В разговорах с аутентичными предпринимателями об их личной мотивации в бизнесе часто всплывает одно и то же слово: «эгоизм».
«Я эгоист, хочу, чтобы команда меня любила, — поэтому делаю для нее все».
«Я действительно такой эгоист: люблю, чтобы вокруг меня было красиво. Красиво, приятно, полезно. И любовь. Мне действительно выгодно, чтобы люди меня любили».
«Я эгоистка, я строила этот бизнес для себя, а не для какого-то дядьки, который даст деньги, будет совладельцем и будет спрашивать за KPI».
«В итоге ты все равно делаешь это для себя. Деньги можно заработать гораздо проще. Но мне важно, с кем я общаюсь и о чем — каждый день, большую часть жизни».
Чем чаще я такое слышу, тем яснее понимаю: в этих устных исповедях «эгоизм» — не пренебрежение интересами других, а желание сделать бизнес таким, чтобы хотелось делать его всю жизнь. Таким образом, стратегия компании определяется личной стратегией основателя. Если отбросить моральный душок, то «эгоизм» (латинское ego — «я») оказывается очень точным для описания логики действия аутентичного предпринимателя: делаю то, что хочу для себя.
В какой-то момент я поняла, что мои собеседники используют слово «эгоизм» как самое подходящее, чтобы не надевать белое пальто альтруиста и праведника, ведь конечная цель любого бизнеса — получение прибыли. Это их способ держаться за личную ответственность, не уходя в пафос. Это язык, свободный от морализаторской оптики.
Бенефициарами этого эгоизма становятся команда и клиенты. Потому что, строя бизнес «для себя», предприниматель создает среду, в которой ему самому хотелось бы жить каждый день. Если он эстет и гедонист, то будет воссоздавать соответствующую среду везде — в офисе, магазине, корпоративной культуре. Если он хочет, чтобы команда его любила, то будет вкладываться в обучение, атмосферу, прозрачные правила, хорошие зарплаты, совместные ритуалы. Если предприниматель хочет испытывать гордость за продукт, он не допустит, чтобы тот был компромиссным. Получается парадоксальная формула. Эгоизм на входе — альтруизм на выходе. Начинаешь «для себя», чтобы на выходе получилось «для нас»: дело, за которое не стыдно.
«Я не даю оценку эгоизму, в моей картине мира это не плохо и не хорошо. Раньше у меня была иллюзия, что я делаю свое дело для других. Но сейчас понимаю, что это моя внутренняя потребность, и эта мотивация первична. При этом осознаю, что выполняю свою миссию, то есть несу пользу людям», — говорит Андрей Жаринов.
Кажется, что предприниматели-эгоисты с большей вероятностью построят компанию мечты. Их еще можно назвать предпринимателями-романтиками. «В душе я все еще романтик. И все еще верю в какие-то нематериальные ценности. Да, с годами становишься мудрее, но поступки, которые не обременены впоследствии прибылью, я совершаю в общем достаточно регулярно», — признается Михаил Иванов. Таких решений у аутентичных компаний много: не запускать франшизу; отказаться от дешевых материалов, хотя клиент «и так купит»; прекратить выпуск хита, потому что не хочется его тиражировать; держать в ассортименте сложные и нишевые позиции, которые «не делают кассу», но дополняют образ бренда. «Я же понимаю, что можно сделать в два раза дешевле и вроде бы ничего не поменяется. Но не для меня. Если исходить из мысли, что мы — это то, что нас окружает, то мне важно себе нравиться. Я смотрю на проекцию себя (наши магазины), и я себе нравлюсь», — объясняет Иван Кузовлев.
Предприниматели-эгоисты относятся к своему делу как к способу создавать и проживать собственную жизнь. Не заработать, не масштабироваться или продаться за много денег.
«Мне кажется, невероятная сила аутентичных предпринимателей в том, что у них иначе работает мышление. Предложи им много денег и выход из всех неприятных процессов, сопутствующих бизнесу, и они не поймут — “В смысле, хорошо ведь сидели!” Вопрос “Зачем это все?”, может, у них и возникает в моменты кризисов, но в глубине души они прекрасно знают ответ: “Да просто мне нравится так жить”. И дело даже не в высоких целях и амбициях, а в том, что это их лайфстайл», — говорит Андрей Черняков.
Как мы отмечали, предпринимательство — это всегда высокий риск и высокая награда. В этом смысле аутентичные предприниматели не отличаются от транзакционных. Отличие в сути вознаграждения: это не деньги, не влияние и признание, а — повторим эту цитату — «право жить собственной жизнью», с ясным пониманием, каким образом и с кем. Такой путь сложнее, и на нем неизбежно приходится чем-то жертвовать — не только масштабом и прибылью, но и личной свободой, как уже говорилось в прошлой главе.
И все же в конечном счете своя жизнь со «своими людьми» для аутентичного предпринимателя важнее гонки достижений. «Бизнес для меня — не проект рядом с жизнью, а часть жизни и прямое продолжение моих ценностей. И мне важно не просто делать продукт и зарабатывать деньги, а “одухотворять материю” — превращать материальное во что-то человечное, доброе, живое, — говорит соосновательница P.Y.E Мария Шепеленко. — Нам нравится образ со знаменитой обложки Pink Floyd. Сквозь призму проходит белый свет — это созидательная, творческая энергия. А сама призма — это душа компании: наши ценности, гласные и негласные правила, то самое агапэ — деятельная любовь, лежащая в основе всего, что мы делаем. Призма преломляет свет, и на выходе появляется цвет: наш продукт, сервис, атмосфера и отношения.
И мне очень важно, чтобы этот цвет создавал что-то по-настоящему хорошее для всех, кто с нами соприкасается, — будь то гость, сотрудник или партнер. Именно поэтому мы не гонимся за масштабированием. Мы рады расти, но только при условии, что сохраняется уровень внимания к людям. Отчасти поэтому новые магазины появляются так медленно: мы просто не понимаем, как можно на большой скорости нанимать команду и не растерять эту внутреннюю химию. А жертвовать принципами ради количества точек мы не готовы».
