управляющий партнер компании BREFFI Евгений Гордеев.
Чем больше автономии получают сотрудники, тем важнее становится роль лидера как носителя ценностей и «севера», задающего общее направление. Даже самой горизонтальной команде нужен общий ориентир, который снижает количество споров о том, «как правильно». Эту роль принимает основатель, который обладает большим бытийным весом, как говорит основатель «Ойл Энерджи» Митя Зацепин: он (она) видит рынок шире, несет риск, обладает историей создания продукта.
«Предприниматель, даже если он декларирует горизонтальную структуру компании, все равно влияет на систему сильнее остальных. Потому что сама система — это в каком-то смысле продолжение его мышления, его ценностей и его способов принимать решения. И это влияние невозможно обнулить. Его можно только осознавать и с ним работать», — рассуждает Евгений Гордеев.
Сильный визионер во главе горизонтальной структуры особенно важен в бизнесах, создающих продукт с сильной эстетикой, — в них руководитель играет роль художественного руководителя или креативного директора. Продолжая аналогию с оркестром, он удерживает тональность: музыканты могут импровизировать, но произведение должно быть единой композицией, а не сборником произвольных этюдов.
Горизонтальные структуры наполнены взрослыми личностями, которые четко понимают, зачем они делают свою работу. Это люди не категории «мне сказали», а категории «я сам(а) отвечаю». Лидер коммуницирует с ними на уровне смыслов и долгосрочных целей, постоянно поддерживая энергию системы.
«Многие путают самоуправление с анархией. Но горизонтальная структура хорошо работает только тогда, когда есть очень сильное лидерство — без него все очень быстро разваливается. И лидерство тут — это не про микроменеджмент. Это когда на каждом уровне есть люди, которые понимают, что значит тащить тему. Или, по-уральски, “вывозить коляску”», — говорит сооснователь и бывший директор банка для предпринимателей «Точка» Борис Дьяконов.
Я в поиске идеальной формулы неиерархической организации — как в оркестре, где нет диссонанса. Это не про иерархию отделов, когда один отдел сдает часть работы другому, а идеальная синергия и баланс. И вот мы все вместе репетируем и играем. Не хватает виолончели? Берем виолончелиста. Хочется попробовать новое? Берем новый инструмент, который обогатит музыку. А чтобы результат всех устроил, надо много раз сыграться. Вот как-то так это я себе представляю.
Аутентичным командам свойственна самомотивация: сотрудники видят результат своей работы, разделяют ценности компании (точнее даже, интегрируют их в свою ежедневную жизнь), гордятся, что работают с «лучшими людьми». В некоторых случаях они относятся к компании как к своей и воспринимают себя как ее часть — Михаил Иванов из «Подписных изданий» называет это «тотальной сопричастностью». Казалось бы, в таких командах нет необходимости в тимбилдингах или раздутом соцпакете. Таким компаниям не нужно строить HR-бренд: люди и так мечтают там работать. Но у этого есть и обратная сторона.
Чем сильнее интеграция, тем сложнее человеку отделить работу от себя: когда критикуют компанию, начинает казаться, что критикуют тебя лично; неудачи компании воспринимаются как собственные; все сложнее уйти в отпуск, потому что начинает казаться, что это предательство команды. Сотрудники с такой мотивацией работают с огромной энергией, но и рискуют быстрее выгореть.
В одном из исследований[35] про переработки в профессиональных фирмах авторы показывают, что они культивируются не только дисциплиной, но и тем, что люди постепенно подстраиваются под общий темп организации. В какой-то момент работники начинают поддерживать переработки, поскольку «нахождение в ритме» дает эмоциональное подкрепление, а попытка выпасть из него вызывает вину и тревогу. Если темп не спроектирован, он складывается по умолчанию как бесконечный разгон, поэтому призывы «берегите себя» и «будьте гибкими» не работают, пока система вознаграждает срочность и не оставляет легального места для пауз. Это, в свою очередь, пагубно влияет на творческую энергию команды, потому что чувствительность к внешним изменениям не появляется автоматически — она требует свободного внимания и энергии, а люди, которые «бегут по графику», замечают меньше и предлагают меньше.
