Как сформировать ее, как сделать так, чтобы все были счастливы, и как создать интеллектуальную среду, способствующую высочайшей продуктивности.

Большинство высокопродуктивных команд с нетерпением ждут момента, когда их усилия получат признание. В этом смысле данное предприятие не было исключением. За последние годы его доход составил 8 миллиардов долларов, а бренд получил признание во всем мире. Партнеры-основатели компании достигли возраста, который обычно считается пенсионным. Но когда они поднялись на сцену в Мельбурне, Австралия, в ноябре 2014 года, в их походке чувствовались весна и юность. Когда группа появилась перед зрителями, толпа встретила вошедших громовым ревом, каким обычно встречают рок-звезд. И на то была веская причина. По некоторым параметрам члены этой особенной высокопроизводительной команды действительно были рок-звездами.

Почти с самого начала, с момента формирования группы в 1962 году, они были плохими парнями, игравшими рок-н-ролл. В 1963 году, когда «Битлз» очаровывали в лондонском Палладиуме принцессу Маргарет и королеву-мать исполнением популярных бродвейских песен, «Роллинг Стоунз» уже завоевали известность своими резкими, навеянными блюзом песнями и публичными скандальными выходками. Все, от родителей до священников, строго рекомендовали избегать их.

И все же, когда всего семь лет спустя, после жестокого разрыва Джона Леннона и Пола Маккартни, «Битлз» распались, «Роллинг Стоунз» продолжали существовать. И продолжали, и продолжали. К тому времени, когда они вышли на арену Род-Лейвера в Мельбурне, чтобы сыграть перед десятитысячной толпой, сравнительно скромной для их концертов, музыкальный коллектив существовал уже более 50 лет. Ранее в том же году они выступали в Тель-Авиве, и оказалось, что все четверо членов группы старше той страны, где они давали концерт.

Казалось бы, «Роллинг Стоунз» вряд ли могли бы служить примером для книги, задуманной, чтобы помочь бизнес-руководителям использовать новейшие знания о мозге для достижения рабочего максимума, но, глядя в корень, вы поймете, что они служат прекрасным примером того, как противостоять переменам и проблемам «внешнего мира», остаться вместе и работать в полную силу.

* * *

Чтобы создать команду будущего, вам необходимо строить ее на основе существующих преимуществ, поддерживать ощущение счастья в периоды успеха и неудач, а также развивать структуру, которая будет способствовать высокой производительности и чувству удовлетворения.

Делайте ставку на команду, основанную на преимуществах

Когда дело касается создания высококлассных команд, набор сотрудников всегда важнее тренинга. Хотя профессиональная подготовка важна, у нее есть свои ограничения. Гораздо разумнее тратить время и деньги на поиск талантливых людей и прием их на работу, чем на попытки взрастить талант, которого, возможно, даже не существует. Идеальная команда создается из сильных людей, которые становятся еще сильнее. Вместо того чтобы ставить себе целью получить «всесторонне развитого» работника, руководители должны стремиться сделать из талантливого сотрудника звезду. Наилучшей стратегией является прием на работу людей, обладающих способностями, которые вам требуются; потом вы будете совершенствовать именно эти качества, вместо того чтобы пытаться сделать экспертом человека в той области, где он не блещет талантом.

Таким образом, способность разглядеть талант очень важна. В то время как у журналистов должен быть «нюх на новости», успешные руководители должны обладать умением распознать талант.

Поиск таланта

Один наш коллега когда-то был ведущим редактором национальной газеты. Сотрудники, которых он нанял, должны были владеть стандартными программами верстки, чтобы создавать газетные страницы быстро, когда «сроки поджимают». Неудивительно, что многие кандидаты на эту работу уже были знакомы с программой настолько, чтобы уверенно внести это в список своих профессиональных навыков.

К сожалению, контраст между использованием программы в удобном классе в присутствии наставника и работа с ней в динамичном режиме крайней спешки оказался слишком велик. Наш коллега выслушивал потенциальных работников и затем поручал им выпуск одной страницы. Многие из кандидатов с наличием «опыта» позорно провалили даже такое небольшое задание.

Затем однажды он проводил собеседование с кандидаткой с довольно впечатляющим послужным списком, которая не имела абсолютно никакого опыта использования нужной программы. Обычно такой пробел в резюме приводил к немедленному отказу. Но раз уж она пришла и рабочее место было свободно, он решил дать ей шанс сверстать страницу. Почти сразу ему стало ясно, что кандидатка прекрасно поняла все, что он ей сказал, и уловила смысл задания, хотя раньше даже не пользовалась программой. Она выполнила задание быстро и точно, и ей не терпелось приступить к следующему.

Эта история служит хорошим уроком в искусстве распознавания таланта. Большинство кандидатов имели требуемые навыки, но мало кто из них обладал настоящим талантом. Знания и навыки, которые они приобрели во время минимальной практики, придали им внешний лоск компетентности, но не глубину и гибкость, которые может дать только талант.

Наш коллега воодушевился. Хотя женщина без опыта использования программы проявила себя самой талантливой из кандидатов, у него было намечено еще несколько собеседований с претендентами на эту ответственную должность, и он решил, что ему все-таки следует выслушать всех. Это обошлось ему дорого. Тем временем талантливая женщина получила работу в конкурирующем издании, где началась ее впечатляющая карьера и быстрый рост по служебной лестнице в печатной индустрии. Наш коллега, которому по-прежнему срочно требовался работник на замещение вакантной должности, был вынужден взять человека с поверхностными знаниями, но не обладающего столь же высоким уровнем таланта.

Когда встречаешь талант, хватай его.

Мораль этой истории предельно ясна: «Когда встречаешь талант, хватай его». Но будьте осторожны. Не путайте настоящий талант с хорошо набитой рукой. Прежде чем делать выводы о чьем-то таланте, важно хорошенько его протестировать. Иной талант робок и не спешит проявить себя, тогда как другие способности, похожие на талант, всего лишь хорошо отработанные – и зачастую сильно ограниченные – навыки.

Как распознать настоящий талант

Один наш друг, любитель мексиканской кухни, по нескольку раз в неделю заходил в соседнюю такерию на обед и заказывал один и тот же буррито с рисом и бобами. Еда была вкусная, персонал приветливый, посетителя и его любимое блюдо быстро запомнили. Тем не менее, хотя он всегда заказывал одно и то же, когда бы он ни попросил свой буррито, приятная женщина за прилавком всегда задавала вопрос про размер блюда: «Большой? Или стандартный?», на что он обычно отвечал: «Стандартный, пожалуйста». Хотя эти повторения могут показаться излишними, это был маленький ритуал, когда как бы спрашиваешь «Как дела?», а в ответ слышишь: «Спасибо, хорошо», но только под соусом сальса.