В подходе аутентичных предпринимателей есть что-то героическое — они видят себя людьми, которые реализуют большую миссию или выполняют долг перед самими собой и обществом. Успех в их представлении — не деньги и не признание, а следствие реализации мечтаний и высших целей.
Например, Женя Ким мечтает восстановить текстильные традиции родного Узбекистана. Она рассказывает: «В советские годы Узбекистан поставлял ткани в весь СССР. Сейчас легкая промышленность страны находится в упадке, и моя мечта — приложить руку к ее восстановлению. То, что сейчас продается на базарах, лишь малая часть культурной идентичности, и даже эту малую часть не производят внутри страны». Диана Касай мечтает, чтобы ее Readymag влиял на развитие дизайна и стал главой в учебниках по истории. Александр Дубовенко из Good Wood хочет изменить консервативную строительную индустрию и сделать ее человечнее. Михаил Иванов написал для «Подписных изданий» стратегию на 100 лет, с пониманием, что магазин уже превратился в культурное достояние Петербурга и «по большому счету принадлежит городу и его жителям».
Андрей Жаринов называет такой подход к предпринимательству «ценностно-ориентированным»: с ним компании фокусируются не только на человеке, но и «на ценностях, которые превосходят индивидуальные интересы, — гуманности, служении, развитии, интегральности, ответственности перед миром». Это что-то за пределами «просто бизнеса», и часто это «что-то» сопряжено со сложностями и вызовами.
Лидер такой компании проходит путь пассионарного[38] героя-романтика. Для этого требуется высокий уровень зрелости, как отмечает Жаринов. Основатель ценностно-ориентированной компании должен одновременно:
• быть носителем мировоззрения;
• вдохновлять;
• задавать направление развития;
• быть моральным ориентиром.
Итак, вся компания — отражение личности основателя: он не может создать организм, который на него не похож. Он передает ему свой темперамент, систему ценностей, реакции на стресс, представления о красоте.
Поэтому предпринимателю неизбежно приходится изучать себя — свои мотивации, сильные и слабые стороны, чтобы понимать, какой организм он создает и как он растет. То, что помогает лидеру запускать дело, вдохновлять людей и двигаться вперед, со временем может начать мешать: например, решительность превращается в жестокость, вовлеченность — в контроль, уверенность — в глухоту к обратной связи.
Про лидерскую эффективность написано уже немало. Но в этой главе мы хотим поговорить не об управленческих инструментах и не о том, как работать с командой, чтобы она была эффективной и работала вдолгую. Нам важнее «прихождение в сознание» лидера — способность лучше видеть себя, понимать, где его опоры, где слепые зоны и где сильные стороны начинают использоваться сверх меры. Без этого трудно стабильно управлять собственным лидерством, а значит — и строить аутентичный бизнес.
Для меня особенно важными в плане изучения себя как лидера оказались три инструмента. Они помогли принять свой стиль управления, в нужный момент подкорректировать слабые стороны и, что не менее важно, перестать «переиспользовать» сильные. Это тест Хогана, тест сильных сторон Клифтона и Профиль развития лидерства. Этот опыт лучше проходить не в одиночку, а с квалифицированным консультантом: у Hogan есть международная сеть дистрибьюторов и консультантов, Gallup поддерживает каталог сертифицированных коучей по CliftonStrengths, а работа с Global Leadership Profile, выросшим из исследований Джейн Левинджер, Уильяма Торберта и Сьюзан Кук-Гройтер, обычно включает профессиональную расшифровку результатов и дебриф с подготовленным практиком.
Важной опорой в изучении себя для многих предпринимателей стала теория спиральной динамики — на нее ссылались сразу несколько героев этой книги. Теория описывает развитие ценностей и способов мышления человека через последовательные уровни — от базовых, ориентированных на выживание, к более сложным, способным удерживать множественность точек зрения и работать с неопределенностью. В бизнес-контексте ее чаще всего используют в интерпретации Дона Бека и Криса Кована, где уровни условно обозначаются цветами: от «красного» (сила и контроль) и «оранжевого» (достижение и эффективность) к «зеленому» (ценности и люди) и «бирюзовому» (системность и целостность). Идея теории в том, что человек последовательно двигается по спирали, что это эволюционное движение, а не скачки с этапа на этап, — со временем одни характеристики или убеждения усиливаются, а другие угасают и появляются новые.
Но вернемся к лидерским практикам и рассмотрим их подробнее.
Тест Хогана — один из самых практичных инструментов, созданный американским психологом Робертом Хоганом и основанный на пятифакторной модели личности и социоаналитической теории. Его ценность в том, что он смотрит на лидера сразу с нескольких сторон: как человек обычно ведет себя в рабочей жизни, что у него начинает «съезжать» под давлением и какие ценности им движут изнутри. Для предпринимателя это особенно полезно в моменты роста, когда прежний стиль управления перестает быть безусловным преимуществом. Особенно хорошо Хоган показывает ту тонкую грань, где сила может превратиться в проблему. Например, эмпатия и умение слышать команду могут обернуться избеганием сложных решений (не увольнять, не давать жесткую обратную связь, не входить в конфликт) или, наоборот, рациональность и уверенность, которые помогают принимать непопулярные решения, могут уходить в отстраненность: команда перестает чувствовать связь с лидером, падает доверие.
Я бы назвала это «тестом управленческой трезвости», потому что для меня он стал в свое время ушатом холодной воды. Тест показал, что я «Скептичный», «Увлекающийся», «Театральный», «Сам в себе», «С богатым воображением» лидер. Эти 5 из 11 факторов риска оказались у меня в критически высокой зоне. Это означало, что, если я не уделю им внимание, именно эти мои качества могут разрушить компанию. Мой «микс дирейлеров[39]» довольно распространен среди основателей: много энергии и идей, способность заражать ими, но при этом высокий риск перегреть организацию и подорвать доверие команды.
