По нашему опыту, есть 5 типовых вариантов выбора контура пилотирования. Для упрощения рассмотрим их на примере типовой трехуровневой организационной структуры:
Рассмотрим эти варианты последовательно.
Вариант 1. Только уровень компании
OKR ставится для всей организации, то есть на уровне генерального директора. Отдельные OKR для подразделений и топ-менеджеров не ставятся. Благодаря тому что цели ставятся глобальные, они оказывают максимальное влияние на всю компанию. Эти цели могут стать опорными точками для дальнейшего распространения OKR.
Вариант 2. Уровень компании + подразделения
Это более сложный и более амбициозный подход. Он требует единого понятийного аппарата и четких параметров внедрения. Его имеет смысл использовать, если есть твердое понимание, как можно декомпозировать верхнеуровневые OKR, и если подразделения готовы к вызовам.
Вариант 3. На всех уровнях
Охватывая всю компанию, можно достичь максимальных согласованности и эффекта. Но это самый сложный и рискованный вариант, особенно для средних и крупных компаний. Обязательно нужны помощь экспертов и массовое обучение. Этот вариант выбрал Олег – благо у него небольшая компания.
Вариант 4. На 1 подразделение
Владимир Высоцкий пел: «Настоящих буйных мало, вот и нету вожаков». Этот вариант часто выбирают руководители, которым очень понравился OKR. Так проще всего продемонстрировать быстрые победы и привлечь внимание других команд. Его выбрала Рада.
Вариант 5. На выбранных проектах развития
Распространенный вариант для старта в крупных организациях. Его выбрал Карен.
Канвас – это компактный структурированный алгоритм по развитию компании. Первым канвасом можно считать «Отчет А3», который появился в Toyota и является неотъемлемой частью Toyota Production System (TPS) и концепции бережливого производства. В Toyota этот канвас использовался для непрерывного совершенствования производства автомобилей.
В части бизнес-моделирования в литературе и на просторах интернета часто можно встретить упоминания Business Model Canvas Алекса Остервальдера и Lean Canvas Эша Маурьи. Первый используется для устойчивого бизнеса, второй – для начинающего. При всей пользе данных канвасов оба этих инструмента статичны: они отображают текущий снимок бизнес-модели и не дают ответов на вопрос о том, как ее развивать.
Специально для проектов развития во фреймворке «Адаптивная стратегия» есть три канваса, предназначенных как раз для поиска возможных сценариев роста бизнеса:
1. Канвас рыночных возможностей.
2. Канвас создания ценности.
3. Канвас прибыльности[18].
Для примера разберем первый из трех – канвас рыночных возможностей.
С использованием канваса можно определить узкие места бизнес-модели и далее с помощью OKR организовать деятельность по их расшивке.
Сначала команда топ-менеджеров диагностирует, в какой именно части бизнес-модели надо сфокусировать усилия, для того чтобы ускорить рост.
В канвасе представлены четыре блока:
• Блок 1. Насколько велик и привлекателен неиспользованный рыночный потенциал, который вы могли бы реализовать в своей компании?
• Блок 2. Имеем ли мы хорошо масштабированный и прямой доступ к нашим конечным пользователям?
• Блок 3. Насколько легко для наших клиентов уйти к конкуренту или найти заменитель?
• Блок 4. Насколько наш продуктовый портфель удовлетворяет текущим и будущим потребностям пользователя?
Для примера разберем, как топ-команда работает по первому вопросу: «Насколько велик и привлекателен неиспользованный рыночный потенциал, который мы могли бы реализовать?»
Каждый топ-менеджер должен дать оценку по шкале от +3 до –3,
• где «+3» означает, что рынок огромен, не занят и растет большими темпами,
• а «–3» означает, что рынок невелик или сжимается, падает.
Оценки записываются на стикерах, там же отмечают объем рынка и темпы роста.
Если мнения членов топ-команды расходятся, то люди, поставившие крайние оценки, дают комментарии, почему они считают именно так, и происходит переоценка. Нет цели сойтись в одной цифре – главное, чтобы люди поговорили и услышали разные точки зрения.
Далее команда топов оценивает целевое состояние по этому аспекту на ближайшие 2–3 года, генерирует набор стратегических проектов.
Таким же образом строится работа и по остальным вопросам. В итоге по всем вопросам на всех трех канвасах можно выявить десятки стратегических инициатив. Так как ресурсов всегда не хватает, нужно приоритизировать полученные идеи.
Для этого проекты оцениваются по двум критериям:
• бизнес-ценность: по шкале XL, M, S;
• сложность реализации: грубая оценка количества месяцев, необходимых на реализацию.
Поделив один показатель на другой, получаем итоговый приоритет идеи в стратегическом плане.
Такой легковесный инструмент позволяет топ-менеджерам смотреть шире, чем обычно требует их функция или продукт, а также взглянуть на бизнес целиком, синхронизироваться по приоритетам и стратегическим фокусам.
Далее стратегические цели на ближайший год упаковываются в амбициозные стратегические годовые OKR.
Важное примечание: чтобы объективно ответить на эти вопросы, рекомендуется плотная подготовка к стратегической сессии, которая обычно занимает от 3 до 4 недель.
В подходе «Адаптивная стратегия» есть также много других полезных стратегических инструментов, их можно изучить на сайте. Мы не будем углубляться в них в книге, хотя стратегические идеи по развитию, созданные с их помощью, могут быть отличной входной точкой для формирования OKR.
Юнит-экономика (unit-экономика, unit economics) – это метод экономического анализа, который помогает определить прибыльность одного юнита. Юнитом может быть один клиент или один заказ. Использование юнит-экономики позволяет понять, сколько денег компания зарабатывает или теряет с каждого заказа или клиента, что особенно важно для стартапов и новых направлений бизнеса.