Однажды, когда он пришел в ресторан и сделал обычный заказ, то обнаружил, что у него нет достаточно мелочи, чтобы оставить чаевые. Безуспешно порывшись в карманах, он повернулся к женщине за прилавком и спросил: «Не могли бы вы разменять мне доллар?»

Ее реакция поразила его. Взгляд был пустым, а рот раскрылся, как будто ее внезапно загипнотизировали. Стало ясно, что женщина не поняла того, что он только что спросил. Только теперь наш друг понял, что она тщательно заучила всего несколько ответов и вопросов на английском, но не могла ответить на то, что не входило в этот список. Не имея настоящего таланта к языкам, кассирша (как гонщик из главы 8) могла запомнить лишь несколько нужных фраз.

Некоторые люди обладают настоящим талантом, тогда как другие просто освоили некоторые навыки, позволяющие им хорошо выполнять работу, но они не помогут в ситуации, когда обстоятельства меняются и становятся непредсказуемыми. Разумеется, именно от таких ситуаций часто зависит судьба бизнеса.

Таланты проявляются естественным образом. Институт Гэллапа, известный опросами общественного мнения, также посвятил несколько десятилетий изучению талантов. Вывод был таков: «Талант – это естественный ход мыслей, чувств или поведения, который может быть продуктивно применен». Применение таланта не только прекрасно: это важно. Человек, никогда в жизни не видевший пианино, может обладать бо́льшим талантом пианиста, нежели тот, который учился играть большую часть своей жизни. Человек с медленно сокращающимися мышцами, который тренируется в легкоатлетической команде, может быть лучшим спринтером, чем тот, у кого мышцы сокращаются быстро, но который большую часть времени просиживал без дела. Но если этот лентяй вдруг решит встать со стула и начать тренироваться, берегитесь!

Разоблачение «чистой доски»

Множество данных указывает на то, что если ваши отец и мать получали высокие оценки на экзаменах, вероятно, вы тоже их получите. И дело вовсе не в умственных способностях. Исследователи Лондонского Королевского колледжа обнаружили, что множество других основных черт, играющих роль в выполнении работы, такие как характер, вера в собственные силы и даже проблемное поведение также определяются генами[171].

Гены иногда могут влиять на ваш темперамент, а темперамент, в свою очередь, может повлиять на ваш талант. Так называемая большая пятерка личностных черт, известный акроним OCEAN, – это открытость, совестливость, экстраверсия, покладистость и невротизм. Исследователи начали устанавливать генетические связи с этими чертами. Хотя сами они талантами не являются, зато часто служат строительными блоками отдельных талантов.

Реакция на стресс или жажда ощущений также могут быть обусловлены генетически. Не так давно ученые определили сочетания генов, которые влияют на молекулу, называемую нейропептидом Y (NPY), которая влияет на различные функции, в том числе на вес тела и эмоциональные реакции. Разный уровень NPY может помочь объяснить, почему некоторые люди способны противостоять стрессу лучше других[172]. Между тем количество дофаминовых рецепторов D4 (DRD4), похоже, влияет на поиск новизны и даже может увеличить склонность к злоупотреблению наркотическими веществами, хотя о степени этих заключений по-прежнему горячо спорят[173].

Основной вывод многочисленных исследований в том, что оригинальное понятие о «чистой доске», которое в XVIII веке сформулировал британский философ Джон Локк, устарело. Современные научные исследования говорят нам, что мы не рождаемся одинаковыми и что имеет смысл рассматривать людей с точки зрения их врожденных способностей. Хотя подобная тема может вызвать реакцию угрозы у многих людей, нам кажется, что мы делаем одолжение, открывая честную дискуссию о врожденных различиях людей. Нам кажется, мир станет лучше, потому что так намного легче и интереснее, а также будет больше способствовать успеху, когда вы работаете в обстановке, которая позволяет вашим достоинствам раскрываться и учитывает ваши личные потребности.

Не совершайте ошибок: ваши гены не определяют вашу судьбу, но если вам не хватает «врожденного таланта» в какой-либо сфере, все может стать гораздо сложнее. Например, набор ваших генов не располагает к тому, чтобы вы стали сильным математиком. С помощью терпения и практики вы всегда можете достичь минимального уровня компетентности. Но вряд ли вам надо стараться выйти за рамки этого достижения, особенно если другие навыки вам даются легче и доставляют больше удовольствия[174].

Эпигенетика: на что влияют ваши гены?

Бомба не опасна, пока кто-нибудь не подожжет фитиль. А именинный пирог не праздничный, пока кто-нибудь не зажжет свечи. Подобно неактивированной бомбе или пирогу с незажженными свечами, не все наши гены автоматически начинают работать, когда мы рождаемся. Некоторые из них нужно зажечь. Захватывающая область науки под названием эпигенетика дает свидетельства того, как внешние факторы, такие как диета, стресс и даже родительская любовь, могут влиять на ваш генетический код. Эпигеном – это спичка, которая определяет, какие гены будут активированы, а какие останутся в покое.

Таланты не меняются

Многим знакома «Молитва о душевном покое» теолога Рейнгольда Нибура.

Поразительным образом главная мысль этой молитвы является ключевой для руководителей: в работниках есть то, что можно изменить, и то, что нельзя. Важно понять разницу. То, что отличает вещи, которые можно изменить, от тех, что нельзя, является талантом. Подобно мускулам, навыки со временем могут атрофироваться, но талант постоянен. Если талант есть, некоторые навыки могут быть развиты и расширены. Если нет, то, наверное, не могут.

В работниках есть то, что можно изменить, и то, что нельзя.

Таланты против достоинств

Даже если вы пришли в этот мир с полным набором правильных генов, простое наличие таланта, каким бы впечатляющим он ни был, еще не гарантирует успех. Талант – это врожденное качество, которое можно развить или растратить. Достоинства – это таланты, помещенные для продуктивного использования посредством приобретения навыков и накопления знаний.

Навыки – базовые способности, которым можно научить (путем тренировки и практики), и зависят они от ситуации. Например, уметь управлять каким-либо механизмом – это навык. Механизм может быть какой угодно – от кассового аппарата до автомобиля. Никто не рождается с умением водить автомобиль. Этот навык нужно приобрести. Аналогично многие читатели наверняка помнят, каким неловким был их первый опыт работы с компьютерной мышью, так же как с разными ноутбуками. Некоторые из них могут быть более интуитивными, чем другие, а значит, их легче приобрести, но факт в том, что они остаются навыками.

Если навыки – это ваши инструменты, значит, знания – это коробка инструментов. Это ваш аккумулятор опыта, кладовая вашей компетенции. Она складывается из навыков, которые вы помните, и информации, которую храните, и часто зависит от вашей способности переносить эту информацию из одной ситуации в другую. Если вы научились водить «фольксваген», необязательно начинать учение снова, если вы вдруг окажетесь за рулем «BMW». Умение водить ваш первый автомобиль стало навыком. Вождение всех последующих автомобилей зависит, во-первых, от ваших знаний, а во-вторых, от практики.