Разберу чуть подробнее на собственном же примере.
«Увлекающийся» лидер склонен к азарту, риску, скорости и искушению стартовать раньше, чем система успела настроиться на запуск. Это дает предпринимательскую смелость, способность быстро открывать возможности и не жить по чужим шаблонам. Но при этом толкает к решениям, где обещание опережает ресурс. Для бизнеса это один из самых дорогих дирейлеров: импульсивные сделки, слишком быстрые кадровые решения, завышенные обещания рынку или команде.
Как с этим работать. Когда самоконтроля недостаточно, нужна внешняя конструкция, которая работает как система предохранителей. В Avgvst есть «ареопаг», который принимает ключевые решения — кадровые, об инвестировании или ценовой политике.
«Театральный» лидер очень заметен и харизматичен. В здоровом виде это огромный ресурс: он может зажигать людей, формулировать образ будущего, держать внимание аудитории, быть лицом бренда и источником энергии для команды. Но в перегретом виде именно эта шкала делает компанию слишком зависимой от основателя. Тогда организация начинает жить не по системе приоритетов, а по последней сильной идее, последнему выступлению, последнему эмоциональному акценту.
Как с этим работать. Для «Театрального» лидера нужен дисциплинированный перевод харизмы в операционную реальность. Здесь очень помогает сильный операционный директор или «дирижер» — человек, который помогает оркестру отдела звучать слаженно. Мы в Avgvst так и называем эту должность. Это человек, который умеет превращать мои импульсы в приоритеты, а приоритеты — в последовательность. У «дирижера» есть полномочия развернуть меня, когда команда слишком загружена.
Лидер «Сам в себе». С одной стороны, сильное присутствие; с другой — дистанция. Такой лидер может быть очень заметным публично, но трудным для эмоционального контакта вблизи. Это создает путаницу: снаружи лидер кажется открытым и мощным, а внутри доступ к нему ограничен, реакции трудно считывать, а в напряжении он, скорее, закроется.
Как с этим работать. Для «Сам в себе» особенно важны ритуалы доступности. Не «стать мягче», а сделать себя более читаемым для команды. Например, я завела практику «кофе с Наташей», чтобы любой участник команды мог в любой момент вызвать меня на звонок на любую тему. Встречи один на один мы обычно проводим просто в режиме «как дела», не касаясь рабочих вопросов.
CliftonStrengths, или тест сильных сторон Gallup, смотрит на человека с другой стороны: не через дефициты, а через природные таланты. Он помогает понять, в чем человек силен от природы, где у него больше энергии, в каких задачах он действует легче, быстрее и убедительнее. Этот инструмент помогает не «чинить» себя там, где проще опереться на команду. Клифтон возвращает к вопросам: «В чем моя естественная сила? На что мне действительно стоит опираться? Какие свои суперсилы я переиспользую? Что лучше доверить другим?» Это очень освобождающий взгляд.
Профиль вертикального развития Global Leadership Profile идет еще глубже. В отличие от более привычных тестов, он смотрит не столько на черты личности, сколько на способ смыслообразования: сколько сложности человек способен удерживать и переваривать, насколько он способен небинарно видеть мир, как понимает власть, конфликт, ответственность, перемены и противоречия. Методика строится на завершении начатых фраз (например, «Главное в работе — это…») и помогает увидеть не просто стиль управления, а ту внутреннюю «операционную систему», из которой лидер принимает решения. Для предпринимателя это особенно важно на этапе взросления бизнеса, когда старые способы управления перестают работать. В начале пути компанию можно тащить волей, харизмой и личным напором. Но чем больше система, тем важнее способность мыслить шире, не упрощать реальность до удобной схемы. Этот инструмент не самый простой, зато часто оказывается наиболее полезным для тех лидеров, которые хотят расти не только в масштабе бизнеса, но и в масштабе собственной зрелости.
GLP предлагает семь стилей лидерства, начиная с самого непродуктивного и простого (оппортуниста) до самого сложного и редкого типа лидера (алхимика). Речь именно про логику действий — это означает, что лидеры могут перемещаться между этими категориями по мере развития своих способностей.
Посмотрим ближе на эти типы лидерства[40].
Логика действия и характеристика
Оппортунист. — Интересует только личный успех, относится к миру и другим людям как к средствам достижения собственных целей.
Дипломат. — Относится к людям более человечно, но на руководящей позиции может создать множество проблем, поскольку избегает конфликтов, редко рискует и затевает преобразования.
Эксперт. — Нацелен на самосовершенствование и достижение наивысшей результативности, является отличным исполнителем. При этом как руководитель может проявлять глухоту к другому мнению, поскольку уверен в своей правоте.
Достиженец. — Умеет создавать благоприятную рабочую обстановку и сосредоточивать усилия на достижимых целях в разрезе 1–3 лет, но часто не умеет мыслить широко и нестандартно.
Индивидуалист. — Гибко строит отношения с людьми самых разных типов и со всеми находит общий язык, при этом склонен проявлять непредсказуемость, нередко действует в обход правил, если считает их несправедливыми.
Стратег. — Идеальный преобразователь. Умеет предвидеть вторичные, неочевидные, последствия различных соглашений, организационных инициатив и т. п. Такие лидеры часто продвигают общественно значимые бизнес-проекты. В отличие от других типов лидеров, Стратег, помимо успеха собственной организации, заботится о соблюдении этических принципов в более широком контексте.
Алхимик. — Самый редкий тип лидера. В отличие от стратега, обладает способностью к коренному, исторически значимому обновлению — как собственной личности, так и своей организации.
Ключевые стадии развития личности, согласно этой теории, — «достиженец» и «индивидуалист». На стадии «достиженца» лидер начинает мыслить системно: видеть цели, выстраивать стратегии, управлять результатом.
На этом уровне строится большинство успешных компаний: здесь умеют договариваться, координировать сложные процессы и достигать измеримых результатов. Это стадия «мы управляем реальностью через цели».
