Пока Олег с Радой спасали котов, а команда Олега отходила после перегрузок, у Карена были свои проблемы. На вторую половину января была назначена встреча по подведению предварительных итогов года и постановке годовых целей. Так что он с головой ушел в подготовку.

В один из морозных вечеров Карен собрал акционера и генерального, чтобы показать цифры по пилотному OKR.

– Всего 53%, – вздохнул Карен и честно добавил: – Но! Закупки – 62%. Проектирование – 80%! А вот маркетинг… 18%, ну… эксперимент не зашел. Бывает. Для того и тестируем.

Акционер довольно хмыкнул:

– Это нормально. Главное – движение. Пилот признаем успешным. Давайте масштабироваться.

Генеральный кивнул.

– Переходим на OKR для всех годовых стратегических целей. Предварительно три темы: нехватка людей, низкая цифровизация процессов, слабая механизация труда.

Карен мысленно перекрестился: «53%… и сразу масштабируем. Кто молодец? Я молодец!»

После встречи гордо написал о своих достижениях в чат. Но Олег сразу ткнул его носом: «Ты опять отступаешь от дорожной карты. Перед масштабированием должна быть ретроспектива пилота».

Карен ответил без паузы: «Ничуть! Просто моя ретроспектива была на троих. Все по старой русской традиции:) Такой суровый российский OKR! Кстати, ты сам не надумал замахнуться на годовые OKR?»

Олег был категоричен: «Ни в коем разе! У меня рынок динамичный. Как в анекдоте: “Хорошая болезнь склероз – каждый день новости!” Вот и у меня каждый день новости – то от клиентов, то от конкурентов, то от регуляторов. Только и успевай реагировать… Я точно останусь в квартальном ритме».

Рада молча пролистала переписку, бросила в чат два лайка и снова ушла в свои ипотечные баталии. У нее пилот был всего на один продукт, а все амбициозные годовые цели уже жестко сидели в KPI.

Все оставшееся до стратсессии время Карен провел в непрерывных встречах с топ-менеджерами компании. На встречах он объяснял, показывал, учил и иногда даже угрожал. Его девиз был: «Никаких неожиданностей – все должны понимать, что такое OKR, зачем оно надо и как будет проходить обсуждение».

И вот настал день стратсессии. Утро началось бодро: кофе, шутки, обсуждение новогодних праздников и особенно вчерашней дегустации вин.

Программу начал генеральный тем, что обозначил цель:

– Мы собрались, чтобы задать курс на год.

Карен вывел программу на экран и передал микрофон собственнику. Тот, активно размахивая руками, полчаса рассказывал про рынок в стиле Стива Джобса:

– Сейчас самый момент захватить его и уже не отпускать. У вас есть все. Чего нет – скажите мне, и будет! Скажите, что нужно?!

И он грозно обвел зал глазами. В зале воцарилось молчание. Все грустно помотали головами, мол, понятно – все есть, ничего не нужно. Ведь ясно – чего ни проси, все равно ничего не дадут.

И тут на лице собственника появилась озорная улыбка, и он добавил:

– Вот тут никто ничего не попросил. Это удивительно. Я был уверен, что денег попросите. Ну так вот – мы с коллегами посоветовались и решили создать специальную систему долговременной мотивации. Наши иностранные «не друзья» называют ее LTI[28]. Премия за захват рынка. Детали позже.

Зал оживился, настроение изменилось на глазах. Карен приподнял бровь – для него эта информация тоже стала сюрпризом. Видимо, это было решением последней пары дней. Оно явно могло помочь в работе. Дальше началась рабочая часть стратсессии.

Карен озвучил три темы и предложил всем распределиться на три группы для обсуждения. Каждая группа должна была последовательно сформулировать:

1. Вовлекающую цель (Objective).

2. Ключевые результаты (Key Results).

3. Проработать дорожную карту инициатив поквартально.

4. Определить опережающие метрики на 1-й квартал.

5. Провести анализ рисков и превратить их в задачи.

Всем все было понятно. Но тут внезапно встал директор по строительству – мощный седовласый мужчина с опытом в отрасли 40 лет. Он попросил микрофон и резко спросил:

– А почему мы должны брать именно эти три темы? У нас реальные проблемы с новыми марками бетона. Из-за этого срываем графики.