Практика – путь к совершенству?

В 2008 году Малкольм Гладуэлл в книге «Гении и аутсайдеры» ввел «правило десяти тысяч часов». Основная идея в том, что вы можете добиться успеха почти во всем, если у вас будет 10 тысяч часов практики.

Это была привлекательная идея. Привлекательная, но ложная. К сожалению, хотя практика и может часто играть важную роль в достижении уровня мастерства, ее воздействие значительно различается в зависимости от области применения. В 2014 году мета-анализ, которым руководила психолог Принстонского университета Брук Н. Макнамара (сейчас преподаватель Университета Кейс Вестерн Резерв), позволил сделать вывод, что «…намеренная практика важна, но не настолько, как говорят»[175].

Что конкретно это означает? Макнамара и ее коллеги обнаружили, что от практики зависит в среднем лишь 12 % прогресса в работе. Самую большую пользу практика приносила в таких играх, как шахматы, где ее значение оценивалось в 26 %. В музыке коэффициент улучшения составлял 21 %, а в спорте – 18 %. По иронии судьбы, самый незначительный эффект практика давала в профессиональной деятельности – менее 1 %.

Ограниченность тренинга

Практика помогает кое-что наладить, но далеко не все. Только при наличии таланта вы можете быть уверены, что все эти часы тренировок приведут к приобретению мастерства. Вот почему «наилучшее применение тренинга – помочь уже талантливому человеку добиться большего».

В корпоративной культуре, которая в основном сосредоточена на определении и улучшении работы, не соответствующей стандарту, тренинг зачастую ошибочно рассматривается как возможность помочь слабым работникам наверстать упущенное. К сожалению, вы можете только освободить и усовершенствовать уже существующий талант. Но создать его вам не под силу. «Можно поцеловать лягушку и ждать, когда она превратится в принца».

С практической точки зрения это означает: какие бы попытки вы ни предприняли для того, чтобы взрастить талант в человеке, который им не обладает, они будут пустой тратой времени и денег и почти наверняка источником разочарования для вас обоих, а также задержать движение других. Если вы хотите гарантированно лишить ваших сотрудников энергии и мотивации, поручайте им задачи, которые им не по плечу и не нравятся. (Кстати, вы часто будете убеждаться, что одно влечет за собой другое. Нас радует и наполняет энергией то, что мы умеем делать хорошо, и пугает и вызывает отвращение то, в чем мы не блещем. По-другому бывает редко.)

Мы будем более уверенно расти и развиваться в тех областях, в которых сильны. Психологам это известно уже несколько десятилетий. Больше шестидесяти лет назад исследования в Небраске, посвященные увеличению скорости чтения, дали потрясающие, парадоксальные результаты. Самый высокий коэффициент улучшения показали студенты, которые и так уже быстро читали. Студенты добились больших результатов, развивая уже имеющийся талант, а не пытаясь улучшить свои слабые стороны[176].

Люди, обладающие талантом, способны добиться большего с помощью практики, в отличие от людей, у которых таланта нет. В тех областях, где вы слабы, вы будете расти и развиваться меньше. Нам проще улучшать свои сильные стороны, потому что это путь наименьшего сопротивления. Для многих из нас это означает существенное поощрение.

Разумеется, это не означает, что для талантливых людей рабочий день будет сплошным весельем и играми. Время от времени всем нам приходится заниматься тем, что не приносит радости. Например, мы знаем очень мало людей, которые любят платить налоги, менять подгузники, торчать в пробках или выносить мусор. Однако эти зачастую обременительные, но недолгие дела легко забываются, когда мы занимаемся тем, что нам нравится. Если это не так, значит, вы неправильно выбрали работу или, по крайней мере, место. Как руководитель, вы можете использовать сотрудников на таких постах и в таких ситуациях, которые помогут максимально раскрыть их таланты. Не оставляйте их там, где они «не на месте», и улучшайте обстановку, чтобы сделать подходящее место еще привлекательнее.

Сохранение ценных специалистов

«Мозг, как и сердце, – сказал Роберт Макнамара, бывший предприниматель и министр обороны США, – стремится туда, где его больше ценят». Когда вы сформировали команду опытных специалистов, важно поддерживать в них ощущение счастья, производительность, мотивацию. Самое главное – ценить их. Для этого вы можете создать обстановку, полную значимых стимулов и способствующую наилучшему применению умственных способностей.

Создание обстановки для лучшего применения умственных способностей

Факторы защиты, обеспечивающие эмоциональную устойчивость и регулирование (см. главу 2), и разносторонность, ключ к новаторскому, инновационному сотрудничеству (см. главу 7), объединяются в производственной среде, которая превращает ваших сотрудников в команду, подстраивая друг к другу их индивидуальные различия, придавая им ценность и уникальность. Под «средой» мы не имеем в виду стены, столы и другие удобства типичного офиса. Мы говорим об атмосфере на рабочем месте. Поскольку доказано, что физические упражнения и питание защищают от стресса (см. главу 2) и способствуют обучению (глава 6), очень важно создать атмосферу, которая сделает все это возможным.

Предприятия будущего наконец признают, что питание так же важно для успеха, как хорошая вентиляция и современное оборудование. Они будут заказывать здоровую пищу для сотрудников, по много часов сидящих на совещаниях, оборудуют удобно расположенную кухню, чтобы сотрудники могли подкрепиться на работе, и устраивать выездные корпоративы, где доставленная еда будет столь же удовлетворительной и обогащающей, как и беседа.

Те же методы могут быть эффективны для поощрения занятий спортом. Иногда простое обустройство хорошего душа и раздевалки могут убедить служащих, живущих неподалеку, ездить на работу на велосипедах, а не на машинах или автобусах, и привьет общую философию здоровья в компании.

В Trivago, компании, обслуживающей крупнейший в мире сайт по поискам отелей, здоровье и спорт – неотъемлемая часть корпоративной культуры. «Гольф, бокс, йога, бадминтон. Что ни назовите, у нас все это есть», – говорит Мальте Зиверт, соучредитель и управляющий Trivago. – У нас большая команда в отделе по управлению кадровыми ресурсами, чья задача – создавать хорошее самочувствие сотрудникам на работе и вне ее».

Если обстановка рабочего места способствует применению умственных способностей, ваши сотрудники захотят приходить на работу. А правильные стимулы усилят их желание оставаться в команде.

Обеспечение значимых поощрений и стимулов

Более ста лет назад открытие квантовой механики полностью переписало законы физики, однако многие из нас живут так, словно этой революции не было. И во многих отношениях эти устаревшие взгляды еще работают. Кроме тех случаев, когда этого не происходит. Оплоты современной техники, такие как CD-плееры, лазерная хирургия, сканеры штрих-кодов и даже магнитно-резонансные томографы – необходимые инструменты нейрофизиологов – не появились бы, не будь квантовой физики.