Ключевая трансформация происходит, когда лидер переходит от «достиженца» к «индивидуалисту». Этот этап совпадает с внутренними изменениями личности предпринимателя: лидер начинает замечать, что системы и метрики не объясняют всего. Он видит ограничения своей прежней логики, начинает сомневаться в «единственно правильных» решениях и проявляет интерес к культуре, контексту, людям. «Симптом этого этапа — это когда ты не можешь ответить себе на вопрос “зачем?”. Происходит некий переход на постконвенциональный уровень[41], когда импульс идет не от достижений или внутреннего драйва. Человек начинает задавать себе вопросы: “А кто я на самом деле? Зачем это все?” Эти вопросы, как правило, подталкивают очень многих к поиску чего-то нового», — говорит управляющий партнер компании BREFFI Евгений Гордеев.
Андрей Черняков приводит аналогию с тропами средневековых романов. В первой половине пути герой должен доказать свою силу: победить дракона, завоевать признание, заслужить место в мире. После подвигов он переходит к другой роли — хранителя, наставника, мудреца, строителя порядка. Черняков отмечает, что современная культура предлагает человеку оставаться вечным победителем (построил единорога, заработал состояние, завоевал медаль), ведь им легче восхищаться. Нам почти не знаком позитивный образ зрелости. «Достиженческий этап в предпринимательстве — по сути история подростковых мечтаний: вот я еще немного мощи накоплю и всех сделаю. Это отличный мотив, когда тебе шестнадцать. Хороший мотив, когда тебе двадцать один. Но когда тебе тридцать пять или сорок, странно продолжать решать только эту задачу», — говорит он.
Поэтому кризис середины пути часто оказывается не кризисом успеха, а кризисом героя. Оказывается, что прежний сюжет больше не работает: человек все еще может выигрывать, расти и достигать целей, но внутренне уже не получает от этого прежнего удовлетворения.
В трансформационный период предпринимателя начинает интересовать не следующая вершина, а путь к ней. Его внимание постепенно смещается от вопроса «Какая следующая цель?» к вопросу «Как я хочу прожить то, что у меня уже есть?». Именно поэтому многие предприниматели в этот период начинают интересоваться философией, искусством, психологией, духовными практиками. Энергия, которая раньше уходила на покорение внешнего мира, начинает направляться на освоение внутреннего.
Готовность исследовать разные стороны своей личности расширяет видение и становится первой ступенькой на пути к трансформационному — в нашем случае аутентичному — лидерству. Согласно теории GLP, этому соответствует этап «Стратег».
Логику стратега можно отобразить следующим образом.
Критерий и характеристика
Фокус внимания. — Формирует понятное для всех видение больших изменений (для себя, команды и бизнеса) на несколько лет вперед.
Придает большое значение индивидуальности, уникальным рыночным нишам.
Признает важность принципов при принятии управленческих решений.
Отношение к власти. — Экспериментирует с открытой взаимовлияющей властью и смешанными типами власти.
Творчески подходит к урегулированию конфликтов.
Признает ограничения персональной власти.
Стиль взаимодействия. — Эффективно сотрудничает, объединяя защиту привычных позиций с исследованием новых перспектив.
Ориентирован как на процесс, так и на результат.
Рассказывает про себя, поддерживает других, видит смешное и в сложных ситуациях.
Противодействует несоответствию ценностям.
Поводы для беспокойства. — Тяготеет к героическому архетипу, что чревато трагедиями.
Начинает осознавать свою теневую сторону, но не понимает, как к ней прислушиваться.
Медитация
Аутентичный бизнес — энергозатратный. Быть аутентичным лидером — значит быть энергетическим донором и работать с полной самоотдачей. Нужно одновременно держать в голове детали и контекст, решать операционные задачи и строить стратегию, быть носителем ценностей и предлагать видение — и постоянно переключаться между ролями. Это похоже на интенсивную тренировку в воде: ты то ныряешь на глубину, то выныриваешь, и так по кругу.
Если исходить из того, что бизнес — проекция предпринимателя, то внутренний ресурс лидера становится бизнес-инструментом. Его устойчивость, качество внимания, способность выдерживать неопределенность — все это непосредственно влияет на организм компании.
Другими словами, инвестировать в свое состояние становится для лидера так же необходимо, как инвестировать в мотивацию команды или основные средства. Состояние лидера важно не менее, чем положительная P&L или отлаженность операционных процессов. Поэтому рассмотрим работу лидера с собственной энергией как вполне конкретный рабочий инструмент. Олег Ставицкий из Endel называет это «научиться пользоваться собой», то есть четко считывать деструктивные сигналы собственного тела и иметь в арсенале конкретные инструменты, которые помогают с ними справиться.
Большинство моих собеседников обращаются к медитации как практике работы со стрессом, вниманием и гигиеной мыслей. Исследования[42] подтверждают, что медитации действительно помогают снижать общий уровень психологического напряжения, тревоги и эмоционального истощения. Особенно когда постоянно присутствует высокая неопределенность и когнитивная нагрузка (как, собственно, и живут аутентичные, да и вообще любые предприниматели).
«Медитации тренируют навык замечать собственное состояние до того, как оно начинает управлять нашими реакциями. В такой парадигме медитация — не “духовная практика”, а способ снизить автоматизм реакций», — отмечает Андрей Жаринов. Он видит в этом практическую пользу для бизнеса: «Чем сложнее становится бизнес, тем больше в нем неопределенности. А в неопределенности одних логических инструментов уже недостаточно. Поэтому в какой-то момент я начал думать о том, как развивать способность чувствовать: осознавать свои эмоции, состояния, реакции. Ведь граница нашего “я” проходит по зоне нашей чувствительности: то, что я способен пережить и осознать, становится частью меня. Чем шире этот диапазон, тем объемнее становится личность. И медитация как раз учит управлять этим вниманием».
