Карен еще раз посмотрел на список OKR и громко сказал вслух:
– Ненавижу понедельник!
Его помощница робко поправила:
– Карен, сегодня же четверг.
– Моя ненависть не утихает, – мрачно сказал Карен и вернулся к планам.
Стратегические цели появились, теперь их нужно было превратить в квартальные цели.
Карен решил отработать технику на первом OKR: «Сделать компанию № 1 по привлекательности для ключевых специалистов отрасли». Она полностью относилась к его блоку.
Вспомнив встречу со Всеволодом, Карен собрал лидеров команд HR, орг. развития и рекрутинга. На входе он лично презентовал годовой OKR как владелец:
– Коллеги, это наша стратегическая рамка. В первом квартале фокусируемся строго на этих вещах. Не на соседних, не на похожих. На вот этом. – Он убедительно постучал по экрану.
Участники первые полчаса встречи разбирались, чем отличаются опережающие метрики от запаздывающих и чем ключевые результаты отличаются от инициатив. Немного понаблюдав за пререканиями, Карен сказал:
– Коллеги, давайте не спорить, кто умнее. Это все равно я, вы зря стараетесь!
Все сделали вид, что обиделись, а Карен, «сняв шапку» владельца OKR и «надев шапку» OKR-мастера, начал подробно отвечать на все вопросы. И к середине встречи дело пошло…
В найме на Карена автоматически легла роль владельца OKR. Он верил, что создание ценностного предложения для сотрудников (EVP) должно помочь, поэтому агитировал OKR-команду на создание и повсеместную трансляцию EVP в первом квартале.
– Коллеги, надо сформулировать, кто мы такие и почему классные специалисты должны хотеть работать именно у нас! – вдохновенно вещал он. – EVP – это визитка компании! Отражение ее души!
– Карен, подождите. Давайте все-таки сначала выясним реальные боли сотрудников. Почему уходят. Почему разворачиваются на собеседованиях. А уж потом нарисуем «красивую упаковку».
– Но EVP должен отражать лучшее! – возмутился Карен.
– EVP должен отражать правду, – ответили ему.
Спор грозил превратиться в философский батл «красота vs реальность», но в итоге решили действовать с двух концов: исследовать боли сотрудников → параллельно собирать каркас EVP → интегрировать результаты в конце квартала. Карен выдохнул. Не идеальный подход, но рабочий.
В итоге его OKR был декомпозирован на такие тактические цели и ключевые результаты:
1.1. Подготовить и встроить ценностное предложение для сотрудников (EVP) в ключевые точки касания
Ключевые результаты:
1. Провести минимум 3 фокус-группы с сотрудниками для сбора инсайтов об их мотивации и ожиданиях.
2. Утвердить EVP и согласовать его.
3. Обновить 5 внутренних коммуникационных каналов с включением EVP (внутренний портал, welcome-письма, вакансии, материалы по адаптации и т. д.).
4. Обучить 100% эйчаров и рекрутеров принципам использования EVP в диалогах с кандидатами и сотрудниками.
Второй OKR был про устранения реальных внутренних проблем, без которых невозможно добиться роста лояльности и привлечения новых талантов.
Цель сформулировали так: «Улучшить вовлеченность команды через решение приоритетных болевых точек, выявленных в опросе». Ключевые результаты взяли следующие:
• Нарисовать employee journey map и выявить 3 главные «боли» в опыте сотрудников.
• Реализовать 3 конкретные инициативы по устранению выявленных проблем (например, гибкий график, доступ к обучению, ускорение согласований и др.).
• Увеличить количество сотрудников, заполнивших eNPS-опрос, на 20%.
• Получить рост удовлетворенности в повторном eNPS-опросе на 10%.
Третий OKR помогал HR быстрее закрывать ключевые позиции за счет вовлечения текущих сотрудников. Цель – повысить эффективность рекрутинга за счет внедрения программы рекомендаций и ускорения процессов найма.
Ключевые результаты:
• Запустить программу рекомендаций с фин. мотивацией (пилот на 3 ключевые позиции: руководитель строительных проектов, менеджер по продажам, инженер ПТО).
• Получить не менее 10 релевантных кандидатов через программу рекомендаций.
• Сократить срок найма на 3 вакансии с 60 до 48 дней.
Карен пометил звездочкой пункт «Утвердить EVP» – бинарный, конечно, но без него остальные метрики не двинутся. «Ладно, оставим. Для первого квартала пойдет», – подумал он.
В конце планирования обсудили, что может пойти не так.
Все лидеры сошлись на том, что «все может пойти не так». Но Карен, грозно нахмурив брови, потребовал сказать, почему все не просто пойдет не так, а прямо погибнет на корню. И тогда все единогласно заявили, что главный «затык» точно будет в смежниках – тех, кого сейчас на планировании нет.
Ожидался спектр реакций от «не смогу поддержать эти цели, так как и так много работы», до прямого саботажа. Карен заявил, что это не проблема. Генеральный с ними. А он сам знает красивое иностранное слово «блокер»[30]. И что он лично будет заниматься снятием этих самых блокеров. Главное, чтобы о них своевременно говорили на чекинах.
Команда дружно закивала. Они видели, что Карен говорил серьезно – он действительно собирался защищать их фокус. На том и закончили.
Карен закрыл ноутбук и почувствовал, как усталость мягко давит на мозг изнутри. Вспомнив, что есть еще 4 годовых OKR, для которых надо провести подобные сессии, он горестно застонал. И стал думать, как же снизить собственную нагрузку. Хорошей идеей ему показалось заправлять брюки в носки. Тогда люди наверняка не будут требовать от него слишком многого… Но потом решил остановиться на том, что все-таки нужен постоянный OKR-мастер.