Стоит разделять ключевые результаты на четыре типа. Ниже эти типы ранжированы по уровню зрелости: справа – самые зрелые, слева – наименее зрелые.
Самый идеальный KR – ключевой результат – измеряет выгоду для заказчика или пользователя. Такие ключевые результаты по-английски называются outcomes. Они позволяют фильтровать и отбрасывать ненужные задачи, таким образом экономя бюджет. К тому же они мотивируют команду через конечную ценность их работы.
Примеры таких метрик:
• доход, затраты, прибыль;
• количество клиентов;
• удовлетворенность клиентов.
Средней по качеству будет метрика, измеряющая действие. Такие ключевые результаты называются outputs. Они создают прозрачность действий для заказчиков, полностью находятся в зоне контроля команды, но при этом могут не принести выгоду.
Примеры таких метрик:
• количество звонков клиентам;
• количество маркетинговых кампаний;
• количество демонстраций.
Третьим видом является метрика на основе вех. Это плохой вариант. Так же как и метрика действий, она не показывает конечную ценность. Но кроме того, по ней сложно сверяться на чекинах.
И самый плохой вариант – это бинарные метрики. По ним мы можем только констатировать факт «Да/нет», и большую часть квартала по таким ключевым результатам на табло будет 0.
На старте пилотирования OKR у вас могут быть неидеальные метрики. Это нормально. Почему так? Во-первых, из-за того, что еще не научились измерять хорошие. Во-вторых, из-за того, что команде сложно взять ответственность за то, что может быть вне зоны контроля или раньше не отслеживалось.
Но вы всегда должны иметь в голове целевую картину и стремиться к метрикам выгод, при необходимости расширяя кросс-функциональную OKR-команду представителями заказчиков и коллегами из смежных команд. Они нужны для поставки конечной ценности клиенту.
OKR-мастер – это внутренний эксперт по OKR, который отвечает за внедрение, поддержку и развитие метода в компании. OKR-мастер помогает компании на всех этапах внедрения – от обоснования и подготовки до масштабирования.
Основные навыки OKR-мастера:
• отличные знания схемы-рамки OKR;
• способность обучать других;
• умение работать с лидерами бизнеса для выработки ценностных и согласованных OKR;
• понимание, как фасилитировать все встречи OKR-цикла: планирование OKR, еженедельное прогресс-собрание и обзор OKR;
• способность работать ментором при внедрении схемы-рамки.
В исследовании «Пусть вырастут великаны» (There Be Giants)[23] отмечается, что при поддержке внешнего эксперта запуск проходит быстрее за счет меньшего количества типовых ошибок. Участники исследования отмечали: «Если бы мы снова запускали OKR, мы бы больше инвестировали в команду, предоставив им более четкую миссию, а также обучение».
Матрица состоит из трех групп эффектов, которые OKR может дать компании – «Адаптивный ритм», «Активная автономия», «Согласованные амбиции» – и трех уровней сложности внедрения.
Первая возможность – «Адаптивный ритм».
Она задает темп, который позволяет быстро реагировать на изменения, применяя непрерывную модель планирования, принятия решений и отслеживания результатов. Ставить и отслеживать цели получается настолько легко, что они становятся базовыми инструментами управления, встроенными в ежедневную работу каждой команды.
Цели должны быть простыми и действенными, с быстрой обратной связью. Это первое, чего должна достичь компания.
Внутри этой возможности содержатся четыре строительных блока. Первый блок – гибкое целеполагание. В нем вместо ежегодного статического процесса планирования OKR использует более короткие циклы постановки целей, обычно квартальные, что позволяет организациям быстро реагировать и адаптироваться к новой информации и изменениям на рынке.
Второй блок – простота. Что это значит? Весь процесс работы по OKR невероятно прост, а сами OKR ясны и понятны. Согласно первоначальной модели Intel, цели пересматривались ежемесячно с помощью несложных для всех участников процессов.
Следующий блок – это прогресс-собрания. Слишком много компаний страдают от проблемы «Установи и забудь», когда цели игнорируются, так как оторваны от реальной работы. Во избежание подобной ситуации OKR использует регулярные чекины.
И последний блок внутри «Адаптивного ритма» – вложенные каденции. Стратегический темп не совпадает с тактическим, который обычно подвержен более частым изменениям. Для решения этой проблемы OKR использует разные ритмы для целеполагания разного уровня.
Следующая возможность, которую компания может получить при внедрении OKR подхода, – это «Активная автономия».
Активная автономия позволяет использовать идеи, родившиеся в любой точке организации. Люди чувствуют себя не просто ответственными за выполнение задач. Они вовлекаются в процесс достижения цели. Проще говоря, людям становится не безразлично, РАДИ ЧЕГО они работают.
