Почетный профессор университета Олбани и автор классической книги «Leadership in Organizations» Гэри Юкл 25 лет изучал влияние в организациях и в итоге выделил 11 тактик влияния[28], отсортировав их по эффективности — то есть по тому, насколько они дают результат, минимизируя негативные последствия, такие как конфликты, саботаж и увольнения.

В 2017 году этот «рейтинг тактик» был подтвержден в объемном метаанализе исследований[29], охватившем 39 работ с общей выборкой почти 9 000 человек.

В этом метаанализе даже отдельно были оценены тактики влияния «вниз» — то есть на подчиненных, и «вверх», на руководителей.

Вот что получилось — в списке показатели для влияния «вниз», а про «вверх» расскажу позже. Цифры показывают эффект влияния (ρ)[30] на результат — то есть насколько меняется поведение с учетом последствий, и отдельно влияние на отношения.

Очень эффективные

• Сотрудничество: не просто просить или требовать, а дать ресурсы, помощь, принять участие в решении задачи (на результат: 0,40; на отношения: 0,61).

• Консультация: вовлечь в решение, спрашивать мнение людей (на результат: 0,40; на отношения: 0,54). Кстати, есть другое исследование[31], показывающее, что сотрудники, чье мнение спрашивали при принятии решения (но вовсе не обязательно учитывали!), были на 35% более удовлетворены этим решением.

• Рациональное убеждение: аргументировать выгоды логикой, статистикой, фактами (на результат: 0,35; на отношения: 0,32). Отмечается, что это особенно важная тактика: единственная (!) со стабильно положительным результатом вне зависимости от взаимного статуса коммуникаторов — то есть при общении и с подчиненными, и с коллегами, и с руководством.

• Вдохновляющий призыв с опорой на ценности и смысл, апелляция к миссии, значимости (на результат: 0,35; на отношения: 0,53).

• Апелляция к личной выгоде — что человек лично получит: пользу, карьерный плюс, выгоды (на результат: 0,34; на отношения: 0,40).

Не очень эффективные

• Комплименты: отношения улучшают, но на поведение влияют мало (на результат: 0,19; на отношения: 0,27).

• Торг и обмен: «если сделаете это, то получите то» (на результат: 0,13; на отношения: 0,06).

• Апелляции к дружбе: «ну мы же с вами друзья» (на результат: 0,10; на отношения: 0,04).

Негативно влияющие

• Легитимация, или ссылка на правила: «это по регламенту», «у меня есть право требовать» (на результат: −0,11 — краткосрочно поведение меняется, долгосрочный результат плохой; на отношения: 0,08).

• Давление через группу: «все так считают» (на результат: −0,05; на отношения: −0,08).

• Угрозы: это худшая тактика в списке, она не только плохо влияет на результат в долгосрочной перспективе, но и сильно портит отношения (на результат: −0,19; на отношения: −0,34).

Что касается тактики влияния «вверх», это оказалось куда более сложной задачей. Фактически эффект имели только:

• рациональное убеждение (на результат: 0,17; на отношения: 0,14),

• комплименты едва-едва влияли (на результат: 0,11; отношения: 0,08),

• вдохновляющие истории: незначимо (на поведение 0,10; на отношения почти 0).

Как видите, в списке того, что может изменить мнение и поведение людей, есть как аргументы, так и манипуляции и даже угрозы (с разной ценой использования). Напомню, что это «в среднем» — в отдельном случае любая тактика может сработать.

Роберт Чалдини в своей знаменитой книге «Психология влияния»[32] описывает много способов воздействовать на аудиторию — все они убедительно доказаны, но не являются аргументами. Например, принцип симпатии (больше покупают у тех, кто нравится) и принцип взаимности (люди чувствуют себя обязанными тем, кто сделал им что-то хорошее, и более склонны принять их предложение) — хотя это манипуляции.

Похожим образом воздействуют и метафоры, которые невзыскательная аудитория может спутать с аргументами (о метафорах мы еще поговорим в 4-м разделе).

В чем же проблема использования инструментов влияния и убеждения, отличных от аргументов?

В том, что они ведут к потере доверия в долгосрочной перспективе. В самом деле, если человек осознает, что совершил действие (особенно с неприятными последствиями), поддавшись на угрозы, комплимент, обаяние спикера или будучи очарованным яркой метафорой, — вместо того, чтобы принять решение на основе беспристрастных аргументов, — доверие к источнику будет подорвано.

Тем временем доверие — важнейший ресурс для бизнеса. По некоторым оценкам, доверие объясняет до 45% роста ВВП в разных странах[33]. Кроме того, в 2019 году ВЦИОМ провел опрос[34] на тему того, какие качества люди ценят в лидерах общественного мнения. Первое место заняла честность — ее назвали 53% респондентов. Людям хочется, чтобы лидеры оправдывали их доверие.

Тот же Роберт Чалдини в работе 2024 года[35] признал, что многие из описанных им способов влияния имеют недолгосрочный эффект, и рассказал о новых способах влияния.

Новые «принципы Чалдини» звучат не столь манипулятивно. Среди них «постепенность и добровольность» принятия решения, наличие лидера изменений — человека, в числе прочего рационально доказывающего выгоды для аудитории.

Самый надежный способ сохранить доверие (в контексте публичного выступления) — это использовать аргументы: логику, истории-кейсы, статистику и мнения экспертов как главный инструмент убеждения.

Если аргументы подобраны корректно, без искажений и фальсификаций, доверие аудитории не пострадает (или не очень пострадает), даже если в итоге решение, которое вы продвигали, окажется неверным. Ведь вы вместе принимали добровольное осознанное решение.

Другие инструменты, такие как юмор, харизма, метафоры, риторические приемы (о которых мы еще поговорим), могут сделать речь и ярче, и интереснее, и понятнее, и даже убедительнее, но не стоит делать их главными инструментами убеждения — чтобы не потерять доверие.