Предлагаю несколько рекомендаций, как говорить о стратегии, чтобы команда ее поняла, приняла и действовала в соответствии с ней.
Примером здесь может служить презентация стратегии Сбера в 2023 году[153].
1. Показать конкретные примеры того, как должны изменить свое поведение сотрудники. Что именно сделать (или перестать делать)?
Постараться найти такие установки для конкретных ситуаций и должностей, четыре-пять примеров. Возможно, кому-то потребуется переобучение, так как его позиция будет упразднена. Кто-то должен записать 10 идей по улучшению бизнес-процессов. Кто-то должен начать фиксировать клиентский опыт — свой и знакомых.
«Наш сотрудник должен стать доверенным советником. Что это значит на практике? Важна культура неравнодушия и содействия. Если сотрудник не поймет контекст, в котором находится клиент, он не сможет ему помочь. Мы должны научиться… оперировать долгосрочными интересами человека, а не его кошельком».
Такие конкретные задачи позволят сделать речь интересной и полезной для команды. Тогда сотрудник будет понимать не только для чего все это нужно, но и что конкретно от него ждут.
2. Показать проблему (или перспективу) в примерах и цифрах. Цифры и факты должны доказывать, что предлагаемые изменения необходимы.
Подойдут поучительные кейсы провала стратегий в других компаниях (Kodak, который изобрел цифровую камеру, но не внедрил, или маркетплейс Craigslist, чью выручку всего за несколько лет растащили конкуренты с узкой специализацией на разных категориях товаров).
В презентации Сбера упомянута одна из насущных проблем: «За последние три года количество спама, которое мы с вами получаем, увеличилось более чем на 60%… Человек становится самым слабым элементом этой системы».
3. Объяснить ограничения: чего мы НЕ делаем. Мой преподаватель стратегии в HBS Роберт Каплан любил демонстрировать слайд: «Стратегия — это то, чего мы НЕ делаем».
Ограничения сформулировать бывает труднее, чем цели, зато они отлично запоминаются. Эта информация полезна сотрудникам для построения карьеры — значит, им будет интересно.
«Клиент рассматривается исключительно как кошелек, как источник дохода — эта модель уйдет в прошлое… Мы будем зарабатывать на предложении релевантных услуг, не заставляя человека принимать решения, не подталкивая его к покупке ненужных или вредных для него товаров».
4. Обозначить важнейшие индикаторы, за которыми надо следить: на что смотреть каждый день, к чему привязывать OKR и KPI? Доля рынка? NPS? RPU? DAU?
Пусть таких точек контроля на стратегическом уровне будет не более пяти, зато все их запомнят.
«На горизонте трех лет мы обеспечим высокую рентабельность нашего капитала, которая должна быть выше 22%. Достаточность капитала… выше 13,3%. И мы должны будем обеспечить высокий уровень выплаты дивидендов на уровне 50% нашей чистой прибыли».
5. Создать конкретный «кинематографичный» образ будущего. Как выглядит реализация стратегии? Иконка приложения на первом экране смартфонов? Магазины в радиусе двух километров от любой точки в крупном городе? Каждый десятый автомобиль на улице — нашей марки?
Нужно нарисовать в воображении образы будущего, которые вдохновляют нас самих, — и рассказать о них сотрудникам. Это придаст выступлению искренности и уверенности в достижимости целей.
«В будущем, чтобы сделать чат-бот или открыть свой сайт, вам не нужен будет программист. Вы сможете это сделать с помощью искусственного интеллекта… Искусственный интеллект поможет написать музыку, нарисовать картинку, найти вдохновляющую идею для открытия собственного стартапа».