В итоге сотрудники начинают воспринимать работу как моральное обязательство. Да, они готовы делать больше, чем от них требуют, потому что чувствуют ответственность перед командой и клиентами или мечтают реализовать идею. Но со временем выгорают не от давления сверху, как в корпорациях, а от давления изнутри.
При плохом развитии сценария это начинает напоминать сюжет «Скотного двора» Оруэлла. Один из персонажей этой книги — конь по имени Боец — больше всех пахал. Такой вот очень ответственный сотрудник. Его не эксплуатировали силой, он эксплуатировал себя сам, из веры в общее дело. Так же и с сотрудниками в компании. Мы загоняем себя в эксплуатацию, потому что наше чувство ценности привязано к производительности труда. Этот страх «хорошо работать, чтобы не остаться под забором» взялся не с потолка. Это чувство небезопасности — что если ты не приносишь пользу, то останешься на обочине — внушается со всех сторон.
Как построить успешную и эффективную компанию, не эксплуатируя (даже ненамеренно) сотрудников, а создавая им лучшие условия труда, — это открытый вопрос, в обсуждениях которого можно добраться до политических концепций организации общества, но книга не об этом. Как глобально изменить устройство общества, еще никто не придумал, и нам пока что остается только «выписывать лекарства»[36]. И все же в контексте бизнеса предпринять кое-что можно. Думая о компании как об организме, стоит серьезно отнестись к внутренней сезонности. Не внешней бизнес-сезонности, а именно внутренней настройке вдоха и выдоха: как сделать так, чтобы в череде пожаров и после больших рывков у вас появлялось запланированное окно на разборы, подведение итогов и восстановление, а не надежда на «потом как-нибудь выдохнем».
Мне пока не известна идеальная формула, но я точно знаю, что без управленческих решений, которые продвигают здоровое отношение к работе и защищают личное время каждого работника, выдох не возникнет сам по себе. В какой-то момент организм неизбежно начнет изнашиваться от постоянного бега на высоком пульсе.
Вот практики, которые внедрили в Avgvst и которые помогают регулировать нагрузку и сохранять ресурс команды:
• Сигналы доступности. Ввели простую систему статусов (условно «красный/желтый/зеленый»), чтобы было понятно, когда человека можно отвлекать, а когда — нет. Это снижает фоновое давление и лишние переключения.
• День «я в домике». Раз в месяц у каждого есть день, который можно взять без объяснений и согласований. Просто чтобы восстановиться и выдохнуть.
• Дни на культурную подпитку. Для некоторых ролей добавили оплачиваемые дни на «насмотренность»: сходить в музей, в кино, переключиться и наполниться.
• День без созвонов. В креативной команде закрепили один день в неделю без встреч — чтобы была возможность сосредоточиться.
• Осознанная работа с переработками. Если случаются форс-мажоры (например, работа из-за разницы часовых поясов), мы благодарим людей, но не превращаем это в публично поощряемую норму и не ассоциируем переработки с «героическим» поведением. Важно, чтобы это не становилось способом получить признание внутри команды.
• Снижение нагрузки как постоянная управленческая задача. Регулярно «бьем себя по рукам» и пересматриваем объем задач, чтобы не разгонять систему до состояния, где люди уже не могут нормально функционировать. Я стараюсь не повышать бесконечно планку перформанса «А давайте еще сделаем вот это», а, наоборот, повторяю фразу: «Никто не умрет, если мы подвинем релиз коллекции» или «Никто не умрет, если мы не сделаем эту рассылку».
Все аутентичные команды очень разные. Каждая из них — неповторимый организм, настоящая «групповая» личность со своим характером, привычками, режимом, темпераментом, такой «междусобойчик» со своим внутренним юмором, ритуалами, негласными правилами. Андрей Черняков из «Эволюции» называет такие команды «цирковыми».
