Акроним VUCA появился в 1985 году. Его создатели, экономисты Уоррен Беннис и Берт Нанус, использовали его для описания современного им мира в момент, когда на пике была холодная война. Они охарактеризовали этот мир словами Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity – нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность. Термин VUCA использовался как противопоставление миру SPOD: Steady, Predictable, Ordinary, Definite – устойчивый, предсказуемый, простой и определенный.
В 2016 году американский антрополог и футуролог Жаме Кашио предложил новый термин, который инстинктивно понятен любому россиянину, – мир BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible – хрупкий, тревожный, нелинейный, непонятный). Этот термин стал популярен в период пандемии новой коронавирусной инфекции. А после потрясений 2022 года появились целых два новых термина – SHIVA и TACI.
Термин SHIVA предложил в 2022 году психолог и управляющий партнер «ЭКОПСИ консалтинг» Марк Розин. Бог Шива в индуизме отвечает за разрушительное и созидательное начала. Акроним SHIVA расшифровывается как Split, Horrible, Inconceivable, Vicious, Arising – расщепленный, ужасный, невообразимый, беспощадный, возрождающийся.
Автором термина TACI является Сергей Дерябин, специалист-практик в области психологии управления. TACI – это Turbulent, Accidental, Chaotic, Inimical – турбулентный, случайный, хаотичный, враждебный.
Можете выбрать тот термин, который, как вам кажется, лучше всего отражает современный мир. Но все термины говорят об одном – степень неопределенности мира становится все выше и выше.
Особенно наглядно это можно увидеть по индексу экономической неопределенности (Economic Policy Uncertainty Index). Уровень неопределенности в 2024 году примерно в 3 раза выше, чем в 2000-х[8].
В науке об управлении придумано много классификаций управленческой деятельности. Одной из популярных моделей стала тримодальная концепция, описывающая управленческую деятельность организации как включающую три сферы – или три разных режима работы:
Первоначально в России модель активно популяризировал «Сбер» (в то время – Сбербанк) еще с 2016 года.
RUN (РУТИНА) в случае «Сбера» – это работа отделения банка. Стандартные процессы и стабильный заработок компании.
CHANGE (ИЗМЕНЕНИЯ) – «Сбер» взял за основу agile, переработал его под свои нужды и назвал Sbergile. Создал схему работы, которая занимается трансформацией процессов, оптимизацией, созданием новых услуг. Также в CHANGE входит проектная деятельность.
DISRUPT (ПРОРЫВ) – это прорывные решения, новые сферы бизнеса. Это экосистема, акселераторы и прочие решения и механизмы, которые позволяют успешно запускать новые продукты.
Со временем модель стала популярной не только в банковской сфере, но и в IT, в ретейле и даже в нефтянке. Вот описание модели, адаптированное компанией «Газпромнефть»:
Деятельность компании, направленная на поддержание стабильной работы текущих продуктов и сервисов. Ее главная цель – обеспечение требуемого уровня сервиса и качества предоставляемых продуктов. Как правило, Run-деятельность четко регламентируется.
Деятельность компании, направленная на создание нового или на значимое изменение текущего. В фокусе Change-деятельности могут быть: продукты, функциональность, решения, процессы, бизнес-модели, модели монетизации, каналы сбыта, клиентские сегменты, дистрибуция и т. д.
Создание кардинально новых бизнес-моделей на основе прорывных инноваций. Disrupt в общем случае реализуется революционным путем.
Из бизнеса эта терминология перекочевала в государственные и некоммерческие организации. Вот объяснение модели для деятельности Московского многопрофильного центра паллиативной помощи Департамента здравоохранения Москвы:
В целом считается, что для каждой из сфер требуются разные типы мышления, разные компетенции исполнителей и, соответственно, разный управленческий подход.
В России понятия MBO (Management by Objectives, или управление по целям) и KPI (Key Performance Indicators, или ключевые показатели эффективности) часто подменяют. Говоря о KPI, люди имеют в виду систему постановки, мониторинга и каскадирования целей уровня компании по каждому сотруднику (что корректнее называть MBO).
MBO – это процесс выработки и согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации. Был введен Питером Друкером в 1954 году.
