Наступил октябрь, часть деревьев уже пожелтела. Ели и сосны – все-таки нет. Прошедшие недели пролетели в привычной деловой суете и… в постоянных обсуждениях OKR. Рада и Карен готовили презентации и обсуждали их с коллегами. Карен неромантично назвал это «обкашливанием об коллег». В постковидную эпоху это звучало довольно провокационно. Параллельно приходилось и «работу работать» – OKR был увлекательным факультативом, но основной объем задач никто не отменял. Тем не менее этот факультатив все больше набирал ход.

На 16:00 в пятницу, 13 октября, назначили совещания по принятию решения о внедрении OKR в банке Рады и строительной компании Карена.

Олег к этому моменту уже все решил: внедрять – и сразу на всю компанию. План внедрения был почти готов. И он мог со смесью сочувствия и легкого превосходства наблюдать за мучительным процессом принятия решения в компаниях у друзей. Он помогал им советами и немного подтрунивал. Особенно его тревожили дела Рады.

Хотя Олег никогда не говорил об этом, но Рада была ему очень симпатична. И даже больше. Поэтому каждый подкат Карена вызывал у него тихое раздражение. При этом напрямую сказать Раде о своем интересе он не решался. За что себя ругал. Для 42-летнего холостяка он был уж слишком застенчив. Впрочем, в его анкете на сайте знакомств было честно написано: «Интроверт, версия 42». Лайков это не прибавляло.

Общение с противоположным полом никогда не было сильной стороной Олега. Одна из его немногочисленных близких подруг однажды метко заметила: «Ты, Олежка, шлешь сигналы готовности интересным тебе женщинам. И ждешь, что они отреагируют. И покажут свой к тебе интерес. А у нас, у женщин, все устроено по-другому – нас добиваться надо. Знаки внимания оказывать. И вот тогда…»

Олег все это понимал, но менять себя не хотел и, может быть, поэтому и был женат всего один раз. Через пару лет брака, как только сильные чувства схлынули, развелся, так и не обзаведясь детьми. И вот сейчас он пытался понять, стоит ли менять свой modus operandi[9] ради рыжеволосой красавицы из фитнес-клуба. Вообще, холостяцкая жизнь, как ни крути, имела большие плюсы и в целом его устраивала. Они дружили с Радой уже несколько лет. Но в последние месяцы Олег начал чувствовать колебания эмоций, совершенно не свойственные его структурированной и рациональной натуре. Вопрос начал становиться для него болезненным. На его сигналы Рада не реагировала, и надо было что-то для себя решать. Но не сегодня.

За 15 минут до 16:00 он написал в чат: «Успехов в защите, ребята! Держу за вас кулаки! Все!»

Олег выждал пару минут, чтобы ребята прочитали сообщение, и добавил:

«И мем вдогонку, сегодня нашел, кажется, про вас».

Дождавшись лайков от друзей, Олег счел, что оказал всю возможную моральную поддержку, и занялся рабочими делами.

Карен собрал красивейшую презентацию про концепцию внедрения, так как знал, что новый собственник был визуалом. С помощью ИИ Карен сгенерировал картинки домов будущего, напичканные умными технологиями, которые, по его задумке, они вот-вот должны начать строить. Про изменение системы целеполагания было два слайда:

1. Цель № 1 – значительно увеличить темпы строительства.

2. Цель № 2 – выйти в топ–5 за 3 года.

Рада вынуждена была использовать стандартный для банка текстовый формат предложения о внедрении. Но в процессе подготовки она вспомнила про шаблоны, которыми делились Константин и Павел на встрече «Сколково». Она нашла их в почтовой рассылке и использовала, чтобы переструктурировать свой документ.

* —[10]

В пунктах 4 и 5.1 Рада сомневалась больше всего. Кто реальные стейкхолдеры? Кого зацепит внедрение? Кто должен быть в проектной команде внедрения? А кого достаточно просто информировать? Кто будет мешать?

Весь вечер накануне встречи эти вопросы крутились в голове, но полная картинка не складывалась. «Утро вечера мудренее», – подумала Рада. Когда она засыпала, все стейкхолдеры внезапно превратились в золотых рыбок, активно кружащихся в аквариуме, а одна – самая толстая и золотая – подплыла к бортику и, укоризненно глядя на Раду, спросила: «А почему ты меня не предупредила?! Не будет тебе внедрения!» На этом расстроенная Рада провалилась в сон.