«Все цирковые считают, что нормальный мир — внутри цирка. Для них норма — подвешенными под потолком крутиться на кольце. И вот если нецирковой в цирк зайдет и ему предложат шпагу глотать, он скажет: “Да упаси Господь, вы что, дураки, что ли? Я не люблю этого”. Тогда цирковые скажут: “Не берем, не подходишь нам”».
Такие команды очень чувствительны к появлению новых членов, которые могут изменить «внутренний бульон» всей организации. Сооснователь банка «Точка» Борис Дьяконов отмечает, что аутентичные компании как магнит притягивают определенный тип людей, а тех, кто «ошибся дверью», команда мистическим образом выдавливает. Похожий эффект описывает и Олег Ставицкий: «корпоративные» сотрудники у них долго не задерживались — «вылетали как пробки спустя месяц-два».
«Нам очень важна эмоциональная связь, если ее нет — как бы человек ни был в предмете — будет отказ. Мы нанимаем по принципу “наш или не наш человек”. Мы не возьмем человека на работу, даже если он большой профессионал, но не подходит нам по эмоциональному темпераменту», — говорит сооснователь «Золотого яблока» Иван Кузовлев.
Все предприниматели подчеркивают важность подбора людей, разделяющих ценности компании. Нанимая новых сотрудников, вы принимаете решение о том, с кем и в каком настроении вы будете жить большую часть недели, поэтому вам должно быть приятно видеть этого человека каждый день. Если при мысли о созвоне с ним хочется закатить глаза — даже если это сильный профессионал, — скорее всего, вам не по пути.
Черняков сравнивает наем в такую команду с вызовами современного дейтинга: «Мы видим, как непросто найти себе пару. А здесь надо найти кучу партнеров, с которыми вы собираетесь засиживаться в офисе и в барах, обниматься и, вообще-то, жизнь проживать. На поиск таких “партнеров по жизни” и поддержание близости уходит гора времени. Да, как в отношениях и браке, — это только поначалу мэтч, а дальше нужно работать».
У нас в Avgvst были случаи, когда кандидат полностью соответствовал должности по компетенциям, но мы отказывали ему. Это снова решение из категории «я узнаю, когда увижу». Можно сказать, что у человека должна быть какая-то «сложность» — он должен понимать комплексность устройства мира, рефлексировать, иметь некоторое сомнение, оттого любопытство, чувство самоиронии, спонтанность, живость.
Иван Кузовлев так описывает портрет сотрудников «Золотого яблока»: «После разговора с ними легко и радостно, нет ощущения, что тебя придавили чем-то тяжелым. Приведу приземленный пример: когда я иду в ресторан, один из критериев оценки качества для меня — ясные лица персонала. Без дергающихся глаз. Без ощущения интернатовских детей, которые воспитывались без внимания и тепла родителей».
Свой или не свой, в аутентичных командах часто определяется интуитивно. «Человек сидит перед тобой — достаточно смотреть в его глаза и задать несколько простых вопросов. У меня был такой случай: на собеседовании я спросил у кандидатки, конфликтный ли она человек. Она мне отвечает: “Да кто же честно признается в конфликтности”. Я говорю: “А мне не нужен ответ, мне нужно посмотреть, как вы отвечаете на него — как вы смотрите на меня, вздыхаете или не вздыхаете и так далее”. В этом процессе много невербальных сигналов», — говорит Михаил Иванов о найме в «Подписные издания» и отмечает, что ищет в кандидатах «доброту» и желание «делать мир чуть светлее». «Чтобы понять, добрый человек или нет, не нужны какие-то специальные глубинные интервью».
ЧЕК-ЛИСТ ДЛЯ СОБЕСЕДОВАНИЙ
Как понять, подходит вам человек или нет? Опишите свой бренд как персонажа и подберите ему друга — смогли бы вы расслабитсья с ним в баре или сходить на бизнес-ланч? Этот подход позволяет посмотреть на кандидата шире и понять, впишется ли он в общий темперамент команды.