SMART – это методика целеполагания, которая помогает объединить желания, потребности и возможности в одну конкретную, достижимую цель, предлагая следующие критерии качества поставленной цели:
• Specific – конкретная,
• Measurable – измеримая,
• Achievable – достижимая,
• Relevant – значимая,
• Time-bound – ограниченная во времени.
Термин SMART был предложен в 1981 году Джорджем Дораном.
Сравнить между собой MBO и OKR не очень просто. Единого общепризнанного источника не существует. Ближе всего к ним книги Питера Друкера и Каплана. Но и в них есть существенные различия.
Аналогично и по OKR есть несколько разных источников. Нет «одной главной книги». Ближе всего к ней книги Джона Дорра «Измеряйте самое важное» и Фелипе Кастро «OKR для начинающих». Будем опираться на них.
Итак, на первый взгляд OKR и KPI выглядят очень схоже. В обоих случаях мы выбираем некие цели и регулярно смотрим, насколько к ним приблизились в конце отчетного периода или насколько приближаемся в процессе. В общем, это то, чего компания должна достичь за определенный период.
Но как вы, наверное, догадываетесь, есть и серьезные различия.
Система сбалансированных показателей – разновидность MBO, предложенная в 90-х годах профессором бизнес-школы при Гарвардском университете Робертом Капланом и американским консультантом по вопросам управления Дэвидом Нортоном.
К ней относятся комментарии из таблицы выше. Главное дополнение – BSC предлагает 4 направления, по которым должны ставиться KPI: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы и развитие персонала.
OKR не полагаются на использование каких-либо фиксированных перспектив. Опять же, основное внимание уделяется тому, что наиболее важно в ближайшем периоде.
Интересный факт: признанные мировые эксперты по BSC в последние годы стали рекомендовать систему «двухскоростной реализации» (Two Speed Execution) – она совмещает стратегическую карту (ключевая часть BSC) и OKR. Руководству крупных компаний необходимо оценивать долгосрочный успех, и для этого используется стратегическая карта. Однако, чтобы стимулировать операционное исполнение, необходим инструмент, который поможет командам сосредоточиться на наиболее важных задачах в текущий момент. И в этом случае OKR является идеальным решением. Драйвером концепции двухскоростной реализации является Пол Нивен.
Hoshin Kanri – это система реализации стратегии, которая обеспечивает фокус на ограниченном количестве целей, а также согласованность и прозрачность на всех уровнях. Система была придумана в Японии в 1950 году профессором Yoji Akao.
Команда руководителей разрабатывает ключевые цели и показатели. Эти цели передаются на уровень отделов, команд и сотрудников. От них зависит, как они будут достигать этих целей. Как только они определяются со своей стратегией, они отчитываются о ней перед руководством. Этот принцип обеспечивает прозрачность и согласованность посредством двунаправленного потока информации. Кроме того, регулярные циклы проверки обеспечивают постоянное обучение и выявление препятствий.
У Hoshin Kanri и OKR очень много общего: они позволяют сотрудникам и командам выбирать собственный способ достижения организационных целей за счет согласованности, прозрачности и постоянного ритма.
Однако они различаются по сложности и срокам. В Hoshin Kanri обычно ставятся цели различного уровня, долгосрочные и годовые. При составлении целей также учитываются приоритеты, важные показатели (как качественные, так и количественные), факторы успеха и задействованные команды. С другой стороны, в OKR учитывают эти аспекты, но цель и ключевые результаты фокусируются на конкретной ценности. Кроме того, они проводятся более короткими квартальными циклами (иногда с долгосрочными или годовыми целями). Кроме того, это гораздо более легковесный адаптивный подход, с меньшим количеством компонентов, необходимых для формулирования целей, при этом ориентированный на ценность.
Более короткие временные рамки OKR делают систему совместимой с Hoshin Kanri, что позволяет сосредоточить внимание на достижении целей в течение одного цикла. Несколько циклов OKR могут влиять на годовые цели и акцентировать внимание на определенных значениях, которые влияют на соответствующие показатели. Кроме того, такой OKR-ритм предоставляет возможность для регулярного обзора и ретроспективы.