Наутро пришла свежая мысль – спросить ИИ. Рада за завтраком вбила в любимую нейросетку запрос:

Ты профессиональный руководитель проектов. Тебе необходимо определить заинтересованные стороны для проекта внедрения OKR в банке, ответь на вопросы:

• Кто будет принимать решения?

• Кто может помочь?

• Кто может помешать?

• Кому интересно?

• Кто уже занимался этой темой?

• На кого влияет проект?

• У кого есть полезные ресурсы?

• Кто платит?

• Кто получит эффект?

• Кто может повлиять на тех, кто будет принимать решения?

ИИ подготовил неплохой ответ и предложил визуализировать в виде матрицы влияния / интереса. Рада одобрила. И нейронка выдала матрицу, а ниже – пояснения:

• Верхний правый угол – ключевые игроки, которых нужно вовлекать и делать частью команды.

• Правый нижний – те, кого стоит информировать и учитывать их интерес.

• Левый верхний – влиятельные, но не очень заинтересованные: важно поддерживать лояльность.

• Левый нижний – нейтральные, достаточно просто держать в курсе.

Задумчиво доедая свой белковый омлет, Рада осознала, что часть заинтересованных лиц она явно упустила. Однако переносить встречу или резко добавлять в нее участников не решилась. ИИ еще предложил стратегию вовлечения с каждым из квадрантов, но тут Рада поняла, что пора выбегать на работу. И отложила рекомендации себе в заметки на будущее.

Комментарий от авторов:

У трех компаний один и тот же OKR-подход внедряется по-разному: разный охват методикой, разный ритм, и набор ролей тоже может быть свой. Это отражает особенности сурового российского OKR, да и не только OKR. В менталитете нашего управленца – ориентироваться на практику, результат и «чтобы работало», а не на буквальное следование методологии.

Три причины, почему так происходит:

1. Мы не доверяем «чистым» теориям: «Это у них там может работать по книжке, у нас все иначе».

2. Стремление к результату здесь и сейчас. Методология менее важна.

3. Так как все слишком быстро меняется, все привыкли менять всё. Даже то, что можно и не менять, например продуманную и проработанную методологию:)

Однако при адаптации важно не потерять суть и принципы подхода. В этом помогает внешний OKR-эксперт, который прошел этот путь в десятках разных компаний.

В 17:15 пришло сообщение от Карена: «Отстрелялся!»

В 17:20 написала Рада: «Есть! Не мытьем, так катаньем. Внедряем. Но есть нюансы. Очень я злая на эти самые нюансы».

Карен сразу отреагировал: «Вах! Нюансы никак нельзя оставлять! Все готов тебе за нюансы рассказать! Предлагаю прямо сегодня в баре!»

Рада: «Что ж, можно вместе поужинать».

Олег: «А можно! Раз такое дело».

В 20:30 они уже были в баре «Друзья» недалеко от бизнес-центра.

Первым рассказ начал Карен, у которого все прошло как по маслу. Он ярко, в деталях описывал раздражение нового собственника, который никак не мог добиться своих целей. Тот уже начал угрожать гендиру и топ-команде принятием жестких кадровых решений. Топ-команда ему не очень поверила – дела в компании идут весьма неплохо, чего же жестить-то. Но на всякий случай все напряглись. И тут Карен с рассказом о чудодейственном OKR пришелся очень кстати. Собственник купил идею с ходу.

Оставался только вопрос пилотного контура – где внедрять [Т1].

Карен предложил два варианта на выбор:

Вариант 1. Все цели по развитию на уровне ГД и ГД–1[11] «завернуть» в OKR.

Вариант 2. Перевести в OKR только ключевые стратегические проекты.

Но на дворе уже октябрь, на горизонте маячит конец года с подведением итогов по KPI. В связи с этим ГД предложил вообще не рассматривать вариант № 1 и спокойно дожить год. Так что все согласились, что вариант № 2 – самый жизненный. И «движ» для акционера есть, и драматически ничего менять не надо. На итоговом обсуждении решили организовать стратсессию, чтобы выбрать ключевые проекты для перевода на OKR. Эти проекты должны были заложить фундамент будущего кратного роста вводимых в эксплуатацию квадратных метров. Собственник резко отметил: «На рынке можно взять миллиарды! А мы тут мозгоклюйством занимаемся. Дайте мне прорыв!»