В бизнесе была подобная революция, хотя, возможно, и не такая важная. Наше главное представление о том, что нас мотивируют исключительно деньги, было опровергнуто. И все же многие компании еще цепляются за старые понятия о том, что движет их сотрудниками, чтобы определиться со стимулами.

Движут ли нами деньги?

Когда прохожий на улице спрашивает вас, как ему куда-то пройти, сколько вы за это берете? Когда вы приносите в офис тарелку со свежим домашним печеньем, вы принимаете оплату наличными или кредиткой? А сколько вы обычно берете за вынос мусора из дома или приготовление пищи?

Homo economicus предполагает, что мы, люди, прежде всего действуем в своих собственных интересах. И если вы исследуете поведение человека как представителя своего вида, вы обнаружите много подтверждений тому даже сейчас. Однако данные за последние двадцать пять лет заставляют нас сомневаться, действительно ли мы настолько корыстны, как представлялось раньше[177].

В случаях «обезличенного обмена», таких как, например, инвестирование в фондовый рынок, большинство людей ведет себя в соответствии с моделью Homo economicus. Но когда дело касается того, что психологи и экономисты называют «личным обменом», сделок с людьми, которых мы знаем и с которыми общаемся напрямую, как, например, наши служащие, сценарий совсем другой. Именно поэтому вы оставляете чаевые официанту в ресторане, даже если никогда больше его или ее не увидите.

Широко распространенная некритическая оценка Homo economicus выросла из неправильного истолкования эволюционной биологии. Строго говоря, мы вовсе не эгоистичны. Таковы только наши гены. Зачастую самым эффективным средством обеспечить будущее для наших драгоценных генов является не эгоизм, а альтруизм и сотрудничество. По сути, мы социальный вид. Это не просто доморощенная, жизнеутверждающая философия. Это рациональное утверждение, основанное на множестве научных данных.

Новый взгляд на стимулы

Как это претворяется в жизнь, когда дело доходит до обеспечения стимулов на рабочем месте? Не беспокойтесь. По большей части деньги все еще диктуют правила, будучи признанным стандартом стоимости и фактором реакции вознаграждения. Однако все доллары и евро имеют свои недостатки. Они могут подчиняться закону сокращающейся доходности, а в некоторых случаях даже давать негативный эффект. И в большинстве случаев они менее эффективны, чем нестандартное, нематериальное вознаграждение.

Хотя у вас есть многочисленные возможности для стимулов, существуют два главных принципа, которые нужно запомнить.

1. Вознаграждение тем ценнее, чем оно неожиданнее. Большинство побудительных систем основано на идее ожидаемого вознаграждения: квартальные дивиденды, премия за целевое управление в конце года или за успешное выполнение проекта. К сожалению, ожидания, связанные с этими стимулами, могут фактически испортить эффект от вознаграждения. Наш мозг стимулирует новизна, поэтому ожидаемая премия не производит такого же эффекта, как что-то неожиданное. Фактически, используя технику под названием «глубокое стимулирование мозга», ученые наконец смогли доказать на людях то, что десятилетиями не могли продемонстрировать на животных: неожиданное поощрение вызывает у нас по-настоящему хорошее настроение. Оно включает центр вознаграждения нашего мозга, заставляя группы дофаминовых нейронов значительно увеличивать частоту импульсов[178].

2. Стимулы для отдельных личностей оказывают влияние на всю команду. Не делайте ошибок, полагая, что индивидуальные стимулы касаются только вас и того, к кому вы их применяете. Премия или приз (особенно неожиданные) могут вызвать реакцию вознаграждения в том, кто их получает, но также и спровоцировать реакцию угрозы в его коллегах. Если стимул считается справедливым (см. главу 8), тогда вполне вероятно, что все будут праздновать это или – в крайнем случае – что лишь немногие подвергнут это сомнению. Но если ваш метод поощрения сотрудников сочтут необоснованным, субъективным и пристрастным, ответная реакция тех, кто считает поощрение несправедливым, может сделать так, что стимул принесет больше вреда, чем пользы.

По большей части эти два принципа могут служить вам основными рекомендациями для достижения вознаграждений. Кроме того, когнитивная нейробиология и поведенческая экономика объединились, чтобы сделать много других парадоксальных выводов о том, что работает, а что нет, когда дело доходит до определенных стимулов.

Заплатить мало гораздо хуже, чем не заплатить вовсе

Если вы добавляете денежную премию за то, что обычно предусмотрено должностной инструкцией (например, своевременный приход на работу), стимул может иметь неприятные последствия. Хронически опаздывающий работник может решить, что приятнее опоздать, чем получить это крошечное поощрение. Своевременный приход на работу он будет считать чем-то необязательным, дополнением к тому, что от него требуется.

Кстати, тот же метод может быть неэффективен как в форме пряника, так и в виде кнута. Работникам детского сада надоело, что приходится долго не закрываться из-за опаздывающих родителей. Был установлен штраф для всех, кто приезжает позже определенного времени, в надежде, что это стимулирует людей быть пунктуальнее. Но это произвело совершенно обратный эффект. Количество опозданий увеличилось! Вероятно, отцы и матери сочли, что дополнительная плата оправдывает опоздания. То, что было частью общественных отношений – проявлять внимательность к сотрудникам детского сада, которые тоже хотят пойти домой к своим семьям, – стало денежным договором. Родители, приходившие поздно, сочли, что, платя штраф, они выполняли свою часть сделки. Короче говоря, когда стимул или наказание слишком незначительные, все может только ухудшиться.

Увеличение зарплаты иногда приводит к снижению производительности

Возможно, вы не станете возражать, что любой владелец компании хочет заплатить за работу или услугу поменьше. Но в некоторых случаях меньшая оплата приносит лучший результат. Если труд оплачивается непривычно высоко, это может вызвать ощущение, что работа сложная, и это повлечет за собой стресс, который уменьшит производительность. Винить в этом надо норадреналин, нейромедиатор реакции «борись или беги», который в умеренных дозах усиливает тревогу, а в повышенных может вызвать панику. Хотя эта грань будет меняться от сотрудника к сотруднику, если плата будет казаться слишком высокой, стимулирующая задача может превратиться в изнурительную угрозу. Допускаем, что для искателей острых ощущений ставка никогда не будет слишком высокой. Тем не менее мы все работаем лучше, когда задача чуть сложнее обычного, а не слишком трудновыполнима[179].

Нерегулярные поощрения более эффективны, чем запланированные

В одной известной нам компании генеральный директор и многие члены его команды регулярно ходят на ланч. Обычно сотрудники делили оплату по чеку. А время от времени босс сам оплачивал общий счет. Поскольку это не планировалось и происходило в самый непредсказуемый момент, такой поступок воспринимался как акт поощрения, в отличие от бесплатной еды, которую многие компании предоставляют работникам на общей кухне и которая скоро начинает восприниматься как само собой разумеющееся. Сотрудники радуются неожиданной экономии, а с ними и генеральный директор, который в итоге экономит деньги, но фактически заставляет всех чувствовать себя лучше. Получается обоюдная польза! Это классический пример воздействия неожиданного поощрения.

