– Рада? Так что делаем?

Она очнулась от размышлений и поняла, что предалась девичьим мечтам прямо посреди совещания. «Так, личное потом», – подумала она.

Совещание было сложное. Точнее, несколько совещаний. Сначала она с командой провела обзор квартала. Тут все было хорошо – цифры на обзоре практически не отличались от финального чекина – 86% выполнения. Все довольны. Кроме Рады. Чтобы идти к руководству, нужно расширение на регионы. А в регионах сложно.

Затем перешли к ретроспективе. Рада до перехода на должность руководителя стратегического развития розницы управляла проектным офисом банка. За ее плечами было 7 лет опыта в управлении проектами, и она знала разные способы проводить ретроспективы. Правда, раньше это называлось более практичным термином «постмортем-анализ» – это когда проект «уже все», и надо его «препарировать». В этот раз она решила использовать диаграмму Исикавы. И прямо тут же на месте объяснила ее суть своей OKR-команде.

– Итак, друзья мои, диаграмма Исикавы, она же «рыбья кость» (fishborn diagram), включает три элемента… [T1].

После заполнения диаграммы Исикавы оказалось, что корневой причиной является текущая система финансовой мотивации банка. Она уже всплывала несколько раз на протяжении пилотирования OKR, и теперь стало окончательно понятно, что без ее изменения дело дальше не пойдет.

Рада вернулась к своим заметкам. Она уже изучала разные подходы стыковки финансовой мотивации с OKR. Сначала она долго примеряла на банк LTI (Long-Term Incentive) – программу долгосрочного вознаграждения. Такая уже была у руководства банка, на уровне топ-менеджеров. Но сейчас многие передовые компании используют его для других сотрудников, не только топов. Для всех, кто вносит вклад в стратегическое развитие компании.

LTI ей нравилось: стратегично, масштабно, мотивирует на долгий вклад, а не на краткосрочные подвиги. Покрутив мысль, она все-таки от нее отказалась – слишком много тонких политических моментов.

В итоге она остановилась на встраивании оценки вклада в OKR через «экспресс–360»-обзор сотрудника.

– Смотрите, – объясняла она команде. – 360 – это не про бюрократию. Это пять минут жизни. Человек оценивает себя сам. Его оценивают команда, смежники, руководитель. До 12–15 человек максимум. Все автоматизированно. И главное – оцениваем вклад в OKR, а не количество часов, проведенных за ноутбуком.

Все честно. Все прозрачно. А сдвиг цикла оценки относительно цикла целеполагания на 1–2 месяца позволяет разнести в голове идею фиксации вознаграждения за конкретные квартальные OKR.

Решили, что это подходит для всех участников.

Рада пообещала назначить встречу с HR-директором банка и руководителем отдела компенсаций и льгот (C&B, Compensation & Benefits), подготовив к ней информацию про пилотирование OKR, проблемы и само предложение.

Последней частью стало квартальное планирование. В обсуждении ключевых результатов все были крайне осторожны, вспоминая проблемы с CSI в пилотном регионе. Если потерять 5% премии из-за проблем в одном регионе было еще терпимо, то, когда в воздухе витала мысль о потере 30% (именно столько было завязано на метрику CSI по всей сети), мысли об амбициозных ключевых результатах быстро сворачивались к реалистичным цифрам. С предложенным Олегом инструментом Impact Mapping (карта воздействия) работа пошла споро. В итоге быстро вышли на формулировки OKR.

Цель звучала как «Масштабировать пилот на все регионы и начать выдавать больше ипотек».

В ключевых результатах числились:

• Вернуть CSI в зеленую зону 83+%.

• Обучить сотрудников 24 регионов присутствия.

• Объем выданных ипотек увеличить на 5%.

На вопрос Рады к команде руководителей о том, насколько команда считает эти результаты амбициозными, коллеги отвечали: «Исправить проблемы – это уже челлендж. Накатить на 24 региона за квартал – вот это будет непросто». А про рост +5% все сошлись, что уж во втором и третьем кварталах точно будет больше.

Рада понимала, что уходит от амбициозных целей, но давить не стала. Лидер продукта «Ипотека» был готов согласовать такие OKR.

Сразу после планирования Рада написала HR-директору. Ответ пришел неожиданно быстро: встречу назначили на завтра.

Рада шла на нее как на бой: с аргументами, статистикой и твердым намерением добиться своего. И была сильно удивлена, когда HR-директор встретила ее с улыбкой и словами:

– Рада! А мы сами хотели к вам прийти.

Оказалось, что HR-департамент внутри себя тоже пилотирует OKR в командах обучения, бюджетирования и мотивации. HR-директор воодушевленно делилась тем, что кросс-командное взаимодействие сильно улучшилось, люди стали выныривать из операционки и думать о будущем благодаря OKR.

Они обсудили ее предложение.

– «Экспресс–360»? Поддерживаем!

– Автоматизация? У нас уже есть инструменты, с помощью ИИ-бота это можно сделать довольно быстро.

– Привязать к пилотным регионам? Отличная идея!

В итоге они мило пообщались и договорились скооперироваться, чтобы сначала решить проблему Рады, а затем продвигать этот подход в других подразделениях банка.

Через неделю HR пришли с полностью собранной схемой увязки нового подхода с мотивацией в кол-центре и четырех регионах с перспективой развертывания на все 24 региона.

Все получилось ровно так, как хотела Рада. Без торга. Без сражений. Без страданий.

От радости она резко обняла маленькую начальницу отдела бюджетирования и мотивации. Та взвизгнула и ярко покраснела от смущения.

– Простите, – сказала Рада, – у меня сильная эмоциональная реакция на хорошо выстроенные системы.

Договорились: приказ выйдет в феврале.

После окончания встречи Рада хищно улыбнулась – теперь у нее была сильная позиция для разговора с региональными директорами.