Вопросы, которые можно задать на собеседованиях:
1. Представим, что ты получил желаемую должность. Опиши свой первый день на работе.
2. Что ты сделаешь, если увидишь длинную очередь за тем, что тебе действительно нужно?
3. Дай оценку работы «Почты России».
4. Что ты думаешь про современную систему высшего образования в твоей стране?
5. Что тебе нравится в себе?
6. В чем твоя основная проблема?
7. Каких людей ты терпеть не можешь?
8. Как ты относишься к людям, которые пишут коллегам поздно вечером или в выходные?
9. Как ты определяешь, добился ли ты успеха в рабочей задаче?
10. Опиши идеального для тебя руководителя.
11. Если бы у тебя были все деньги мира, куда бы ты поехал, что бы делал?
12. У тебя будет наставник первый месяц, а потом будешь самостоятельно отвечать за это направление. Тебе как, нормально?
13. И бонусный вопрос, украденный у Миши Иванова («Подписные издания»): Агутин или Меладзе?
Конечно, у этих вопросов нет правильных и неправильных ответов. Но то, как человек отвечает на них, дает понимание того самого «наш» / «не наш».
Ранее мы сравнивали аутентичные команды с организмом, а живая система, как известно, не любит резких внешних вмешательств. Это формирует еще одну сложность: нанимать руководителей в аутентичную команду сложнее, а вырастить экспертизу изнутри удается не всегда. Следствием этого может быть ситуация, когда готовый управленец с безупречным резюме, нанятый извне, не находит себя в компании или даже разрушает среду.
Сооснователь сети кофеен Skuratov Виктор Скуратов сравнивает внешний управленческий наем с приемом антибиотиков. В критической ситуации они могут спасти жизнь, но вместе с болезнью убивают и микрофлору — и потом организму требуется долгое восстановление.
«В моменты масштабирования или кризисов предприниматели часто берут управленцев с рынка, чтобы совладать с ситуацией. Таким людям нужно уделять гораздо больше внимания, чем старым сотрудникам. Многие ошибочно думают: ну я же взял профессионала со стороны, проблему решил. Но нет: проблема создана вами и вам надо вместе с ним сейчас эту проблему решать», — говорит Скуратов.
Мне очень близка эта метафора. Готовый управленец с корпоративным опытом может «не прижиться»: не поладить с командой или работать по привычным паттернам, не считывая среду. Он может быстро «навести порядок» — внедрить регламенты, отчетность, контроль. И да, иногда порядок действительно необходим. Но почти всегда за этим следует побочный эффект: исчезает спонтанность, снижается уровень доверия, люди начинают играть роли. Управленцы с корпоративным опытом часто не считают нужным «владеть процессом», в корпорации задача спускается (из головной компании, от консультантов, из вышестоящего департамента), а человек, который реализовывал идею на разных этапах, не владеет результатом и не может сильно влиять на его качество в процессе. Как сформулировала наша бывшая коллега, которая уже покинула команду, ей «не хватило предпринимательского подхода к работе»: команда Avgvst оказалась для нее слишком горизонтальной, а процессы — слишком гибкими. Это ни в коем случае не недостаток кандидата, просто его набор навыков и качеств подходит для другого типа компаний.
Большинство моих собеседников-предпринимателей сошлись во мнении, что кандидатов на руководящие позиции, где особенно важны понимание культуры компании и логики основателя, лучше выращивать изнутри; а вот роли, где на первом плане жесткие навыки, можно искать на внешнем рынке. При этом я убеждена, что назначение любого человека на руководящую должность в аутентичной компании — это много летных часов разговора, в ходе которых основателю нужно фактически вложить в этого сотрудника все, что знает сам.
