Ли Сян: Вы много раз упоминали, что Pop Mart стал брендом – производителем продукции, а не брендом ретейлером. Это был естественный процесс, или вы осознанно двигались в этом направлении?

Ван Нин: Конечно, мы осознанно вкладывали усилия в это. Например, недавно мы приняли решение приостановить внешние закупки. Хотя мы значительно сократили объем внешних закупок со 100 % до около 10 %, но для нас это недопустимо. В магазинах Pop Mart должны быть представлены только товары, произведенные Pop Mart.

Ли Сян: Расширение ассортимента продукции не вернет компанию к имиджу бренда ретейлера?

Ван Нин: Бренд ретейлер – это как спортивный центр со спортивной одеждой и обувью разных брендов. Продуктовый бренд – это как Nike. Даже если это флагманский магазин Nike с обувью на первом этаже, одеждой на втором, спортивным инвентарем на третьем и баскетбольными мячами на четвертом, это все равно будет продуктовый бренд, и это не изменится с расширением категорий товаров. Бренд ретейлер продает товары других компаний, в то время как продуктовый бренд продает свои собственные товары.

Ли Сян: Какие решения были ключевыми после выхода компании на биржу?

Ван Нин: В нашем проспекте ценных бумаг перед IPO мы четко обозначили два момента: глобализация и развитие корпорации, ориентированной на интеллектуальную собственность. Честно говоря, до сих пор я все еще считаю, что мы преследуем эти две цели. Меняются только темпы инвестирования ресурсов в зависимости от возможностей, которые предоставляет нам время.

Ли Сян: Похоже, что самые важные решения были приняты еще до IPO?

Ван Нин: Да, выход на биржу не сильно изменил компанию, он просто дал нам силы. Компания как дерево: выход на биржу дает ей много воды и удобрений, но то что вы приняли одно решение, не означает, что это раз и навсегда предопределило развитие компании, и теперь нужно просто поливать и удобрять дерево и оно будет расти само по себе. Подрезать ветви необходимо каждый год – это ежегодный и даже ежедневный процесс.

Ли Сян: Обращаясь к прошлому, считаете ли вы, что какие-то решения стоило предпринять раньше или действовать более активно? Например, в таких направлениях, как глобализация или расширение товарных категорий?

Ван Нин: Иногда нам кажется, что в некоторых случаях можно немного ускориться. Например, мы думаем, о том, чтобы предлагать относительно разнообразные категории товаров в магазинах. Мы на самом деле уже реализовали это. Если вы зайдете в наш магазин в парке развлечений, вы увидите там богатый ассортимент продукции, и мы определенно можем использовать эти возможности.

БАЛАНС УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ, РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ И РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ, ЧТО МЫ СРАВНИВАЛИ С ПОДРЕЗАНИЕМ ВЕТВЕЙ И УНИЧТОЖЕНИЕМ НАСЕКОМЫХ, – ЭТО ТЕ ВОПРОСЫ, КОТОРЫЕ ТРЕБУЮТ НАШЕГО ЕЖЕДНЕВНОГО ВНИМАНИЯ.

Ли Сян: Я задал этот вопрос, так как очень четко видно, что в 2023 году как минимум на вторичном рынке компании достигли хороших результатов во многом благодаря успешной глобализации. Поэтому я думаю, если бы Pop Mart раньше реализовала свою стратегию глобализации и действовала бы более решительно, ее положение сегодня могло бы быть иным.

Ван Нин: Я отвечу на ваш вопрос с другой стороны. Я делился своими впечатлениями о Вьетнаме со многими людьми, рассказывал, что он лучше, чем я ожидал, потому что не соответствует образу отсталой страны, который нам навязали. За эти несколько лет Вьетнам ухватился за историческую возможности и стал непрерывно развиваться, и эта энергия целой страны и городов становится очевидной для всех. Но в то же время он не так хорош, как мы себе представляли. Во время пандемии COVID-19 многие в Китае были в восторге от Вьетнама, как будто все наше производство переместилось туда, и жизнь стала бить ключом, и Вьетнам вот-вот станет светом Азии и надеждой будущего. Побывав во Вьетнаме, я понял, что это, безусловно, динамично развивающаяся страна. Но на обратном пути, когда я летел из Вьетнама в Шэньчжэнь, увидел, как меняется город. Меня очень впечатлило, что десятилетия нашего упорного труда не прошли даром и мощность нашей страны все так же велика.

Этот вопрос касается эмоций. Сложно судить о стране совершенно объективно, так же как сложно оценивать компанию исключительно объективно, основываясь на цене акций. Многие факторы могут повлиять на перемену настроений. Например, если относительно экономической ситуации в будущем ожидается, что будет спад в сфере потребления, люди останутся без денег, значительная часть среднего класса исчезнет, экономика столкнется с серьезными вызовами, и все будут вынуждены вернуться к экономному образу жизни. Сейчас на рынке растет спрос на товары с низким чеком и отличным соотношением цены и качества. Инвесторы любят такие модели и охотно дают им высокие оценки. Однако я убежден: нельзя оценивать компанию короткими циклами в два-три года. Мы смотрим на долгосрочную перспективу.

