Ли Сян: Какие генеральные директоры или предприниматели больше всего привлекает ваше внимание?

Ван Нин: Меня интересуют все, кто впереди нас. Например, основатель miHoYo – наш хороший друг, мы недавно приглашали его поделиться опытом на нашем собрании для руководства. Успешные люди, безусловно, обладают ценными управленческими способностями и своей философией, чему нам стоит поучиться. Я знаю немало молодых предпринимателей и готов поделиться опытом со всеми.

Ли Сян: Помню вашу фразу из нашего прошлого разговора – «тревога уже стала нормальным состоянием».

Ван Нин: Если у вас нет стойкости, то после дня совещаний вы будете просто измучены. Из-за обилия информации кто-то может впасть в ступор: что делать? Как мы обнаружили такую серьезную проблему? Столько денег потрачено впустую, как это исправить? Всего одна встреча может надолго вызвать тревогу, не говоря уже об объеме информации. Но нужно привыкнуть жить с тревогой.

ТРЕВОГА – ЭТО ИНДИКАТОР ПРОБЛЕМЫ, А РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ – ЕДИНСТВЕННЫЙ ПУТЬ К РОСТУ КОМПАНИИ. ЕСЛИ ОСОЗНАТЬ ЭТО, СТРАХ ПЕРЕД ТРУДНОСТЯМИ ИСЧЕЗАЕТ. ВЫ НАЧИНАЕТЕ ОТКРЫТО ВЫЯВЛЯТЬ СЛАБЫЕ МЕСТА, ЧТОБЫ СТАТЬ СИЛЬНЕЕ.

Моя задача как лидера – мотивировать команду осознанно подходить к поиску решений. Это требует работы на двух уровнях: идейном и практическом. Нужно не просто вдохновлять, а давать конкретные алгоритмы действий, будь то получение зарубежных лицензий или управление робомагазинами. Я указываю общее направление и расставляю приоритеты, задаю вектор, по которому команда должна двигаться вперед самостоятельно.

Каждый сотрудник должен научиться главному – выявлять приоритетные задачи и находить ресурсы для их выполнения. Мы часто сталкиваемся с тем, что в бесконечной текучке у людей просто не остается времени на глубокие размышления.

Я вижу в этом серьезный вызов. Размышления требуют времени, и это время нужно выделять осознанно. Нельзя решать все сразу; лидерство – это выбор тех проблем, которые заслуживают приоритетного внимания. Мы должны давать команде возможность остановиться и подумать, иначе движение вперед превратится в бег на месте.

Сотрудники часто напоминают рабочих на сборочной линии: они настолько перегружены текущими задачами, что у них физически нет времени подумать, как улучшить процесс. Из-за спешки или привычки люди перестают углубляться в ключевые вопросы. В итоге выполняется колоссальный объем работы, но без понимания того, как сделать ее разумнее. Конечно, нельзя бесконечно предаваться раздумьям, иначе работа просто остановится.

Ли Сян: Все эти рекомендации, которые вы давали на месте, будь то зарубежное лицензирование или управление робомагазинами, вы обдумывали какое-то время или они пришли само собой?

Ван Нин: Это происходит само собой, так как до совещания я не знал, что буду говорить и какие вопросы мне могут задать. Благодаря многолетнему опыту я мгновенно реагирую на такие ситуации, и могу предложить возможные варианты решения.

Ли Сян: Я слышал от Лю Жань, что на одной из ваших встреч Сы Дэ задал вопрос: «Должна ли компания приносить прибыль?» Насколько я понимаю, он хотел напомнить всем, что за рост компании нужно платить свою цену. Что вы ответили?

Ван Нин: Нужно вспомнить. Что об этом сказала Лю Жань?

Ли Сян: Она считает, что в этом нет противоречия: компания может расширяться и развиваться, сохраняя при этом порядочность.

Ван Нин: На самом деле, это вопрос образа мышления. Как я говорил: «Три порождают все сущее». Многие склонны мыслить ограниченно, выбирая между «единицей» или «двойкой». Я верю, что всегда есть другое, лучшее решение. Зачем быть таким категоричным?