Соосновательница Ushatava Нино Шаматава называет это «брачными танцами» после «мэтча найма»: «Ты просто начинаешь проводить с человеком очень много времени, фактически жить вместе — в сотворчестве, обсуждениях, дискуссиях». «Основателю важно наладить постоянный и доверительный процесс передачи опыта через реальные рабочие ситуации», — отмечает Михаил Иванов. «Возникает ситуация: нужно кого-то уволить, разрешить конфликт или принять сложное решение. Вы смотрите, как человек действует, а потом обсуждаете с ним результат. Иногда можно подсказать, как сделать иначе. Именно через такие рабочие ситуации и происходит обучение, — объясняет Иванов. — В каком-то смысле это похоже на обучение нейросети: вы словно задаете промпт самого себя. Со временем сотрудник начинает понимать, как бы вы поступили в той или иной ситуации».
Идеальная картина — когда руководитель мыслит как основатель, но сохраняет собственное видение и собственный стиль. Для этого основателю нужно не просто его обучить, а сформировать кредит доверия. «Сотрудники должны видеть ваши поступки, наблюдать, как вы ведете себя в кризисных ситуациях, как принимаете решения, как берете ответственность. Вы можете действовать жестко или великодушно, но сотрудники должны понимать логику этих решений», — говорит Михаил Иванов.
«Это похоже на процесс жатвы, — приводит аналогию Нино Шаматава. — Сеешь семена, а потом собираешь результат. Сеешь и жнешь. Что посеял, то и пожнешь».
Аутентичные лидеры не воспринимают свой бизнес как актив под продажу, поэтому им свойственно убеждение: «Продать компанию — значит продать людей». Вопрос, который они задают сами себе: «Если ценность создается совместно, справедлива ли ситуация, что капитал сосредоточен у одного?» Компании, которые строятся на доверии, чаще делятся прибылью с сотрудниками в разных форматах — опционы, бонусы, доли с правом на кеш-аут, франшизы и «микробизнесы» внутри.
Передача доли в разных формах — это попытка уравнять вклад и создать такую систему мотивации, чтобы компания продолжала расти и развиваться. Для некоторых основателей это способ ответить на вопрос: «Что будет, если я уйду?» — попытка сделать компанию менее зависимой и распределить ответственность.
«С ключевыми сотрудниками мы заключили контракт, по которому они могут выйти из бизнеса с бонусами — полпроцента от стоимости компании. Это большие деньги. Но они заработали эти деньги, увеличив за время своей работы долю бизнеса в десятки раз. Я бы не хотел, чтобы они уходили. В моей идеальной картине нынешние управленцы занимают мое место: выходят из операционных процессов и занимаются стратегией, и на их место приходит новое поколение. Так что, если кто-то из топ-менеджмента примет решение уйти, они должны подготовить себе замену», — говорит Иван Кузовлев.
Митя Зацепин из «Ойл Энерджи» когда-то горел мечтой передать 90% компании в собственность ей же, закрепив их за некоммерческой организацией — чтобы прибыль гарантированно шла на развитие, а не конкретным лицам. Но на практике это оказалось невозможно: российские законы просто не рассчитаны на коммерческий бизнес без конечного владельца. При этом он убежден, что рано или поздно приведет компанию к распределенной структуре: «Сто лет назад “выходной” означал буквально день, когда тебе разрешали выйти с завода. Рабочая неделя составляла больше 60 часов. Сегодня же существуют разные форматы мотивации команд: опционы, партнерские модели. Мне кажется неизбежным, что со временем, эволюционно, появятся новые и более совершенные формы управления».
В сухом остатке поиск этих форм будущего — это поиск ответа на вопрос, как сделать так, чтобы для команды бизнес из «это его, и он дал поиграться» перешел в «это наше». И чтобы отношение «это наше» сохранялось даже в сложные времена.
Существует несколько моделей employee ownership. Вот две самые распространенные из них:
1. Employee Ownership Trusts (EOT) — структура владения бизнесом, при которой компания переходит в собственность специального траста, действующего в интересах всех сотрудников. Изначально это чисто британская история, а сейчас этот опыт активно копируют Канада, Дания, Словения и другие европейские страны.