Персональные стимулы могут стоить меньше, но значить больше

Очень немногие из нас станут возражать против дополнительных денег, но чтобы вызвать реакцию поощрения, нужно, чтобы стимул был направлен лично на вас. В конце концов, деньги универсальная единица обмена. В крупной солидной премии нет ничего, что говорило бы «это сделано специально для вас». А вот поездка на выходной для вашего сотрудника и его супруги в их любимое место или пара билетов на популярную пьесу или на спортивное мероприятие, билеты на которое уже распроданы, могут стоить меньше, но значить гораздо больше. Вдобавок исследования Корнеллского университета и Колорадского университета в Боулдере показали, что людям гораздо приятнее вспоминать радость от каких-то событий, нежели от покупок. Другими словами, хорошо подобранные испытанные стимулы, такие как различные возможности заняться спортом, как предлагает своим сотрудникам компания Trivago, могут быть дешевле, но эффект от их позитивной мотивации будет более длительным[180].

Даже что-то совсем небольшое, как букет цветов или тщательно выбранная книга, могут оставить гораздо больший след, чем премия наличными. Стимул, подобранный с учетом индивидуальных особенностей сотрудника, подает мощный сигнал: вы проявляете к нему внимание и интерес. Сколько это будет в долларах и центах? Во многих случаях оставленный след может оказаться бесценным.

Служащие больше склонны сравнивать, чем считать

Зачастую чья-то зарплата не так важна, как то, сколько он или она делает по сравнению со своими коллегами или людьми, занимающими такую же должность в других компаниях. Проведенный опрос показал, что служащие охотнее заработали бы 50 тысяч долларов, если их коллеги заработают 25 тысяч, чем получили бы 100 тысяч при условии, что их коллеги получат 250 тысяч[181]. Все дело в справедливости. Как мы узнали из главы 8, справедливость вызывает реакцию вознаграждения, в то время как у сотрудника, считающего, что с ним обошлись несправедливо, возникнет еще более сильная реакция угрозы. Все это вопрос статуса. Деньги не всегда могут быть эффективным стимулом, но это определенно один из важных эквивалентов, которым измеряется значимость. Служащая, считающая, что она получает меньше своих коллег, вполне логично решит, что ее работа не оценена по достоинству. Оправданы ее выводы или нет, но обида будет столь же сильна, как физическое воздействие. А порой даже больше.

Достижение коллективного рабочего максимума

«Нас как будто снимали замедленной съемкой»[182].

Так Расселл, баскетболист, принятый в Зал славы, описал «волшебное» чувство, которое он время от времени испытывал на площадке, когда играл с товарищами по команде Boston Celtics, и все, казалось, шло к успеху. Не решаясь говорить об этом, пока играл, Расселл дождался пенсии, чтобы поделиться, по его словам, рассказом о «разных странных вещах, которые с ним случались».

«В такие минуты, – написал он в автобиографии «Второй ветер», – я почти чувствовал, как будет дальше развиваться игра и кому будет следующая передача».

Его предчувствия обычно сбывались, и, несмотря на то что он уже был одним из величайших игроков, он чувствовал, что его игра поднялась на еще более высокий уровень. И хотя в такие моменты он выкладывался до предела, он редко чувствовал боль.

Самое поразительное в ощущениях Расселла было то, что чувствовал это не он один. В большинстве случаев его товарищи по команде ощущали то же самое! Запомнился эпизод, когда после финального гудка команда ушла с площадки с победой, они изумленно переглянулись и произнесли: «Надо разобраться, как можно это повторить!»[183]

Поток ощущается лучше, когда вы действуете вместе

Как показывает история Билла Расселла, поток, приводящий к рабочему максимуму, может распространяться на всю команду. Психолог Михай Чиксентмихайи, человек, придумавший термин «поток», чтобы описать эти пиковые переживания (см. главу 3), перенес свои исследования с отдельных людей на группы и был восхищен некоторыми своими находками. Этот феномен не ограничивается баскетбольной площадкой, и подтверждение тому Чиксентмихайи нашел в самых разных областях.

Несмотря на сильную связь со спортом и развлечениями, поток втрое чаще во время работы, нежели в часы досуга[184]. Команде хирургов, участвовавших в сложной операции, понравилось ощущение, словно они вместе танцевали балет[185]. Члены других рабочих групп ощущали себя частью единого организма. Неудивительно, что поток играет ключевую роль в недавно созданных компаниях, где команда зачастую коллективно стремится к четкой цели, испытывая давление сжатых сроков.

Поток всегда способствует хорошему самочувствию, а «коллективный поток» и того больше. Исследования показывают, что когда команда испытывает поток коллективно, этот опыт приносит гораздо большее удовлетворение, чем при индивидуальных ощущениях. По мнению психолога Университета Сейнт-Бонавенчер Чарльза Уокера, чем больше людей участвует в каком-то мероприятии, тем сильнее радость его участников. Именно социальный компонент усиливает чувство удовлетворения[186].

Представьте, что вы и ваша команда можете достичь коллективного рабочего максимума тогда, когда это необходимо. Доктор Кит Сойер, специалист по творческим возможностям и ученик Чиксентмихайи, в книге Group Genius перечисляет 10 условий, необходимых для того, что он называет «групповым потоком»[187]. Согласно нашему опыту, существует четыре основных фактора, способствующих потоку: сосредоточенность, гибкость, сотрудничество и затраты.

Сосредоточенность: сфокусируйтесь на амбициозной цели, чтобы настроиться

В атмосфере рассеянности коллективный поток не наступит. Сосредоточьтесь на главном. Ясная цель, полная концентрация и внимательное выслушивание принесут сосредоточенность, которая нужна команде для достижения состояния потока. Ожидание приближения к цели или выполнения особенного этапа процесса повышает уровень дофамина, нейромедиатора, дающего сигнал к предчувствию вознаграждения, и, что еще более важно, подстегивает мотивацию. Правильный уровень задачи повышает норадреналин, который гарантирует повышенное внимание. Наконец, ясно сформулированная цель повышает внимание, потому что становится легче определить стимулы, подходящие для текущей задачи, и те, которые таковыми не являются. Интенсивность этого внимания сохраняется благодаря другому нейромедиатору, ацетилхолину. В конечном счете, умелое ориентирование на эмоционально важную цель упростит достижение рабочего максимума (см. главы 1 и 3) и с большей вероятностью позволит войти в состояние потока.