Ли Сян: Как правило, масштаб и скорость очень соблазнительны для основателей, поэтому они, вероятно, не будут зацикливаться на таких вопросах.

Ван Нин: Нам все равно нужно смотреть на это рационально. Скорость – это скорость зарабатывания денег или скорость их траты?

ВОЗМОЖНО, МАСШТАБ – ЭТО РЕЗУЛЬТАТ БЫСТРЫХ ТРАТ, А ПРИБЫЛЬ – РЕЗУЛЬТАТ БЫСТРОГО ЗАРАБОТКА. В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ СОБЛАЗН: ПОТРАТИТЬ ДЕНЬГИ ИЛИ ЗАРАБОТАТЬ? ВОЗМОЖНО, ЭТО СОБЛАЗН ПОТРАТИТЬ ДЕНЬГИ, И ЧЕМ БЫСТРЕЕ ВЫ ЭТО ДЕЛАЕТЕ, ТЕМ ЛУЧШЕ, НО В РЕАЛЬНОСТИ КЛЮЧЕВАЯ ЗАДАЧА – СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ.

Конечно, чем быстрее создается ценность, тем лучше. Но если вы просто рассчитываете поймать больше рыбы, только потратив деньги на сети, это распространенная ошибка. Так вы не учитываете эффективность. Закинув больше сетей, вы не обязательно поймаете больше рыбы. Поэтому необходим баланс, иначе это будет медвежья услуга для компании. Того же я ожидаю и от своей команды. Например, для команды Douyin я просил увеличить темпы роста как минимум вдвое, но для команды робомагазинов я посчитал, что 10 % роста недостаточно, и предложил увеличить темпы на 30 %. Поскольку они находятся на другом этапе развития, чем команда Douyin, я не хочу, чтобы они форсировали рост. Поэтому я предложил найти способ достичь 30 % роста без расширения количества робомагазинов.

Ли Сян: На самом деле, многие основатели компании также стремятся к масштабированию.

Ван Нин: У всех выдающихся предпринимателей есть свои идеалы. У меня есть моя страсть, что никак не связано с деньгами.

Ли Сян: Есть ли что-то, что сейчас вызывает у вас тревогу, вплоть до бессоницы?

Ван Нин: Я всегда считаю, что решение проблем – это как вода, что камень точит. Проблемы накапливаются, поэтому мне все еще часто приходится проводить подрезание ветвей. Многие проблемы накапливаются постепенно, не позволяйте им разрастаться. Решайте их, пока они еще мелкие, и не позволяйте им превращаться в большую проблему. Я все также встаю рано утром в понедельник и иду на совещания по всей компании и редко пропускаю совещания руководства по вторникам. Не бывает такого, что я вдруг узнаю, что мы открыли сотни или тысячи магазинов. Открытие магазинов планируется на год вперед, исходя из экономических и социальных условий будущего, поэтому мы фактически предотвращаем многие проблемы заранее.

Ли Сян: Во сколько вы встаете по понедельникам?

Ван Нин: Как бы поздно я ни заканчивал работать накануне, я должен быть в офисе к девяти, поэтому приходится вставать около семи.

Ли Сян: Вы всегда хорошо спите?

Ван Нин: Бывает по-разному, но в целом нормально. Сейчас я хорошо сплю и редко страдаю бессонницей.

Ли Сян: За время вашей предпринимательской деятельности вы когда-нибудь испытывали настолько сильную тревогу, что не могли спать?

Ван Нин: Если только это не связано с форс-мажорными обстоятельствами, это невозможно контролировать.

Ли Сян: В прошлый раз вы говорили, что, если другие предприниматели чувствуют себя особенно подавленными и встревоженными, вы рекомендуете им поделиться этим с кем-то. А как делаете вы?

Ван Нин: Поэтому я и знаю их всех.

Ли Сян: Вы обращаетесь к ним или они к вам?

Ван Нин: Я иногда организую ужины. Например, однажды я организовал довольно интересный ужин. На нем собрались состоявшиеся предприниматели, в том числе работающие в сфере потребительских товаров, социальных платформ и игровых компаний. Мне нравится общаться со всеми.