Эта мысль перекликается с концепцией, на которую часто ссылается Сэм Харрис[43], — практикой Having No Head, восходящей к философу Дугласу Хардингу и его книге On Having No Head. Книга представляет собой подробное исследование прозрения, случившегося с ним во время путешествия в Гималаях. Идея Хардинга в том, что мы — не голова, «я» — это не то, что выглядывает из-за глаз. Не тот центр, который мы себе представляем. На самом деле мы — безграничное осознание. И в этом безграничном осознании, в этой открытости появляется мир. Мир словно вытекает из головы, соответственно, there is no head. Проще говоря, нет никакого «я», сидящего в центре головы и управляющего происходящим. Есть открытое пространство сознания, в котором появляются мысли, эмоции, реакции.
Прогулки
Наверняка вы замечали, что лучшие идеи и свежие решения приходят, когда мы занимаемся чем-то отвлеченным, например принимаем душ или просто смотрим в окно. Когда вы не заняты какой-либо задачей или когда скучно, мозг с готовностью переключается в состояние блуждания мыслей. Это состояние знакомо тем, кто практикует ту же медитацию: когда пытаешься сосредоточиться на одном явлении (например, движении грудной клетки или каком-то конкретном ощущении в теле) в течение нескольких минут, ум почти сразу начинает уносить мысли в сторону ассоциаций, воспоминаний, внутренних диалогов. За этот процесс отвечает Default Mode Network (DMN), так называемая сеть пассивного режима работы мозга (СПРРМ) — это такая область мозга, которая работает, когда вы ни на чем конкретно не сосредоточены и ваши мысли плавно перетекают от одной темы к другой. Также его часто называют диффузным режимом мышления.
В противоположность состоянию блуждания мыслей, когда вы интенсивно сосредоточены на задаче, работает центральная исполнительная сеть. Эти два режима мозга образуют своего рода качели: когда один включается, другой становится менее активным. Пассивный режим связан с фокусированным, и инсайты приходят как раз на стыке: когда мы даем мозгу переключиться с активного обдумывания проблемы на блуждание. То есть сначала мы даем мозгу импульс, а потом снимаем контроль и отпускаем мысли в свободное плавание.
Исследования показывают[44], что именно в пассивном режиме человек генерирует больше идей, необычных ассоциаций и гибких решений. Многие известные творческие люди и предприниматели этим пользовались. Например, Чарлз Дарвин ежедневно по нескольку раз ходил по одной и той же песчаной дорожке на территории своих владений. У Вирджинии Вулф был свой ритуал: каждое утро она принимала ванну, а потом садилась работать примерно с 10:00 до 13:00. После обеда всегда ходила на прогулку, чтобы подумать. Стив Джобс часто объединял встречи с ходьбой.
Пользу прогулок для креативного мышления подтвердили ученые[45]. В ходе серии из четырех экспериментов они предложили 176 студентам колледжа различные тесты: одни выполняли задания сидя, другие — на беговой дорожке, а третьи — прогуливаясь по территории кампуса. Эксперименты показали, что во время ходьбы студенты придумывали больше креативных решений, чем сидя на месте. При этом им сложнее давались задачи, требовавшие сосредоточенности.
Аутентичные предприниматели видят то, что другие не замечают. Оптику, необходимую для постоянного поиска новых путей и прокладывания собственных маршрутов, можно тренировать. Ключ к этому — выход из навязанных режимов восприятия: из рекламы, из интерфейсов, из привычки замечать только срочное и яркое, реагировать лишь на полезное и продаваемое. Эти рассуждения заставляют вспомнить Ги Дебора[46] и его философскую практику выхода из автоматизма, которую он назвал «городским дрейфом».
Упражнение «Дрейф по городу»
Ги Дебор называл дрейфом временный отказ от привычных целей движения и готовность позволить городу вести тебя: не идти «по делу», а замечать, как разные улицы, дворы, витрины, шум, свет, пустоты и толпы меняют твое состояние. Смысл этой практики — почувствовать, как пространство влияет на внимание, настроение и выбор. Вот как это сделать.
Выделите 45–60 минут и отправьтесь в незнакомый или малознакомый район без утилитарной цели. Идите без наушников, не включайте навигатор и не стройте маршрут заранее. На каждом перекрестке выбирайте не самый удобный путь, а тот, который почему-то притягивает: светом, тишиной, движением людей, запахом, странной архитектурой или, наоборот, легким внутренним сопротивлением. Каждые 10–15 минут останавливайтесь и коротко записывайте: где стало легче дышать, где вы напряглись, где ускорились, где захотелось остаться, а откуда — уйти. Отдельно замечайте, какие места как будто приглашают вас быть живым человеком, а какие — только зрителем, покупателем или носителем роли.
В конце прогулки задайте себе три вопроса:
1. Что в этом городе меня оживляет?
2. Что меня выключает?
3. Где я особенно остро чувствую навязанный образ жизни?
В этом и есть практический смысл дрейфа: он переключает человека из режима функции в режим присутствия. А для аутентичного лидера это важно вдвойне, потому что аутентичность начинается там, где мы снова учимся не только действовать и производить впечатление, но и по-настоящему замечать, что с нами происходит.
Вот еще несколько упражнений, но теперь из курса книги «С широко открытыми глазами»[47] Роба Уокера. Они тоже для прогулок.
Добраться трудным путем
Уокер предлагает иногда идти без навигатора: заранее посмотреть карту, запомнить общий маршрут и дальше двигаться без пошаговой цифровой подсказки. Это простое упражнение резко меняет качество внимания: вы начинаете читать город глазами и телом, а не следовать командам интерфейса. Для предпринимателя это хорошая метафора управления: не всегда полезно двигаться только по кратчайшему пути; иногда именно обходной маршрут приводит туда, куда хотелось попасть.
Звуковой снимок города
В течение дня сделайте несколько коротких аудиозаписей на телефон: перекресток, двор, вокзал, лестничная клетка, утренний офис, рынок, детская площадка. Уокер предлагает воспринимать такие записи как «звуковые снимки» места: потом их можно переслушать, попытаться узнать локацию, обсудить, что именно делает это место узнаваемым. Это очень хорошая практика против визуальной перегрузки: она возвращает слух как способ понимать пространство и настроение среды.