Кто-то из зала ехидно заметил:

– Ага, бетон виноват… Кто ж еще!

Карен закатил глаза: «Просил же. Два раза просил не поднимать эту историю. Там рабочий вопрос на пару совещаний. Не стратегия это! Нет, все-таки ожидать, что дураки поумнеют, – самая опасная форма оптимизма». Потом сам же себя одернул – строитель дураком, конечно, не был. Но когда услышал про мотивацию, решил показать, что у него тоже стратегические вопросы водятся.

Карен хотел мягко свернуть дискуссию, но генеральный вмешался:

– Давайте это обсудим. Это важно.

И тут начался галдеж. Одновременно говорили два-три человека, причем о разном. Посмотрев на это пару минут, Карен громко гаркнул в микрофон:

– Балаган стоп, ать-два!

Все удивленно на него посмотрели и замолчали.

Карен продолжал:

– Давайте проголосуем римским методом. Про гладиаторов смотрели? Ну вот так: поднимите палец вверх, если вы за включение этой цели в годовые OKR, палец вниз, если против, и палец посередине, если готовы поддержать мнение большинства.

Голоса разделились следующим образом:

– «За» – 3 человека.

– «Против» – 2 человека, включая Карена.

– «Присоединюсь к мнению большинства» – 12 человек.

Еще минут 20 ушло на попытку примирить мнения, и, наконец, стало очевидно, что надо принимать волевое решение. Генеральный махнул рукой:

– Включаем в OKR!

Карен мысленно выругался (еще одна цель сверху) и решительно спросил:

– Можем двигаться дальше?

Руку поднял новый амбициозный директор по маркетингу, он в ноябре присоединился к команде. Карен переманил его из девелопера, входящего в тройку лидеров по РФ.

– Я предлагаю такую цель: лучший интернет-маркетинг в России! Ключевые результаты: улучшить конверсии рекламных кампаний, увеличить количество посетителей сайта, кратно увеличить заявки, звонки и в итоге сделки.

Собственник опередил всех комментаторов:

– Человек дело говорит, я поддерживаю. – Посмотрел на генерального и Карена и добавил: – Обеспечьте эту цель приоритетом и ресурсами, если нужен доп. бюджет, дайте знать.

На этих словах он попрощался с командой и уехал дальше по делам.

Карен вздохнул, резюмировал пять целей и отправил всех на кофе-брейк.

Комментарий от авторов:

Мы рекомендуем лимитировать следующим образом количество OKR в зависимости от уровня.

На уровне компании или бизнес-юнита – максимум 3.

На уровне подразделения, крупного продукта – максимум 2.

На уровне команды – максимум 1.

Помните, что внутри OKR еще есть от 2 до 5 результатов. И помните, что OKR – это только про развитие. У вас помимо OKR будет еще много операционки. Выбирайте фокус. Именно фокус дает результат!

Лимиты выше вы можете немного пересмотреть, но если на табло в конце периода видите недостижение OKR (для реалистичных целей меньше 100%, для амбициозных меньше 70%), то обсудите на OKR-ретроспективе с командой уменьшение их количества.

Отставание от графика было порядка двух часов. В надежде немного его сократить во время перерыва Карен вывел критерии хорошей цели. Он надеялся, что, хрустя круассанами, участники смогут в голове накидать варианты.

Не помогло. Кофе и еда не ускорили работу, а, наоборот, замедлили. Только когда участники разбились на 5 мини-групп по числу целей, дело пошло. LTI подогревало фантазию, и формулировки пошли одна ярче другой: «лучший», «рекордный», «кратный», «драматически улучшить».

В итоге к обеду мини-группы подошли с такими лозунгами (черновиками целей):

1. Выйти на кардинально новый уровень найма и удержания с ценностным предложением для сотрудников.

2. Обеспечить стройку инструментами кратного прироста производительности.

3. Оцифровать вход, выход и ключевые метрики всех ключевых процессов.

4. Лучший интернет-маркетинг в девелопменте!

5. Сформировать свое НИИ для поиска ключевых идей.

