Зеленый свет был дан, теперь предстояло провести сессию для выработки OKR. Но перед этим нужно было настроить коммуникацию между всеми, кого может затронуть внедрение.
Карен выбрал официальный вариант – оформил внедрение приказом по компании. Приказ и отправил по системе электронного документооборота, и разослал всем по электронной почте. Отдельно назначил всем руководителям стартовое совещание. Как он выразился, «чтобы ни одна енотовидная собака не смогла сказать: “Что за OKR? Ничего не знаю!”»
На стартовом совещании генеральный директор четко донес:
• зачем внедряется новый подход к целеполаганию,
• какие итоги ожидаются,
• как будет проходить внедрение,
• и главное – кто отвечает за внедрение (это, разумеется, был Карен).
Закончил он фразой: «Карен организует для всех общее собрание по обучению и выработке OKR. Полностью ему доверяю в этом вопросе. Если кто не понял важности – Карен мне доложит. И я тогда объясню. Лично». Карен едва не прослезился. Вот и мандат на внедрение. И еще какой! Теперь даже кофемашина будет отдавать ему честь.
Олег выбрал более демократичный стиль – сообщение в корпоративном мессенджере. Он решил, что и так все всё давно поняли. Поэтому ограничился лаконичным: «OKR внедряем. Погнали» – и прикрепил мем с улыбающимся котиком, показывающим лайк. Мем собрал много реакций, а вот само сообщение – мало. Но Олег не придал этому значения.
Рада решила, что пока не будет ворошить улей, и ограничилась встречей с командами «Ипотеки». Стартовое совещание (или, как по-модному его назвала Рада, – «кик-офф») было решено совместить с коротким двухчасовым обучением. Структура обучения была стройной и логичной:
1. Что такое OKR.
2. Зачем он нам нужен.
3. В чем отличие от текущей системы целеполагания.
4. Интерактив по выбору хорошей цели (Objective) и ключевых результатов (Key Results).
Карену и Раде предстояло решить, как лучше провести сессии, какие инструменты использовать для создания первых целей и ключевых результатов. Тут им помог Олег, который был на шаг впереди по внедрению. Он еще в начале октября детально обсудил с Всеволодом инструменты постановки OKR.
У его компании был четкий фокус – выйти на прибыль. Вроде все ясно, но как правильнее «подойти к снаряду», было непонятно. Всеволод показал ему «всю коробочку» – ключевые инструменты, которые чаще всего используются для определения OKR:
1. Стратегические канвасы поиска точек роста.
2. Unit-экономика.
3. SWOT/TOWS-анализ.
4. Value Stream Mapping (цепочка создания стоимости).
5. Customer Journey Map (карта пути клиента).
6. Impact Mapping (карта воздействия).
7. Big Room Planning (масштабное планирование).
8. Обычный мозговой штурм.
Олег с Всеволодом пару раз встречались за плотным ужином, чтобы пройтись по всему списку. И в конце концов решили, что для случая Олега основными, скорее всего, будут два инструмента: стратегический канвас поиска точек роста бизнеса [Т2] или юнит-экономика [Т3].
Заполнив канвас и обсудив его с ключевыми членами команды, Олег решил, что с бизнес-моделью у него все неплохо. Его компания существовала с 2019 года. Сначала он финансировал стартап из своего кармана и вложил за первые два года 40 миллионов рублей. За это время стало понятно, что его таск-трекер был востребован.
Продукт изначально задумывался как «швейцарский нож» для совместной работы: достаточно простой для новичков, но при этом гибкий, чтобы его могли адаптировать под себя более продвинутые пользователи.
Главная фишка таск-трекера, который создал Олег, – быстрая постановка задач и удобное отслеживание прогресса без лишних кликов и непонятных экранов. Он легко интегрировался с корпоративными мессенджерами, CRM-системами и облачными дисками. Интерфейс был построен по принципу «минимум полей – максимум пользы». Это особенно ценили команды, уставшие от громоздких корпоративных монстров.
На российском рынке Олегу приходилось конкурировать с глобальными игроками и местными разработчиками. Но он сделал ставку на три вещи: скорость внедрения, локализацию под российские реалии (включая юридические нюансы и интеграции с отечественным ПО) и внимание к обратной связи от клиентов.
Это позволило значительно нарастить клиентскую базу, но денег все равно не хватало. Нужны были средства на раскрутку. Весной 2022-го ему еле-еле удалось привлечь обеспеченных друзей. Олег так убедительно рассказал им про перспективы импортозамещения, что они, хоть и со скрипом, выделили финансирование. Эти деньги стремительно заканчивались. И тут на горизонте появился потенциальный инвестор, который поверил в продукт и готов был вложиться. Но его главным условием была операционная прибыльность. «Сможешь жить на свои – дам тебе и мои», – пошутил он на последней встрече.