Эта возможность также состоит из четырех строительных блоков. Первый – вовлекающие цели. Цели выступают инструментом коммуникации; они существуют для распространения информации о приоритетах. Цели должны быть интересными, увлекательными и запоминающимися. Можно использовать сленг, шутки и даже ненормативную лексику – все, что соответствует культуре компании.
Второй блок – это цели на основе ценности. Сосредоточившись на ценности, команды отделяют OKR от инициатив, предполагаемых действий и проектов для достижения целей, которые могут со временем измениться.
Следующий блок в составе «Активной автономии» – прозрачность. То есть OKR являются общедоступными на всех уровнях компании, у каждого сотрудника есть доступ к OKR каждой команды и текущим результатам.
И последний строительный блок этой возможности – встречная постановка целей. Вместо использования традиционной каскадной модели сверху вниз, которая отнимает слишком много времени и не добавляет ценности, OKR использует «ДАБЛ Ю»-подход (W-подход). Он основан на запросах рынка, который может быть и восходящим, и нисходящим одновременно. В этом процессе около 60% OKR команды вырабатывают сами и согласуют с руководством.
Третья возможность называется «Согласованные амбиции». Она заряжает на СМЕЛЫЕ идеи, при этом система вознаграждений не наказывает за неудачи.
Рассмотрим строительные блоки этой возможности.
Начнем с блока сбалансированных метрик. Цели, как известно, иногда создают неправильные стимулы и вредные побочные эффекты. Структура OKR имеет несколько ключевых результатов для каждой цели и включает балансирующие показатели.
Следующий блок – всесторонняя согласованность. Традиционный процесс направлен на создание вертикального выравнивания: ваши цели согласуются с целями вашего руководителя и руководителя вашего руководителя, что может создавать колодцы. OKR в свою очередь фокусируется на всесторонней согласованности – по вертикали и по горизонтали, – устраняя колодцы и создавая взаимозависимости.
Третий блок – это отделение поощрений. OKR должен быть инструментом управления, а не инструментом оценки сотрудников. Отвязка целей от зарплаты и продвижения по карьерной лестнице имеет решающее значение для побуждения к постановке и достижению реально сложных и амбициозных целей.
У последнего блока этой возможности самое романтичное название – «Полет на Луну». Если вы всегда достигаете 100% своих целей, значит, они слишком легкие. Вместо этого OKR призывает ставить перед собой СМЕЛЫЕ, амбициозные цели, которые находятся за порогом того, что кажется возможным. Это заставляет команду переосмыслить способ работы для достижения максимальной производительности. «Полеты на Луну» настолько важны, что Google в своих десяти принципах прямо упоминает о них: «Мы постоянно движемся вперед и ставим перед собой цели, которых пока не способны достичь. Ведь на пути к невозможному добиваешься большего, чем если бы планка была ниже».
Насколько сложно использовать каждый из блоков?
Мы сгруппировали блоки по разным уровням сложности: низкая, средняя и высокая. Сложность каждого из строительных блоков может зависеть от организационного контекста. Данные собраны в среднем по анализу российских кейсов.
Обратите внимание: такие строительные блоки, как «Встречная постановка целей» и «Прозрачность», могут столкнуться с сопротивлением в компаниях с развитой иерархической структурой управления. И сложность их реализации может сильно изменяться в зависимости от контекста. Чем ближе организационная культура к духу открытости и автономности, тем проще будет их принятие.
Некоторые элементы легко понять, но трудно освоить – например, блок «Всесторонняя согласованность».
Создание культуры «полета на Луну», в которой люди имеют возможность ставить перед собой действительно амбициозные цели, не опасаясь наказания за то, что не достигли их, – это настоящий ВЫЗОВ для организации.
Проще всего для работы с OKR использовать онлайн-таблицы. Вы можете использовать «Яндекс. Таблицы», Google Sheets, Microsoft 365 Excel или любой другой редактор таблиц.
Чтобы было проще начать внедрение в вашу команду или компанию, мы делимся базовым шаблоном:
Как с ним работать на планировании:
• Для каждого нового квартала создайте новый документ.
• Для компании в целом и каждой команды создайте отдельную вкладку.
• После планирования заполните цели (Objective), ключевые результаты (Key Results), начальные и целевые значения метрик.
• В колонку «Как считаем» запишите уточнения – как считать ключевой результат.
Что делать после планирования:
• К чекину OKR-команда обновляет значение ключевых результатов в колонке «Чекин».
• А выполненные / плановые задачи или важные примечания заносятся в колонку «Примечания».
• Формулы в первой колонке и цвет фона ячеек показывают прогресс по ключевым результатам, целям, а также в целом по команде / компании.
Подобный шаблон может быть дополнен историческими данными в разрезе нескольких последних чекинов или ссылками на BI, CRM или другие корпоративные системы, в которых можно посмотреть цифры и статус задач[24].