Прогулка по запахам
Еще одна сильная практика Уокера — прогулка, где вы сознательно собираете не виды, а запахи. Можно идти медленно и отметить хотя бы четыре запаха: где именно вы их почувствовали, насколько они интенсивны, приятны или неприятны, какие воспоминания или ассоциации они вызывают. Затем перейти к более активному режиму и искать запахи специально: листья, дерево, кофе, железо, сырость, метро, хлеб, пыль после дождя. Это упражнение возвращает к древнему, почти не отрефлексированному каналу восприятия, а потому быстро выводит из головы в живой контакт с местом.
Фотопрогулка без камеры
Уокер предлагает взять логику фотоохоты, но убрать саму камеру. Идти по городу так, будто вы ищете кадр: ждать «решающий момент», менять угол зрения, смотреть снизу, сверху, через арки и дверные проемы, замечать тени, отражения, свет. Но ничего не снимать. Это очень важная поправка: вы перестаете «забирать» момент и начинаете его проживать. Для лидера в этом есть отдельная ценность: видеть не то, что можно немедленно использовать, а то, что стоит просто заметить.
Медленное смотрение
Выберите один объект — фасад, дерево, скамейку, лестничный пролет, витрину, угол комнаты — и смотрите на него дольше обычного, хотя бы десять минут. Уокер связывает такую практику с идеей медленного взгляда: когда внимание удерживается достаточно долго, поверхностный слой уходит, и вы начинаете замечать структуру, ритм, свет, микродетали, следы времени. Это одно из лучших упражнений против управленческой спешки: оно учит не хватать смысл мгновенно, а позволять ему раскрываться.
Смотреть глазами другого
Еще одно полезное упражнение из логики Уокера — пройти пространство, как будто вы другой человек или носитель другой профессии: ребенок, историк, вандал, охранник, уборщик, архитектор, клиент. Он предлагает замечать, что бросилось бы в глаза такому наблюдателю. Для лидера это навык выйти из собственной управленческой оптики и увидеть мир под другим углом.
Голодание
Я практикую голодание раз в год в специализированной клинике и планирую продолжать эту практику. Важно отметить, что я не призываю повторять вас мой опыт, тем более не проконсультировавшись с врачом.
Практика голодания связана с исследованиями аутофагии — процесса, при котором клетка перерабатывает поврежденные или ненужные компоненты. В 2016 году Ёсинори Осуми[48] получил Нобелевскую премию по физиологии или медицине за открытие механизмов аутофагии. Важно уточнить: премия была присуждена не «за голодание», а за описание фундаментального клеточного процесса, который может активироваться при дефиците питания.
Во время голодания организм меняет метаболический режим: после снижения доступной глюкозы он начинает активнее использовать жировые запасы и кетоновые тела как источник энергии. В сочетании с тишиной, медитацией и прогулками голодание помогает сократить количество стимулов: еду, встречи, решения, постоянную реакцию на внешнее. Я наслаждаюсь пустотой и ничем. Это создает пространство для более ясного мышления.
На третий-четвертый день голодания, когда организм входит в состояние кетоза, начинаешь совершенно по-другому слушать музыку и смотреть на картины. Все ощущается гораздо глубже и точнее, и даже примитивное действие — например, наблюдение за дождем — запускает цепочку размышлений, которые недоступны в повседневной рутине. Для меня эта ежегодная поездка в одиночестве похожа на спуск в глубину колодца, откуда я выхожу с полным ведром записей, мыслей и понятых траекторий движения. Главное — записывать все, что приходит на ум. Для меня эти поездки — персональная сессия стратегического планирования.
Раз в год я стараюсь ездить в длительные поездки, чтобы примерить роль студента — учиться чему-то новому, получать знания и навыки в незнакомых мне ранее областях и индустриях. Состояние новичка позволяет вырваться из привычной рутины и освобождает сознание для вдохновения и новых идей. Кроме того, этот опыт открывает город совершенно с другой стороны: ты создаешь свои маленькие ритуалы, ездишь на автобусе на учебу, придумываешь, как провести выходные или в какой новой кофейне заняться домашней работой. У меня было две таких поездки: я провела семь недель в Лондоне на учебе в кулинарной школе Le Cordon Bleu и две недели в Мадриде в школе флористики.
Во время таких поездок я снижаю уровень своей загрузки и подключаюсь только к задачам, требующим моего личного внимания. Возможность длительных отлучек доступна не каждому, но я искренне верю, что такие паузы надо себе позволять и вносить в план. Я воспринимаю это как инвестицию в бизнес. Обучение новому для меня — это тренинг персонального развития.
У каждого лидера свои способы дрейфовать. Они почти всегда очень личные. Например, Гарри Нуриев, художник и креативный директор архитектурного бюро Crosby Studios, практикует аскезу в потреблении — много лет не покупает одежду, выбирает простую и понятную еду, избегает визуального шума в повседневных занятиях. Эти практики работают именно потому, что совпадают с природой конкретного человека. Эти маленькие опоры нужно найти и оберегать.
Андрей Жаринов (GYMKids)
«От моего внутреннего состояния зависит, какая реальность со мной происходит. Значит, самое важное, что я могу сделать в начале дня, — заняться своим состоянием. Если оно радостное, спокойное, энергичное, наполненное любовью, то примерно такие же события начинают происходить и вокруг. Поэтому первая задача дня — создать состояние, из которого потом будет разворачиваться вся остальная реальность. И утро — критическая точка. Если первое, что ты делаешь после пробуждения, — берешь телефон, ты сразу загружаешь в себя вчерашний контекст и дальше действуешь уже из точки “прошлого”. Важно разорвать автоматизм: сначала очистить голову через медитацию и тишину — и только потом входить в день. Это способ выстраивать действия не из прошлого, а из более осознанного состояния в настоящем».