2. Employee Stock Ownership Plans (ESOP) — суть этой модели в том, что сотрудники получают опционы (право купить акции компании по фиксированной цене) или сразу акции. Передача происходит на основании вестинга, то есть сотрудник не получит акции компании, если не отработает в ней определенный срок. Этот формат зародился в США, но сегодня стал мировым стандартом для стартапов и технологических корпораций в любой точке планеты.
Модель John Lewis Partnership как самая известная практика employee ownership
В 1864 году торговец тканями по имени Джон Льюис открыл магазин на Оксфорд-стрит. Его подход к торговой политике был такой: широкий ассортимент, небольшая наценка и честная торговля.
Бизнес рос, Льюис женился и вскоре открыл второй магазин Peter Jones. Его сыновья, достигнув совершеннолетия, начали работать в компании и продолжили семейный бизнес, но старший — Джон Спедан — начал смотреть на вещи по-другому. Движимый идеями промышленной демократии, он задавался вопросом, почему владельцы получают больше дохода, чем все их сотрудники, вместе взятые.
Из-за разногласий с отцом по поводу видения будущего компании Спедан отказался от участия в работе магазина на Оксфорд-стрит и обменял свою четверть доли на контрольный пакет акций Peter Jones Limited, принадлежавший отцу. Там он и начал внедрять реформы. Первым делом Спедан сократил рабочий день на час и внедрил систему комиссионных выплат по отделам. Он также создал комитеты сотрудников, избранные представители которых проводили с ним регулярные встречи в отсутствие своих руководителей. Эта система действует в John Lewis Partnership до сих пор.
В 1920 году была одобрена первая официальная схема распределения прибыли, тем же летом работники получили первые выплаты в виде акций Peter Jones Limited. В тот же период компания представила знаменитый слоган Never Knowingly Undersold как обещание клиенту поддерживать определенный уровень цен, сервис и качество.
Джон Льюис — старший умер в 1928 году в возрасте 92 лет, оставив Спедана единственным владельцем обоих магазинов. Тот расширил магазин на Оксфорд-стрит и преобразовал фирму John Lewis в публичную компанию John Lewis and Company Limited. Спустя год Спедан Льюис подписал трастовое соглашение, передав акции John Lewis Ltd, Peter Jones Ltd и семейное поместье совету попечителей, который управлял активами в интересах команды. Именно тогда была заложена основа структуры партнерства, где прибыль реинвестируется или распределяется между сотрудниками.
Сегодня John Lewis Partnership — крупнейшая в Великобритании компания, принадлежащая сотрудникам. Компания управляет универмагами John Lewis & Partners и супермаркетами Waitrose & Partners, а также предоставляет другие финансовые и розничные услуги. Все сотрудники (это порядка 70 тысяч человек на 2026 год) — партнеры бизнеса и ежегодно получают бонусы, зависящие от прибыли компании.
Траст обеспечивает соблюдение принципов, изложенных в «Конституции» партнерства. Сотрудники имеют право голоса через систему советов, форумов и демократических органов, что позволяет им влиять на принятие решений и контролировать руководство.
Модель John Lewis — это все еще редкая, но широко цитируемая и вдохновляющая демонстрация того, что co-ownership может работать в большом конкурентном ретейле и поддерживаться десятилетиями за счет сочетания правовой конструкции и демократических институтов внутри компании.
Гибридная модель Mott MacDonald
Основанная в 1989 году Mott MacDonald сегодня работает более чем в 100 странах и занимается проектированием и обслуживанием объектов транспортной, энергетической и водной инфраструктуры. В компании работает более 20 тысяч сотрудников по всему миру. Среди проектов — высокоскоростная железная дорога HS2 в Великобритании, расширение аэропорта JFK в Нью-Йорке и проект метро в Мельбурне, в Австралии.