Час после обеда ушел на презентации и уточнения, почему группа решила так, а не иначе. Кто-то даже порывался добавить еще одну цель, но тут уже Карен решительно отказал.

Обсуждение правок на 17 человек шло крайне медленно, и Карен понял, что надо замечания парковать для проработки уже внутри групп, и предложил тем, у кого есть критически важные замечания (а таких почти не нашлось), присоединиться к группе по цели на следующем такте.

Остаток первого дня и половина второго ушли на ключевые результаты, а после их разработки команды вернулись к целям и немного докрутили их. Как Карен ни напоминал руководителям про ценностные измеримые КР и про то, что бинарные ключевые результаты или метрики действия – это не комильфо в стратегических OKR, большая часть все равно получилась похожими на проекты и вехи.

Вот итог работы групп:

OKR–1. Сделать компанию № 1 по привлекательности для ключевых специалистов отрасли

Ключевые результаты:

1. Сделать ценностное предложение для сотрудника (EVP[29]) и встроить его во все каналы коммуникаций как для текущих, так и будущих сотрудников.

2. Увеличить eNPS сотрудников с 20 до 65+%, устранив самые больные проблемы в работе.

3. Сократить средний срок закрытия вакансий с 60 до 40 дней.

4. Получить не менее 30% кандидатов по рекомендациям сотрудников.

Задействованные отделы: HR, орг. развитие.

OKR–2. Обеспечить стройку инструментами кратного прироста производительности

Ключевые результаты:

1. Апробировать и внедрить не менее 7 новых технологических решений.

2. Увеличить долю механизированных процессов с 60 до 80%.

3. Увеличить среднюю производительность ключевых операций на 25%.

Задействованные отделы: строительство, аналитика, орг. развитие.

OKR–3. Оцифровать вход, выход и ключевые метрики всех ключевых процессов

Ключевые результаты:

1. Оцифровать 100% процессов из топ–10 по влиянию на финрез.

2. Внедрить дашборды по всем ключевым процессам для топ-менеджмента.

Задействованные отделы: аналитика, орг. развитие.

OKR–4. Лучший интернет-маркетинг в девелопменте!

Ключевые результаты:

1. Увеличить конверсию рекламных кампаний с 1,8 до 3,0%.

2. Снизить CAC (стоимость привлечения клиента) на 20% при сохранении объема продаж.

3. Увеличить органический трафик на сайт на 50%.

4. Довести кол-во лидов с 70 до 200 в месяц.

Задействованные отделы: маркетинг, продажи.

OKR–5. Создать внутренний научно-исследовательский центр, который генерирует инновации для компании

Ключевые результаты:

• Запустить НИИ с командой минимум из 5 экспертов в первый квартал.

• Провести не менее 12 пилотных проектов в год с внедрением в производственные процессы.

Задействованные отделы: проектирование, строительство.

В последние полдня стратсессии удалось набросать черновик дорожной карты инициатив. Детализировать это предстояло на тактических сессиях квартального планирования.

В последний час сессии владельцы OKR презентовали финальные наработки. Все очень устали. Карен собрал по каждому OKR обратную связь на стикерах и оставил ее как домашнее задание владельцам. Он понимал: если начнут обсуждать – домой никто не уйдет.

Вечером, ужиная в ресторане отеля, Карен оценил результаты дня. Получилось на троечку с плюсом: целей в итоге оказалось не 3, а 5. Суровый российский апгрейд: «3 плюс еще немного».

И ключевые результаты, если присмотреться, и не результаты вовсе, а задачи: «Сделать EVP», «Запустить НИИ», «Провести 12 пилотов».

Комментарий от авторов:

Именно такие результаты чаще всего и создают команде массу поводов для рефлексии на ретроспективе. По возможности избегайте их.

Карена радовал лишь тот факт, что топы все-таки смогли договориться и синхронизироваться.

Он поделился горем в чатике.

Рада его подбодрила: «Нормально. Костя и Павел говорили, что процесс сам по себе должен прижиться первые 1–2 квартала. А у тебя еще и стройка. Это минимум на полгода-год. А потом лучше пойдет!»

Карен поставил лайк, вздохнул и решил направить мысли в более приятное русло – вот возьмем, например, Раду…