Ли Сян: Оглядываясь назад, есть ли какие-то решения, которые на протяжении всего вашего предпринимательского пути вам хотелось бы исправить?

Ван Нин: Не думаю. Хорошо, что я привык решать проблемы. Думаю, что все произошло так, как должно было. Даже если что-то не получается, все равно стоит попробовать, чтобы узнать, как нужно. У нас было много неудачных проектов. Например, когда-то мне очень нравилась одна интеллектуальная собственность, и я был очень уверен в ее успехе, но позже оказалось, что успеха нет. Я часто говорю, не все, что я предлагаю, априори правильно, и быстро признаю свои ошибки. Если я ошибся, значит я скажу, что ошибся.

Ли Сян: Но это не подрывает вашу репутацию в компании?

Ван Нин: Возможно, я всем уже надоел. (Смеется.) Поэтому я стараюсь не слишком часто вмешиваться, но иногда я просто не могу сдержаться, потому что я владею большей информацией или лучше всех понимаю компанию. В конце концов, я посещаю большинство совещаний и знаю, о чем думает и что делает каждый отдел. Например, после совещания команды управления робомагазинами я попросил их освободить 50 % пространства для новых продуктов. Затем на собрании по разработке новой продукции мне приходится объяснять команде необходимость принятия во внимание этого факта, ведь они, скорее всего, еще не учли его в своем планировании. Конечно, это всего лишь события одного дня. После стольких лет я чувствую, что мое понимание более глубокое и всестороннее.

НАША ОТРАСЛЬ УНИКАЛЬНА. В БОЛЬШИНСТВЕ СФЕР ЕСТЬ ПОНЯТНЫЕ ОРИЕНТИРЫ: В НАПИТКАХ МОЖНО ИЗУЧАТЬ ОПЫТ COCA-COLA ИЛИ NONGFU SPRING, В ДРУГИХ НИШАХ – СЛЕДОВАТЬ ЗА ПРИЗНАННЫМИ ЛИДЕРАМИ. У НАС ЖЕ НЕТ ГОТОВЫХ ПРИМЕРОВ ДЛЯ ПОДРАЖАНИЯ. МЫ НАХОДИМСЯ В АВАНГАРДЕ ИНДУСТРИИ, КОТОРОЙ ДО НАС НЕ СУЩЕСТВОВАЛО В ТАКОМ ВИДЕ. НАМ ПРИХОДИТСЯ ПРОКЛАДЫВАТЬ СОБСТВЕННЫЙ ПУТЬ, СОВЕРШАТЬ СВОИ ОШИБКИ И САМИМ УСТАНАВЛИВАТЬ СТАНДАРТЫ. ЭТО СЛОЖНЕЕ, НО ИМЕННО ЭТО ДЕЛАЕТ НАШ УСПЕХ ПОДЛИННЫМ И НЕПОВТОРИМЫМ…

Ли Сян: Да, значит, вы действительно креативная компания. Помню, как на одном мероприятии кто-то спросил вас: «Как к вам пришла идея продавать дизайнерские игрушки в блайнд-боксах? Уверен, у многих возникает этот вопрос. Это самый частый вопрос вам от незнакомцев?

Ван Нин: В последнее время мне редко задают этот вопрос, возможно даже, что я уже отправил его в блок. (Смеется.) Мне также часто задают вопрос: «Почему у интеллектуальной собственности Pop Mart нет истории? Нужна ли ей история?» Думаю, в понимании большинства людей, которые задают этот вопрос, у интеллектуальной собственности должна быть история, или, возможно, они относятся к этому со скепсисом, сомневаясь в устойчивости интеллектуальной собственности без истории.

У ТАКИХ СТАРЕЙШИХ КОМПАНИЙ, КАК DISNEY, ЕСТЬ СВОЯ ИСТОРИЯ, ТАК ПОЧЕМУ У ВАС НЕТ? КОНЕЧНО, СЕЙЧАС ЭТИМ ВОПРОСОМ ЗАДАЮТСЯ ВСЕ РЕЖЕ.