Имея в голове ясную цель, легче сконцентрироваться. Чтобы сконцентрироваться лучше в ситуации социального потока, ваше внимание должно быть сосредоточено на текущей задаче, а не на внешнем вознаграждении или напряженности, которая может вывести группу на лидерские позиции. Сложные проблемы, конечно, важны для потока. Проблемы, требующие полной концентрации, необходимой для социального потока, должны быть связаны с общей задачей, а не с чем-то внешним, отвлекающим внимание. Коллективный поток также более вероятен, когда члены комнады могут провести границу между их общей работой и всем остальным. Будет ли это физическая граница, временна́я или просто символическая, именно в этом приюте концентрации совершается самый плодотворный поток.

Последний компонент сосредоточенности, важный для достижения потока, – умение слушать. Чтобы поддержать состояние коллективного потока продолжительное время, члены команды должны четко осознавать не только свои действия, но и вклад товарищей по команде. Такая гиперосведомленность гораздо сложнее в контексте группы. Траектория действий и суждения каждого должны постоянно корректироваться с учетом вклада товарищей по команде. Джазовые музыканты, как и актеры-импровизаторы, с этим хорошо знакомы. Вместо того чтобы планировать представление заранее или думать о том, что они сыграют или скажут дальше, они реагируют в режиме реального времени. Каждый реагирует на то, что он (она) слышит. Это не только обостряет внимание, но и приводит к гибкости, которая вполне закономерно является вторым ключевым условием для поощрения коллективного потока.

Гибкость: когда дело доходит до потока, «да» побеждает «нет»

В то время как сосредоточенность важна для коллективного потока, неуместная жесткость будет ему только мешать. Это одно из многочисленных тонких состояний равновесия, от которых зависит коллективный поток. Важно основываться на идеях других, а не прямо отклонять их, и отказаться от тенденции утверждать собственное эго в интересах самоидентификации группы.

На «нет» и потока нет.

Чтобы создать звездную модель коллективного потока и гибкости, мы вновь обращаемся к импровизации. Одно из главных правил такого действия – «Да, и…». Опытные импровизаторы почти никогда не говорят «нет». Обычно они стараются углубить предыдущую информацию и основываться на ней, а не изменять или отклонять ее. Ответ «нет» почти наверняка активирует миндалину и вызовет реакцию угрозы. Короче говоря, на «нет» и потока нет. «Да» очевидно предпочтительнее и зачастую вызывает реакцию поощрения, но кроме своей утвердительной сути, оно обычно приносит дальнейшее движение к остановке. Если вы хотите, чтобы действие продолжалось, важно сказать «и…». Актриса, писатель и комик Тина Фей, начинавшая свою карьеру в театре импровизаций, незабываемо объясняет это в автобиографической книге Bossypants:

Если я начинаю сцену со слов: «Надо же, как тут жарко», а ты просто говоришь: «Да…», дело застопорится. Но если я скажу: «Надо же, как тут жарко», а ты ответишь: «А ты чего хотела? Мы же в аду»… Или я говорю: «Надо же, как тут жарко», а ты отвечаешь: «Я же говорил, не надо лезть в этот львиный зев», тогда мы к чему-нибудь придем[188].

Гибкость также учит контролировать свое эго. Искушению взять штурвал в свои руки и управлять силами группы трудно противостоять. Именно по этой причине новички и корифеи не всегда лучшие члены команды. Первый может быть озабочен завоеванием репутации, тогда как последний будет стремиться защищать уже имеющуюся. В коллективном потоке участники работают синхронно, и кажется, что все мыслят единым умом. Необходимо смешать ваше эго с эго всей команды, внимательно прислушаться, чтобы настроить свой голос в унисон с остальными голосами, а не пытаться всех перекричать.

Кто является лидером группы «Роллинг Стоунз»? Хотя многие могут ответить: Мик Джаггер, для тех, кто хорошо знает группу, все немного сложнее. Гитарист Кит Ричардс был непревзойденным в написании величайших риффов рок-н-ролла. И все же, по мнению многих, лучший музыкант в группе – Ронни Вуд. Между тем сами члены группы указывали на барабанщика Чарли Уоттса как на связующее звено команды. Как однажды сказал Ричардс, «мне все равно, кто лидер, главное то, что лучше для группы»[189]. Едва ли вы найдете лучший пример людей с потенциально гигантским эго, которые настолько мудры, чтобы знать, как важно держать его под контролем.

Сотрудничество: когда в команде нет места для «я»

Подчинение личного эго интересам группы готовит почву для третьего важного компонента коллективного потока – сотрудничества. Эта мысль столь очевидна, что на нее часто не обращают внимания: группы, которые хорошо работают, наверняка испытывают состояние коллективного потока. Оптимальный уровень сотрудничества достигается, когда все участники в общих чертах понимают, что делает каждый и каковы его методы, но не настолько, чтобы успокоиться и расслабиться.

Кому не хочется знать секрет верного успеха? Социолог Северо-Западного университета Брайан Аззи применил потрясающий метод к решению этой задачи, тщательно исследовав команды исполнителей самых успешных и самых провальных мюзиклов в истории. В чем разница между блокбастером на Бродвее и в кино?

Ответ был такой, о котором многие из нас догадывались: все зависит от того, с кем ты знаком. Но старая пословица может означать совсем не то, о чем вы подумали. Как оказалось, хорошее знакомство – меч обоюдоострый.

Аззи установил пятибалльную шкалу, которую назвал Q, чтобы измерить число и природу связей тех, кто служит на Бродвее. Если члены определенной команды работали вместе раньше, коэффициент Q был высоким. Если члены команды были абсолютно не знакомы, Q был низким[190]. Аззи и его партнер Джаррет Спиро обнаружили: по взаимоотношениям между создателями мюзикла можно точно предсказать провал или успех. Постановки, получившие 1,7 Q или меньше, были обречены на провал. Но если коэффициент Q был слишком высоким – больше чем 3,2 – шоу также могло пострадать, вероятно, из-за отсутствия разносторонности мышления участников, о чем мы рассказывали в главе 7, в этом случае страдал инновационный подход[191].

Все эти сведения были бы просто забавными, если бы не одно «но»: метод Аззи и Спиро применим не только на Бродвее. Напряженные сроки, столкновение характеров, постоянный спрос на новые постановки – Бродвей представляется на удивление подходящей моделью делового мира[192]. В основном, будь то работа на сцене или на фондовой бирже, наиболее успешные творческие сотрудники являются хорошими знакомыми, но не близкими друзьями. Без «свежей крови» команда, проработавшая вместе долгое время, может попасть в накатанную колею. Антрополог Стоу Бойд объясняет это так: «Между давними членами команды и одним или более чужаками должны возникнуть напряженность, нервный трепет или прямые разногласия из-за разных точек зрения и опыта»[193]. Впрочем, команда, состоящая из одних только чужаков, может потерять энергию и движущий импульс из-за нехватки знаний о том, как работает каждый. Изобретательность имеет тенденцию истощаться, если вам приходится объяснять каждую идею или приводить подробный контекст каждого вашего метода.