ВАЖНО ПОНИМАТЬ: ЗА ВЫСОКОЕ СООТНОШЕНИЕ ЦЕНЫ И КАЧЕСТВА ВСЕГДА ПРИХОДИТСЯ ЧЕМ-ТО ЖЕРТВОВАТЬ. ЧЕМ ДОСТУПНЕЕ ПРОДУКТ ПРИ СОХРАНЕНИИ ЕГО УРОВНЯ, ТЕМ ВЫШЕ НАГРУЗКА НА МАРЖИНАЛЬНОСТЬ.

Ли Сян: Я присутствовал на вашем «Фупане» по итогам года, и все довольно часто упоминали мидл-офис. Он действительно у вас есть?

Ван Нин: Да, но вы не были на совещаниях нашего мидл-офиса. Например, отдел управления продуктом может целый день проводить совещания по разработке интеллектуальной собственности, разделившись на несколько групп, каждая из которых отвечает за интеллектуальную собственность конкретного художника, команды обсуждают годовой план продвижения продукта. Еще один пример, я только что прослушал все совещание по цепочке поставок, которое тоже длилось почти целый день. Там были команды по технологии, по затратам, по логистике, обсуждались вопросы управления фабриками – было много всего интересного.

Ли Сян: Также хотелось бы услышать ваше мнение о мидл-офисе. Alibaba впервые предложила концепцию «большого мидл-офиса, маленького фронт-офиса». Эта концепция вызвала много споров, даже звучала идея «расформировать мидл-офис».

Ван Нин: Мидл-офис – это отдел поддержки. Сегодня я на месте расформировал один из отделов. Этот отдел управления программой лояльности из мидл-офиса стал отвлекаться на внешние процессы и должен решать более реалистичные задачи на уровне исполнения. Что касается мидл-офиса, какие-то отделы стоит усилить, какие-то сформировать, а какие-то стоит упразднить.

Ли Сян: Это очень динамичный процесс. Ваши предложения, касающиеся отдела управления программой лояльности, включая даже предложение о его ликвидации, вы обдумали заранее или это был экспромт?

Ван Нин: Эти мысли пришли ко мне прямо на месте, в одно мгновение. Обычно я не посещаю их совещания. Они докладывают о проделанной работе только раз в полгода, а иногда бывает, что проблема выясняется только на «Фупане» по итогам года. Дослушав их совещание, я сразу понял, что их нужно расформировывать.

Ли Сян: Вы предпочитаете решать проблемы на месте, а не общаться лично с их начальником, руководителем деятельности в китайском регионе?

Ван Нин: Нет, это слишком медленно. Я думал об этом, и, похоже, у меня не очень высокий эмоциональный интеллект. Но я имею дело со слишком большим объемом информации. И если бы мне пришлось пересказывать эту ситуацию снова, даже не знаю, что из этого получилось бы.

Ли Сян: Например, отдел по работе с клиентами вернул 40 000 старых клиентов благодаря личным звонкам, но вы считаете, что это наносит ущерб бренду. Обсуждаете ли вы это внутри компании? Есть ли у вас список принципов, определяющих, что вредит бренду, а что укрепляет его репутацию?

Ван Нин: Сейчас на рынке растет спрос на товары с низким чеком и отличным соотношением цены и качества. Инвесторы любят такие модели и охотно дают им высокие оценки. Однако я убежден: нельзя оценивать компанию короткими циклами в два-три года. Фокус должен быть на долгосрочной перспективе. Важно понимать: за высокое соотношение цены и качества всегда приходится чем-то жертвовать. Чем доступнее продукт при сохранении его уровня, тем выше нагрузка на маржинальность. Это осознанный выбор между быстрыми показателями и устойчивым будущим бренда.

Разные отделы сталкиваются с разными проблемами. Во-первых, нужно убедиться в единстве и стабильности целей управления. Затем обратиться к практике. Если какая-то подобная ситуация случалась раньше с отрицательным исходом, и когда вы займетесь этим снова через долгое время, разве вы не проведете аналогию? Конечно, руководители должны уметь делать выводы. Если они этого не делают, они не годятся на эту роль.

МОЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА БОЛЕЕ ПРЯМОЙ. ЕСЛИ ВЫ СДЕЛАЛИ ХОРОШО, ЗНАЧИТ, Я СКАЖУ, ЧТО ВЫ ПРАВЫ, ЕСЛИ НЕПРАВИЛЬНО, ЗНАЧИТ, Я СКАЖУ, ЧТО ВЫ ОШИБЛИСЬ. ЕСЛИ ВЫ ЧТО-ТО СДЕЛАЛИ ХОРОШО, КАК ОТДЕЛ DOUYIN, Я ЗААПЛОДИРУЮ ВАМ. НО ЕСЛИ ВЫ СДЕЛАЛИ ЧТО-ТО НЕ ТАК, Я СКАЖУ ОБ ЭТОМ ПРЯМО.

Вы прослушали меньше десятой части нашего сегодняшнего «Фупана», и у вас уже голова идет кругом. А нам еще приходится быстро принимать решения, потому что они влияют на направление работы на следующий год. И это только для одного отдела, кроме этого, есть еще сложные вопросы, требующие координации между отделами. А они лишь могут идти, опустив голову, когда есть так много вопросов, на которые нужно смотреть с поднятой головой: какая ситуация на рынке, какая конкурентная среда, какая экономическая ситуация? Все это очень сложные вопросы, которые требуют моего внимания, поэтому у меня не так много времени, чтобы беспокоиться о чувствах других.