Митя Зацепин («Ойл Энерджи»)
«“Бытийный вес” лидера формируют три вещи: психотерапия, практики расширения сознания (медитации) и работа с тенями. Все эти вещи должны идти параллельно. Медитации дают ощущение устойчивости и помогают не реагировать остро на внешние триггеры. Но настоящая работа над собой происходит в контакте с людьми. В одиночестве ваши тени почти не проявляются — некому их отражать».
Олег Ставицкий (Endel)
«В какой-то момент я понял, что мой организм — это “мясная машина”, поэтому, чтобы быть продуктивным, мне нужно каждое утро проделать последовательность конкретных физиологических действий: принять холодный душ, пробежаться, потягать гантели, заняться гимнастикой или йогой.
Это, конечно, не отменяет более сложных практик вроде медитации, но они имеют скорее накопительный эффект.
С моей точки зрения, у каждого лидера должен сформироваться свой арсенал физических и духовных практик, которыми он поддерживает себя.
Я много лет практикую випассану. Она дала мне навык управлять собственным состоянием и эмоциями, а вместе с этим — способность концентрироваться. Сесть, глубоко погрузиться в одну задачу, удерживать на ней внимание столько, сколько нужно, а затем сознательно переключиться и посмотреть на ситуацию с совершенно другого уровня.
Мне кажется, для сильного руководителя это один из ключевых навыков: уметь работать на разных уровнях масштаба одновременно. В одну минуту — нырять в детали, разбирать процесс буквально по винтикам. В следующую — подниматься наверх и смотреть на все с высоты стратегии на год, два или три вперед. Оба навыка одинаково важны, но далеко не все умеют быстро переключаться между ними».
Ольга Барабанова (бренд детских велосипедов Biky)
«Я хожу в бассейн, но не из любви к плаванию. Люблю нырнуть под воду и просто лежать на дне. Если нет бассейна, могу делать это в ванной: задерживаю дыхание, ухожу под воду, выключаю внешний шум. Мне это очень помогает быстро восстановиться».
Если вы создаете проекты — бренды, бизнесы, команды — и хорошо понимаете, какими они должны быть: острыми или мягкими, тихими или яркими, собранными или дерзкими, — то всего этого в достатке должно быть и в вашей личной жизни. Если проекту нужна тишина, вам она тоже нужна. Если ему нужен напор, вам важно находить для себя здоровую форму этого напора. Если вы умеете планировать цели и этапы для бизнеса, стоит планировать и собственные состояния: личную тишину, личную смелость, личную «наглость». Иначе дела и проекты могут быть успешными, но не будут по-настоящему аутентичными и цельными.
Как у природы есть сезонность, так и человек не может быть одинаково продуктивным все 365 дней в году. Я ищу способы выстраивать свою рабочую активность в согласии с этой внутренней сезонностью. Здесь не может быть универсального рецепта, который подойдет всем. Но почти каждому полезно прислушаться к себе: как вы чувствуете себя в разное время года, в том месте, где живете, и рядом с теми людьми, которые составляют ваше окружение.
Например, зимой я часто грущу из-за нехватки солнца. Мне кажется, что проекты движутся медленнее, идей становится меньше, оптимизма убывает, а быть «батарейкой» для других дается сложнее. В какой-то момент я перестала думать только о том, как пережить зиму, и начала размышлять, как развернуть эту сезонность себе на пользу. Так у меня появился собственный способ зимовать.
Теперь зима для меня — это время жить на «запасах, собранных в период урожая» и одновременно время планировать новый «посевной год». Это сезон невидимой снаружи работы: анализировать прошедший цикл, собирать в архив, делать выводы, проводить ретроспективы и подводить итоги. В это время я стараюсь больше учиться — в прямом и переносном смысле сидеть над учебниками, больше читать, смотреть кино. Я меньше встречаюсь с новыми людьми, меньше обсуждаю новые проекты; наоборот, стараюсь больше говорить с командой и чаще собирать друзей на ужины. Весь январь, особенно во время праздников, я занимаюсь «окалендариванием» следующего года: думаю, что брать с собой дальше, бронирую поездки и проекты, сверяюсь со школьными каникулами, решаю, где хочу побывать и «по каким полянкам походить» в следующем году.
Весна для меня начинается с двухнедельных каникул в конце апреля. Это поездка куда-нибудь, чтобы «загрузить в себя как можно больше новой информации». Не отдых лежа, а исследование новой страны, новой культуры, нового ритма. С этой перезагрузки год для меня начинается по-настоящему. По возвращении голова полна идей и гипотез, и я стараюсь посадить как можно больше «рассады»: провожу много встреч, знакомлюсь, завожу личные и рабочие знакомства, обсуждаю идеи с коллегами и вместе с ними планирую новые проекты. Это время посева — во всех областях жизни.
Ваш год может быть устроен совсем иначе. Но мне кажется, что в планировании такой сезонной активности можно найти еще один источник энергии. Это помогает не имитировать энергичность перед командой, когда ресурса нет; не мучиться летом из-за страха что-то упустить, когда хочется на пикник с друзьями; не испытывать вину за то, что в новогодние праздники хочется быть не в рабочих чатах, а рядом с семьей.
Если смотреть на лидерство шире, то сезонность — это не слабость или отсутствие дисциплины. Это способ честнее обращаться со своей природой и строить ритм жизни так, чтобы в нем было место и для урожая, и для посева, и для зимовки.
Аутентичный предприниматель поглощен тем, что он делает. И первыми это чувствуют семья и дети.
Здесь хочу уделить особое внимание женщинам-предпринимательницам, потому что они несут дополнительный груз социальных ожиданий, в результате которых почти неизбежно чувствуют себя «недостаточно хорошими». Соосновательница Biky Ольга Барабанова называет это «балансированием между двумя горящими корзинами с постоянным выбором, какая корзина горит сильнее именно сегодня». «В общем, ты всегда где-нибудь да виновата», — добавляет Диана Касай. Это тема, в которой легко уйти в пафос или набор очевидностей про уязвимость, многозадачность и далее по списку. Но не обрисовать сложную систему нагрузок, внутри которой женщинам приходится строить карьеру и личное счастье, нельзя.