Сотрудничество было главным, что тревожило нашего клиента, нанявшего нас для повышения продуктивности совещаний. Со временем совещания тянулись все дольше и дольше, в то время как результативность понижалась. Многие сотрудники предприятия посещали заседания уже много лет и стали хорошими друзьями как на работе, так и за пределами офиса. Все понимали, что существует какая-то глобальная проблема. Большинству из них было скучно, но никто не хотел говорить об этом и указать на то, что было известно всем, но никому не хотелось признавать публично: заседания не только отнимают у всех силы, но и съедают лучшие рабочие часы. И ради чего?

Во многих отношениях формат встреч был почти всем хорошо знаком. Существовала повестка, которой систематически придерживались. К сожалению, на этом все полезные пункты заканчивались. Когда все вопросы проходили обсуждение, абсолютно у каждого была возможность внести свой вклад, независимо от того, был ли у него опыт именно в этой области. И в большинстве случаев люди делали этот самый вклад. Многие участники встречи высказывались, но не потому, что у них имелись конструктивные предложения, а потому, что беседа стала своего рода ритуалом, почти дурной привычкой. Поскольку большинство членов команды были друзьями, дискуссии часто велись в дружелюбном тоне. Однако под тонкой пеной доброжелательности скрывался глубокий океан скуки и недовольства, что чувствовали почти все, но о чем не говорили вслух – до тех пор, пока на сцене не появились мы.

С трудом выдержав первое заседание, мы отвели руководителя в сторонку и предложили сделать вот что: всякий раз, когда затрагивалась новая тема, тех, кто не был специалистом или не участвовал в работе, просили отодвигать стулья на несколько футов назад. Таким образом, у стола оставались только эксперты и обсуждали текущий вопрос. В комнате присутствовали все, но физическая дистанция подавала мощный сигнал. Эксперты приходили к решению, обсуждался следующий вопрос, чьи-то стулья придвигались к столу, а чьи-то отодвигались назад. У «аутсайдеров» сохранялось право вето, но, за исключением каких-либо чрезвычайных обстоятельств, они предоставляли обсуждение деталей экспертам и ждали своей очереди принимать решение.

Группа приняла новый метод быстро и легко, и результаты не замедлили сказаться. Незначительное физическое расстояние повлекло большие изменения в продуктивности команды. Время заседаний решительно сократилось, но каждый член команды ощутил новый прилив энтузиазма. Сравнив показатели до и после изменений, мы констатировали, что среднее время заседаний уменьшилось на 28 %, а удовлетворенность участников повысилась с 3,6 до 4,7 по пятибалльной шкале – и все благодаря простому вмешательству. Теперь члены команды не боялись встреч, а ждали их с нетерпением.

Неудивительно, что лидер «Роллинг Стоунз» Мик Джаггер, похоже, обладает чутьем на то, что может способствовать равному участию каждого члена группы в коллективном потоке. «Поймите, – сказал он Джанну Уиннеру в 1995 году, – что все в группе в большей или меньшей степени вместе, и у каждого есть своя ниша, некоторые лидируют в одном, другие в другом»[194].

В коллективном потоке, как правило, не только нет лидера, но чаще всего все играют равноправные роли в процессе. Это значит, что у всех участников, даже если их навыки различны, уровень этих навыков должен быть равноценным. Каким бы хорошим профессионалом ни был спортсмен, он вряд ли испытает состояние потока в команде любителей. Члены команды также должны пользоваться равными полномочиями. Менеджеры могут участвовать в коллективном потоке, но только как равные, а не как начальники.

Необходимость равного участия естественным образом ведет к другому ключевому аспекту сотрудничества – коммуникации, что на латыни означает «сообщение, передача». Чтобы достичь коллективного потока, команде необходимо постоянно общаться. Некоторое общение неизбежно происходит во время регулярных запланированных встреч, но большая его часть спонтанная, неформальная, разговоры менее структурированы, происходят в коридорах, по электронной почте или в чатах. Общение, чтобы быть эффективным, должно быть взаимным и искренним.

Одна из молчаливых убийц эффективной коммуникации – а вместе с ней и коллективного потока – «вынужденная вежливость»: таким термином обозначил это явление психиатр Джанпьеро Петрильери, адъюнкт-профессор отдела организационного поведения бизнес-школы INSEAD. Во многих ситуациях члены команды скорее прикусят себе язык, чем открыто выскажут несогласие или опасения[195]. Разрешение проблем и принятие решений страдают, потому что когнитивные запреты обходятся дорого (см. главу 2): мозг щедро тратит свои ресурсы, в то время как ему следовало бы заниматься рациональным анализом. Между тем затаенное недоверие вызывает реакцию угрозы, которая лишает энергии плодотворное общение. Одним махом мы теряем возможность высказать свои мысли и способность завязать серьезные связи.

Еще одна проблема с вынужденной вежливостью состоит в том, что она долговечна. Она разъедает вас. То, что вы сдерживаете себя сейчас, не значит, что вы наберетесь храбрости в будущем. Это разрушительное уважение рискует стать частью вашего рабочего поведения. Отвращение к искренности проложит прочный нейронный путь. Колебания станут привычкой. Вместо того чтобы держать язык за зубами, вы, в конечном счете, скажете что-нибудь, не подумав. Чем выше по иерархической лестнице, тем более обычной становится вынужденная вежливость. Генеральные директора – зачастую объекты подобной благонамеренной неискренности. Как заметил один высокопоставленный руководитель, «преступлений почти никогда не видно, если смотреть из окна полицейской машины». Руководители, которые не учатся управлять погодой, могут, сами того не желая, постоянно пребывать в теплом и солнечном климате, тогда как в компании царят бури и холода.

Единственный путь разбить круг вынужденной вежливости – смело высказать то, что думаешь, и уважать тех коллег, которые достаточно честны и сознательны, чтобы поступать так же. Результат будет скорее способствовать построению отношений, нежели разрушит их. И это во многом сгладит разногласия в достижении коллективного потока. Разумеется, смелость дается дорогой ценой. Но и коллективный поток тоже.

Цена: поток более вероятен тогда, когда вам есть что терять

Вы когда-нибудь играли в покер не на деньги, а на спички? Какое-то время это может быть интересно, но в конечном итоге, когда нет настоящих ставок, игроки становятся рассеянными, неосторожными и постепенно теряют интерес к исходу игры. И дело совсем не в деньгах. Дело в том, что вы не рискуете ничем ценным. Порой это может быть ваша работа, репутация, самоуважение, а в некоторых случаях и ваша жизнь. (Литератор XVIII века Сэмюэл Джонсон сказал: «Когда человек знает, что через две недели его повесят, это замечательно способствует концентрации мысли».)

