Зоя, HR-директор, недавно провела в своей компании успешный проект оценки сотрудников по методу «360 градусов», и руководитель предложил ей рассказать об этом на HR-конференции.

Сначала Зоя пошла по пути хронологии:

«Мы решили провести проект оценки. Написали об этом руководителю, и он согласился. Затем выбрали подрядчика. Объяснили сотрудникам, почему оценка важна. В итоге в проекте приняли участие 96% команды. Результаты оказались полезны, и мы решили делать оценку ежеквартально».

Звучало скучновато, и мы попытались найти проблему аудитории. Зоя вспомнила: когда руководитель сказал, что участие добровольное, все сотрудники отказались оценивать друг друга.

Завязка истории. Формулируем проблему аудитории. Начинаем с даты и гущи событий: «19 марта 2021 года, две недели с момента старта проекта оценки. На экране ноутбука — ноль! Никто (!) не хочет участвовать. А заставлять нельзя. Я понимаю, что на кону моя профессиональная репутация».

Главная проблема сформулирована, но у Зои есть еще несколько — куда девать их? Выкинуть? Зачем же, пусть в выступлении будет несколько препятствий и локальных выводов. В финале можно повторить все советы — и выделить один, главный.

Предыстория и препятствие № 1.

«За две недели до этого я пришла к руководителям с предложением провести оценку «360», но они отвергли идею: “Мы и так все знаем, работать надо, а не оценивать”».

Преодоление № 1. «Я не отступила, а собрала аргументы. Рассказала, как столкнулась с уходом ценного сотрудника, и привела статистику: количество таких случаев в год и их цена для компании. Начальники отделов не замечают ценность “тихих гениев”, но ее видят коллеги. Исправить ситуацию может оценка 360°. И это руководители услышали!»

Перипетия № 2. «Итак, идея одобрена, но оказалось, что найти подрядчика не так-то просто. Стоимость оценки в разы превышала выделенный бюджет».

Преодоление № 2. «Оптимизировать расходы удалось за счет разделения обязанностей. Я поручила профессионалам процесс оценки, а на себя взяла анализ результатов».

Перипетия № 3. «И вот бюджеты согласованы, проект стартовал, но сотрудники наотрез отказываются участвовать. Столько усилий впустую! На кону моя профессиональная репутация».

Преодоление № 3. «Сотрудники, как и руководители, должны понять важность оценки. Я подготовила письмо и видеообращение, в котором объяснила, что цель оценки (слово “оценка” я заменила на “исследование”) — не репрессии, а поиск самых эффективных, но незаметных и недооцененных коллег, чтобы они наконец получили признание. Победа! Мне удалось достучаться до сотрудников: ради такой цели они оказались готовы участвовать в проекте».

Закольцовка. «Сейчас я с улыбкой вспоминаю свой шок от нулей на экране ноутбука. Теперь меня это совершенно не удивляет: никто не будет тратить время на инициативу, смысл которой неясен. А принуждение повредило бы качеству исследования. И главное, после всех предпринятых усилий текучка в компании снизилась в три раза».

Напоминание о цели. «Совет тем, кто хочет проводить оценку: объясняйте смысл происходящего всем вовлеченным людям. Для руководителей приводите аргументы, которые показывают пользу проекта для бизнеса. А сотрудникам покажите, как исследование может улучшить их положение в компании».

Слова о любви. «Думая о работе, не забывайте о людях — и пусть у вас все получается».

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА:

«Всегда ли нужна драматургия?»

Если проблема очевидна и все ждут только информации, как справиться, — просто информируйте. Как голос в метро: у пассажиров есть проблема «когда выходить?» — и есть решающий ее регулярный ответ.

Если вам по каким-то причинам не надо запоминаться (как спросил меня один ученик: «а если я хочу, чтобы никто не заметил, что я выступал?»), — тоже не используйте приемы драматургии.

В общем, драматургия — инструмент увлекательности, а нужен ли он — смотрите по ситуации.

Теперь перейдем к ситуации, когда драматургия происходит «в режиме реального времени».