Ученые Данна Гринберг и Джейми Ладж, авторы книги «Материнский оптимизм»[49], замечают[50], что часто молодые женщины начинают задаваться вопросами о том, как совмещать работу и материнство, задолго до того, как у них появляется постоянный партнер. То есть женщины строят будущее исходя из вопроса: «Позволит ли мне эта карьера в будущем совмещать обе роли?» На деле это означает, что они выбирают более «гибкие» профессии, осторожнее относятся к лидерским позициям. Переводя на язык социальных ожиданий, цикл жизни женщины выглядит так: «не затягивай с карьерой» > «не затягивай с детьми» > «не уделяешь достаточно времени ребенку» > «почему ты не реализовала себя профессионально?».
Чаще всего женщина не соответствует какой-то одной из социальных ролей. Когда мужчина выбирает уделить время работе, а не семье, окружающим это обычно кажется понятным. Значит, это необходимость. Когда тот же выбор нужно сделать женщине, он почти автоматически становится моральным вопросом. И, выбрав работу, она сама начинает думать о себе как о плохом человеке, как о кукушке, а потом возвращается домой после длинного дня, целует ребенка в обе щеки — и вместе с любовью чувствует нарастающую вину. Ситуация усложняется, когда ты не просто мама, а мама, которая растит ребенка одна. Тогда к обычной вине добавляется еще и отсутствие запасного плеча: некому подменить, перехватить, выдержать вместе с тобой этот постоянный разрыв между любовью, ответственностью и работой.
Ольга Барабанова рассказывает, что в какой-то момент не стала прятать чувство вины, а вынесла его в честный разговор со своими детьми. Она говорит им: «Я много работаю, потому что так устроена моя личность. Потому что у вас есть только такая мама — другой у вас не будет. Потому что для меня это очень важно. И потому что то, что я делаю, я делаю не только для себя, но и для всей нашей семьи, в том числе для вас. Это мой способ любить вас. Мой профессиональный рост тоже мой способ вас любить».
Диана Касай видит в материнстве предпринимательскую силу, а не слабость: «Материнство повлияло на мою предпринимательскую мотивацию гораздо сильнее, чем мне казалось. Когда я думаю о том, почему продолжаю строить компанию, брать на себя ответственность и двигаться вперед, то понимаю: во многом это связано с сыном. Выбирать ребенка — это не только играть с ним в машинки, читать книжки или проводить вместе время. Для меня это еще и создавать вокруг него устойчивую, наполненную возможностями жизнь. Формировать среду, в которой он будет расти, участвовать в создании чего-то полезного для других людей, вносить свой вклад в будущее. В этом смысле компания стала продолжением моего родительства. Многие решения, которые я принимаю как предприниматель, я принимаю не только ради бизнеса и не столько ради денег. Мне важно понимать, что я строю что-то долговечное, что может пережить меня и стать частью мира, в котором будет жить мой ребенок.
Осознание этого многое объяснило про мои амбиции, энергию и желание продолжать создавать новое даже тогда, когда становится трудно. Во многом я делаю это для него — и благодаря ему».
Исследования показывают, что негативный эффект внутреннего конфликта между профессиональной и материнской идентичностью заметно снижается, если женщина воспринимает эти роли не как конкурирующие, а как взаимно усиливающие друг друга. В академической литературе это называют[51] work-family enrichment — взаимным обогащением ролей, при котором ресурсы, навыки и опыт, полученные в одной сфере жизни, повышают качество другой. Другое исследование[52] вводит концепцию motherhood-work enrichment, которая рассматривает материнство как «катализатор» лидерских качеств. В интервью участницы исследования (топ-менеджеры испанских компаний) говорили о развитии эмпатии, способности слушать, эмоциональной устойчивости, навыков приоритизации, более человечного стиля лидерства.
Один знакомый предприниматель использовал слово «обильность», говоря о своей коллеге — топ-менеджере, совладелице крупной компании и матери пятерых детей. По его словам, человек, способный заботиться о большой семье, лучше всех способен возглавлять большую корпорацию: он гибче, готов к любым неожиданностям, умеет выслушивать разные мнения разных людей и приводить их в согласие.
В итоге решение конфликта между работой и семьей — это не вопрос баланса (как будто где-то существует точка идеального равновесия). Скорее, это вопрос постоянного выбора на длинной дистанции: в разные периоды приоритеты могут меняться, и это нормально.
Аутентичный лидер — не всегда самый успешный предприниматель. На этом пути часто приходится сомневаться в себе и в своем подходе. На конкурентном рынке всегда рядом будет тот, кто будет более «коммерческим» и с большей долей рынка и цифрой на банковском счету.
«Аутентичные предприниматели находятся в той же позиции, что и конкуренты, которые про just business. Вы не можете зарабатывать больше, просто прибавив к цене “за душу”, рынок это не конвертирует. В какой-то момент наступает точка, когда в голове возникает вопрос: зачем это все? Начинается испытание на прочность основателя и его убеждений, вызванное этим постоянным противодействием с извне. В команде наступает внутренний кризис веры», — говорит Елена Еременко, заместитель генерального директора по стратегическому маркетингу девелоперской компании «Брусника».
Кроме того, деятельность бесконечного вынашивания и рождения, наполненных замыслом, требует колоссальной энергии и запаса веры. И бывают моменты, когда эта энергия истощается. В эту секунду важно вспомнить, что ваш путь — это путь созидания, когда из мысли «А что, если?» запускается огромный, светящийся на солнце маховик, который своим движением дает энергию пусть даже небольшой команде (а может быть, и огромной), а еще людям, которые работают в компаниях партнеров и подрядчиков, вашим клиентам — людям, которые соприкасаются с вашим бизнесом каждый день. Они чувствуют ваше тепло, искренность, этот упрямый романтизм и наивное, но такое важное желание сделать мир лучше.