Все согласились дать ему прорыв. Сдержанно. Без фанатизма. Потому что ни в какой прорыв никто, конечно, не верил. Так что в целом ситуация напоминала известный OKR-мем:

Закончил свой рассказ Карен переиначенным кавказским тостом (а в этом он был большой мастер): «Так выпьем же за то, чтобы наши цели удивились нашим ключевым результатам!» Аудитория в этот момент зависла между «Браво!» и «Что?», но вспомнила, что у Карена всегда так.

Дальше говорила Рада. Олег и Карен чувствовали, что ей надо выговориться, и не мешали. Раду периодически потряхивало от злости, когда она рассказывала о наиболее «дуболомных» комментариях коллег. В эти моменты она была необычайно красива, и Карен с Олегом ею любовались.

Резко размахивая руками, Рада демонстрировала, как бы она раскромсала всех консерваторов и ретроградов. Рыжие волосы ее при этом развевались, глаза сияли, а щеки пылали. Олег смотрел на Раду и чувствовал, как его эмоциональная стабильность и логические размышления о преимуществах холостяцкой жизни начинают осыпаться перед этой бурей страсти. Он резко выдернул себя из пучины мыслей и постарался сосредоточиться на OKR.

Рада рассказала, как предлагала раскатать организационное изменение по внедрению OKR на всю розницу, но встретила сильный отпор двух топ-менеджеров, которых не смогла переубедить. Они видели риск в том, что, если отвязать часть целей от финансового вознаграждения, розничный блок не дотянет до годовых показателей (то есть они лично лишатся части своего бонуса).

Как Рада ни старалась показать, что людям надо дать некоторую свободу в экспериментах, чтобы в будущем был результат лучше и стратегически банк выиграл, все ее аргументы разбивались о краткосрочные KPI лидеров блока. Рассказывая об этом, она горестно спросила: «Если нейросетка начинает мыслить здраво, а коллеги – наоборот, может, мы не туда эволюционируем?»

Неожиданно ее поддержал новый IT-директор Сергей, который спас презентацию. Он здорово пересобрал свой департамент за последние полгода, закрыл целый ряд застарелых айтишных проблем и этим завоевал серьезный авторитет в топ-команде. На предыдущем месте работы он уже использовал OKR и проникся к этим трем буквам большим доверием. Для него это был способ прозрачно и без лишней бюрократии наладить взаимодействие бизнеса и IT. Как и большинство айтишников, он очень любил англицизмы и несколько раз повторил, поддерживая Раду: «Нам нужна one team culture»[12].

После полуторачасового спора сошлись на том, что стоит провести эксперимент. Решили взять один продукт – «Ипотека» – и полгода попробовать ускорить его развитие с использованием OKR. И если будут достойные показатели, то вернуться к обсуждению. Рада пообещала всем обновить концепцию внедрения с учетом обсуждения и через несколько дней организовать встречу для ее финального утверждения.

Закончила свой эмоциональный рассказ Рада фразой-лозунгом: «И пусть будет такого масштаба ипотека, чтобы им мало не показалось!» Фраза звучала несколько спорно, но друзья, конечно, поддержали Раду.

Карен добавил алаверды: «И чтобы все увидели, как ты высоко летишь и как далеко плывешь! До самого Босфора!» – и преданно посмотрел на Раду. Она благосклонно улыбнулась ему в ответ, и Олега снова что-то царапнуло внутри.

Олег взял слово и произнес настолько витиеватую речь, что сам в ней под конец потерялся. Но все-таки пришел к мысли, ради которой его начинал: «Поддержим же Раду, которая, как и любимая нами методика OKR, соединяет в себе две вещи: красоту и достижения! И чтобы в нашей жизни было место и для красоты, и для достижений!»

Заливистый смех Рады звучал как награда. Олег мысленно отметил, что наконец-то сумел сказать комплимент, не похожий по форме на техническое задание.

Разошлись товарищи в отличном настроении. И Олег, и Карен порывались проводить Раду, но она мягко отказалась.