Коллективный поток редко возникает, если на кону нет ставок. Это требует ясного ощущения контроля, которое приносит с собой самостоятельность, а также настоящую вероятность провала. Каждый член команды должен прийти к тем же основным выводам: это наше решение, и оно рискованное, но мы готовы столкнуться с их последствиями в достижении своей цели.

Хотя сотрудничество важно для успеха группы, каждый ее член должен в то же время ощущать уверенность в себе. Главное, чтобы каждый в группе чувствовал, что ему предоставлена самостоятельность в управлении. Различные исследования пришли к такому же заключению: автономия команды – залог ее успешной работы. С другой стороны, отсутствие автономии может подрезать крылья даже самым лучшим командам. Как поясняет Ричард Райан, профессор психологии Рочестерского университета, «энергетическое истощение наиболее очевидно, когда люди чувствуют нехватку самостоятельности»[196].

Как члены группы могут почувствовать личный контроль? Это один из потрясающих парадоксов коллективного потока. Суть в том, чтобы каждый в группе почувствовал, что начальство предоставило им самостоятельность и что они охотно жертвуют своей личной автономией в пользу автономии группы.

Чтобы у проектов был настоящий потенциал, а заседания никого не оставляли равнодушными, каждый, кого это касается, должен внести свой вклад. Мы столкнулись с ярким примером того, что происходит, когда на кону нет ничего ценного.

Наш клиент, президент компании, был не просто обеспокоен. Он был по-настоящему озабочен. Еженедельный оазис ясности и действия – заседания по понедельникам – постепенно превращается в пустыню нерешительности и бесполезности. С особенной тревогой он отмечал, что заинтересованность его доверенных прямых подчиненных убывала на глазах.

По справедливости, заседания должны быть короткими и эффективными. В конце концов, это не было совещанием, где народу полным-полно. Присутствовали только пятеро начальников департаментов. По иронии судьбы, эта перемена была внесена, чтобы улучшить ситуацию, но все только ухудшилось. Каждый участник совещания теперь мог привести двух экспертов, которые предоставляли подробные детали и данные.

Суть идеи сводилась к тому, что все извлекут выгоду из присутствия людей, которым тема хорошо знакома. Вместо того чтобы рассуждать о специфике вопроса, команда могла выслушать экспертов, чтобы решить, было ли предложение фактически выполнимо. В теории это выглядело великолепно. Но на практике вышло ужасно.

Присутствие двух экспертов позволило другим пяти участникам встречи молчать, пока их подчиненные вели беседу. Сначала показалось, что в этом есть смысл. В конце концов, несмотря на то что многим компаниям по-прежнему нравится идеальное представление о равном участии и консенсусе, решения, требующие опыта, лучше всего принимаются экспертами.

Так что же пошло не так?

С экспертами присутствие начальников департаментов стало казаться лишним. Фактически оно было даже хуже чем лишним. Эксперты не только сделали всю работу (и провели почти все обсуждения), но их руководители также воспользовались этим, чтобы без зазрения совести снять с себя всякую ответственность. Если совет экспертов не приведет к успешному результату, они смогут свалить вину на них. А если все пойдет хорошо, большинство из них не постесняются записать успех на свой счет.

Что делать в таком случае? Один из вариантов: в понедельник утром оставить начальников в офисе и позволить каждой выбранной ими паре экспертов посетить заседание самостоятельно. Разумеется, вам не обязательно иметь большой опыт в бизнесе, чтобы понять, как хорошо сработала эта идея. Испугавшись, что эксперты могут отнять у них работу, каждый из начальников департаментов активизировал реакцию угрозы и затем под предлогом рациональности настоял на том, что его присутствие на заседании совершенно необходимо.

Окончательное решение показалось парадоксальным: избавиться от экспертов. Президент сократил число участников до пяти своих прямых подчиненных. В процессе каждый из них вновь обрел то, что утратил, когда встреча была расширенной, – ответственность.

Заседания не только сделались эффективнее, но перемена также укрепила всю компанию, подняв общий уровень доверия. Президент продемонстрировал свое доверие заключениям начальников департаментов, не приглашая экспертов для подтверждения их точки зрения. Разумеется, эксперты сыграли ключевую роль. Но это случилось не на виду. Вместо того чтобы присутствовать на еженедельном совещании, они заранее встречались со своими боссами и делали для них краткое резюме, чтобы каждый мог обсудить свою тему уверенно и ясно изложить доводы. Это привело к взаимному увеличению доверия. Экспертам пришлось поверить, что менеджеры сумеют изложить их заключения точно и толково, а руководителям пришлось поверить экспертам, что те дали им надежный, подкрепленный данными совет.

То, что начиналось как проблема, стало прорывом. Из этого испытания каждый вышел более сильным и уверенным. Повышение доверия на всех уровнях компании было не единственной пользой. Также повысилась способность донести ключевые идеи эффективным путем, а так же внушить понимание своего статуса и ответственности.

То, что начиналось как проблема, стало прорывом.

А с ответственностью повышается риск. В конце концов, сложно переложить вину на другого, если ты дал понять, что у тебя все под контролем. Чувство ответственности за свои действия усиливает внимание, а с ним приходит состояние потока. Отчаянные экстремалы, такие как Дин Поттер (глава 3), прекрасно это усвоили. Именно стремление испытать поток заставляет их браться за все более опасные эксперименты.

Когда ставки высоки, вероятность коллективного потока увеличивается.

Разумеется, корпоративным командам обычно не нужно рисковать жизнью, чтобы достичь коллективного потока. Но когда ставки высоки, вероятность коллективного потока увеличивается. Вот почему опытные актеры часто учат новичков примиряться со страхом перед сценой, чтобы использовать его как отправную точку для потока. Вот почему многие люди «не ударят в грязь лицом», когда ставки высоки, но совершают досадные ошибки, когда теряют бдительность.

Конечно, проблема в том, что работа большинства компаний построена так, чтобы минимизировать риск. Ведь если ваш бизнес прогорает, на вас наложат взыскание. Конечно, это объяснимая реакция угрозы по отношению к финансовой реальности, но Кит Сойер напоминает нам об иной реальности: «Исследования снова и снова показывают, – пишет он в книге Group Genius, – что близнецом инновации часто выступает провал». Без маячащего призрака провала шансы достичь коллективного потока, который необходим для успеха, скорее всего улетучатся. Разумеется, коллективный поток достается дорогой ценой. Но те, кто испытал его преимущества, достигнув пика продуктивности и получив от этого удовлетворение, понимают: он стоит того.

* * *

Между прочим, один из величайших хитов «Роллинг Стоунз» оказался изрядной ложью. Хотя, возможно, песня «(Я не могу получить) Удовлетворение» когда-то отражала юношескую тревогу той эпохи, время показало, что за более чем 50 лет вместе эта одна из самых известных в мире высокопроизводительных команд, достигшая богатства и признания, получила то, чего все мы ищем в одиночку и вместе, – удовлетворение от жизни.