Долгое время компания работала по классической партнерской модели: сотрудники могли стать акционерами компании по мере карьерного роста. В 2025 году Mott MacDonald объявила о модернизации своей модели employee ownership. Теперь каждый сотрудник получает долю в бизнесе практически с момента трудоустройства. Это гибридная система: младшим сотрудникам выдают виртуальные акции, а по мере роста внутри компании они могут переходить к прямому владению акциями. При этом доходность виртуальных и реальных акций одинакова, отличие только в том, что владельцам реальных акций выплачивают дополнительные дивиденды.
Также компания ввела структурные изменения: запустила ежеквартальные собрания по реализации стратегии и создала наблюдательный совет, который собирает мнения сотрудников по ключевым вопросам. «Новая модель помогает руководству мыслить в долгосрочной перспективе, ведь в конечном счете цель — передать бизнес следующему поколению в лучшем состоянии», — отмечает[37] СЕО компании Джеймс Харрис.
Аутентичные команды обладают признаками секты (не подумайте ничего плохого!) — эту аналогию в шутку привели сразу несколько моих собеседников, говоря о высокой степени самоотдачи и лидера, и команды. У них есть общая картина мира: идея, в которую они верят, язык, который понятен «своим» и не всегда очевиден «чужим», ритуалы — от общих встреч до способов принимать решения, и главное — ощущение, что ты не просто работаешь, а принадлежишь чему-то большему.
«Приходя в такую команду, ты чувствуешь, что из жестокого внешнего мира попал, наконец, к каким-то приятным ребятам, к “своим”. Ваши ритуалы поддерживают вас в каком-то едином образе жизни — назовем это общим лайфстайлом», — говорит Андрей Черняков.
Людям извне это заметно почти сразу — как в любой «секте», здесь есть эффект входа: ты принимаешь этот стиль жизни, чтобы стать «своим», и в какой-то момент ловишь себя на том, что уже сам транслируешь его дальше.
Здесь можно с осторожностью предположить, что именно так называемое «сектантство» делает аутентичные команды более адаптивными и живучими и одновременно невероятно хрупкими. Иногда такие команды с сопротивлением встречают «новичков» и устраивают им разного рода «проверки на прочность» (поэтому важно уделять большое внимание погружению — онбордингу, или «инициации», как это называют в Skuratov).
Когда появляется общий язык, свои шутки, общий способ думать — в целом снижается чувствительность к новым идеям и интерес к людям «извне». А внутри конфликты становятся мягче, иногда в ущерб честности: люди начинают избегать сложных решений и обсуждений, потому что берегут отношения больше, чем результат. Некоторые предприниматели, например, вовсе считают, что команда должна периодически обновляться, чтобы не застывать в собственной культуре.
Создание описанных выше «сект» — большой соблазн для основателей. Быть «духовным лидером», человеком, который вдыхает жизнь и дает смысл большому количеству людей, — это мощное топливо. В этом много энергии и можно найти смысл всей жизни. Основатель сети детских гимнастических центров GYMKids Андрей Жаринов называет этот процесс «одухотворением».
Это сложно на что-то променять. Это дает ответ на вопрос, почему ты делаешь то, что делаешь. Отдавая жизнь своему делу, аутентичный предприниматель не может представить себя в другом месте с другими людьми. У таких лидеров аутентичных команд часто даже не встает вопрос «выхода из операционки» — они просто честно занимаются той частью работы, которая их больше радует, — каждый выбирает себе любимую область (HR, развитие новых рынков, продуктовый дизайн), а на вопрос «выхода» они пожимают плечами: а зачем? Разве можно на что-то променять счастье каждый день проводить с классными людьми, делать крутые продукты, увеличивать количество классных людей в команде и тех, кто пользуется вашими продуктами?
«Просто это их лайфстайл. Им так нравится жить», — говорит Андрей Черняков про аутентичных предпринимателей.
Быть сотрудником такой «секты» — подарок, который дает смысл, но и забирает часть свободы. Личные ценности срастаются с ценностями команды, поэтому важно расставить маячки и сигнализацию, чтобы сохранить себя.