Так что все сводилось к юнит-экономике. Изучив серию видео по теме, Олег вместе со своим аналитиком за неделю собрал таблицу. Она содержала все экономические показатели его продукта в разрезе юнита. В качестве юнита Олег выбрал одного клиента.
В таблице были следующие данные:
• количество привлеченных лидов[13],
• стоимость привлечения лида,
• конверсия из лида в бесплатный пилот (демо),
• конверсия из демо в полноценное внедрение,
• средний чек за месяц,
• общие затраты продукта за период,
• прямые затраты на 1 клиента за период.
Это позволило системно взглянуть на воронку и подсветить точки роста прибыли.
На сессии по выработке OKR Олег собрал руководителей команд, которые, в свою очередь, пригласили по паре экспертов. Всего набралось 14 человек. Сессию запланировали с запасом, на 4 часа, с утра понедельника. Помочь с проведением сессии с точки зрения тайминга и фокусировки Олег попросил скрам-мастера команды мобильного приложения.
Табличку крутили около часа. Сначала участники были не очень активны. Но когда они поняли, что будущее компании напрямую зависит от них, – оживились. Они приводили массу примеров «спрыгнувших» клиентов и не сработавших проектов. Искали причины и предлагали идеи. В конце все согласились, что две самые «больные» метрики – это средний чек (сколько платит один клиент) и конверсия из бесплатных пилотов (сколько бесплатных пользователей становятся платными). Стало понятно, что если их подтянуть, то можно вытянуть экономику компании.
Осознав этот факт, все с надеждой посмотрели на Олега. Тот подачу принял: «Итак, наша цель (Objective) простая – выжить! Есть возражения?»
Возражений не было. Всем нравились и Олег, и продукт, и теплая команда, которая подобралась. Так что все дружно закивали, подтверждая готовность выжить.
И тут Олег решил, что настал момент показать, что такое настоящий амбициозный OKR [Т4].
Он внимательно оглядел команду и спросил, специально не глядя ни на кого конкретно: «А как вы думаете, мы можем сделать рывок? Ну такой вот серьезный, настоящий рывок?» Разгоряченные предыдущим обсуждением участники в один голос закивали: «Да вообще легко – чего бы не рвануть?!»
«Ну тогда, – продолжил Олег, – предлагаю нацелиться на следующие ключевые результаты:
• Средний чек: поднять на 20%.
• Конверсия из бесплатных пилотов во внедрения: с 8 до 15%».
Все удивленно на него посмотрели.
«А как это сделать?!» – спросил аналитик, потративший несколько дней жизни на сбор информации для таблички и хорошо понимавший, НАСКОЛЬКО амбициозную цель поставил босс.
Олег просто излучал лидерство: «А вот это мы сейчас и придумаем! Итак, ставлю вам четкую, а главное понятную, задачу – нужно что-то придумать! Сейчас бьемся на 2 мини-команды. Каждая берет свой КР и по нему генерит идеи!»
Еще пару часов они посвятили генерации инициатив, их обсуждению и приоритизации. Флипчарт пестрел стикерами с идеями. Идеи сортировали по двум осям: влияние на ключевой результат и сложность реализации.
Для увеличения среднего чека придумали две убойные новые функции продукта (фичи):
• Фича № 1 «Управление по целям OKR и KPI». Решили сделать так, чтобы пользователи системы могли не только вести OKR и KPI вместе, но и видеть их в связке с задачами. И чтобы можно было визуализировать зависимости с другими подразделениями.
• Фича № 2 «Умные фильтры». Они должны были облегчить выборку любых данных. В таск-трекерах конкурентов это было сделано через специальный язык программирования запросов. Это сильно осложняло жизнь пользователям, которые не разбирались в программистских заклинаниях.
Решили включить эти две фичи в премиум-пакет опций, продавать его на 30% дороже и перевести на него 30% клиентов.
Для уменьшения стоимости привлечения решили сфокусироваться на сегменте хорошо цифровизированных компаний среднего размера и писать официальные письма с просьбой рассмотреть возможность импортозамещения текущего ПО для управления задачами.
Олег был очень доволен итогами: юнит-экономика помогла сформулировать яркий, хороший, амбициозный OKR. Но для друзей этот инструмент явно не подходил. Он решил пересказать Раде и Карену то, что услышал от Всеволода, и задумался, что им порекомендовать. Наконец кинул в чатик короткий документ со своими мыслями и ссылками на детальные описания инструментов.