В юнит-экономике есть специфический набор англоязычных аббревиатур. Здесь мы приведем их на русском языке.
Важная особенность подхода – в раскладе ключевых метрик экономики в разрезе одного юнита.
Как использовать юнит-экономику? Мы собираем все метрики в единую таблицу и смотрим, где есть узкие места и как их можно расширить. Так можно сразу увидеть, какие метрики в первую очередь повлияют на итоговую прибыль и каким образом.
Упрощенный учебный пример представлен в таблице[19].
Смотрим первую строчку. Привлекая 2 миллиона клиентов с конверсией 1,4% в платящих, мы получаем 28 тысяч платящих клиентов. В итоге с текущими расходами это заканчивается на убытке в минус 1,7 миллиона рублей. Так себе результаты:(
Но посмотрите на вторую строчку. Если мы поработаем над конверсией в первую покупку и она прирастет с 1,4 до 2,0%, то в итоге на нашем расчетном счете будет не минус 1,7 миллиона, а 3,3 миллиона – уже неплохой результат.
А если мы поработаем еще и с конверсией в повторную покупку (третья строчка) – с 1,3 дорастим до 2,0%, – то на табло у нас уже совершенно другая сумма – в 12 миллионов.
Такой поиск ключевых точек позволяет с помощью юнит-экономики проанализировать работу продукта или группы продуктов и на основе анализа этих цифр сформировать цели на ключевые точки роста.
Итак, видно, что упор надо сделать на метрики:
• конверсия в первую покупку,
• количество покупок на 1 платящего пользователя.
На основе цифр с учетом амбициозного целеполагания можно собрать такой OKR:
Цель (Objective): в разы поднять первые и повторные покупки.
Key Result 1: рост конверсии в первую покупку с 1,4 до 5%.
Key Result 2: рост количества покупок на 1 платящего клиента от 1,3 до 2,5[20].
В Google амбициозные цели являются ключевым принципом компании: «Мы ставим себе цели, которых пока не можем достичь, поскольку если мы будем тянуться к ним, то продвинемся дальше, чем ожидали». Амбициозные цели также называют растягивающими, или растяжкой (англ. stretching).
В книге «OKR для начинающих» Фелипе Кастро действительно сравнивает их с физической растяжкой:
• такие цели выводят вас из зоны комфорта и вызывают ощущение небольшого дискомфорта;
• заставляют идти туда, куда, как кажется сначала, вы дойти не сможете;
• должны быть трудными, но не настолько, чтобы навредить или демотивировать.
Амбициозные цели бросают команде вызов пересмотреть существующие методы работы, чтобы проверить, как далеко можно продвинуться. Поэтому цели на растяжку обычно отвязывают от премий. В таких целях высоки неопределенность и риск ошибки. Если люди знают, что их накажут рублем, то они попросту не станут говорить о таких целях.
Виктор Франкл (психиатр, который пережил холокост) в своей знаменитой речи 1972 года объясняет, что в действительности только 16% молодых людей мотивируются заработком, а 78% озабочены смыслом и целью жизни.
Работа со смыслом и реальной нематериальной мотивацией зачастую связана с амбициозными целями. Таким образом, вы придете туда, куда в действительности можете прийти. Франкл цитирует Гёте: «Если мы рассматриваем человека таким, какой он есть, то мы делаем его хуже. Мы не даем ему стать тем, кем он может стать».
А основоположники теории постановки целей Локк и Латам приводят научные доказательства того, что «самые высокие и сложные цели приводят к максимальному уровню отдачи и производительности».
Часто можно встретить высказывание: «Если вы продвинулись в достижении амбициозной цели на 70%, то это считается успехом». Поэтому команды на тренингах спрашивают: «Являются ли 70% новыми 100%?» – и тут начинается самый сложный для понимания момент в OKR.
Ответ зависит от типа цели.
Если цель находится на границе или даже за границей того, что кажется возможным, тогда 70% – это действительно успех. Именно такие цели называются растягивающими.
А если она сложная, но достижимая, тогда мы стремимся так же, как и раньше, к 100%. Только не путайте такие цели с чисто операционной работой по регламентам и фиксированным процессам. OKR – это всегда про развитие.
Если компания использует оба типа целей, то важно на этапе планирования договориться о типе цели и по-разному относиться к ним на OKR-обзоре в конце цикла.
Небольшой процент компаний, помимо типа цели, используют степень растяжки в виде шкалы (от 1 до 5 или от 1 до 10).
Будьте осторожны! Амбициозные цели могут провоцировать следующие сложности:
• Проблема 1. Они могут демотивировать команду. Людям нравится достигать цели, а достижение всего 70% способно демотивировать, особенно поначалу.
• Проблема 2. Можно спровоцировать проблемы с согласованностью у смежных команд, особенно если они используют ключевые результаты, основанные на действии: одна команда будет ждать чего-то от другой, но вторая не будет способна это предоставить, поскольку оно находится за пределами ее текущей растяжки.
Как выбрать баланс целей разного типа?
Большинство ваших целей и ключевых результатов должны быть предсказуемыми. Аккуратно проводите эксперименты на небольшой части OKR, ставя их в формате растяжки. Еще один случай, когда стоит ставить растяжимые OKR, – в сложных, кризисных ситуациях, когда нужно вовлечь всех в решение проблемы.
Настоятельно советуем начинать только с предсказуемых целей, чтобы развить культуру, ориентированную на результат. И затем, когда культура станет более зрелой, вы можете начать исследовать вопросы о том, как далеко способна зайти ваша компания. Большие компании тоже так делали: например, в Intel на старте существовали только реалистичные OKR.
Value Stream Mapping – это инструмент для улучшения бизнес-процессов организации. Фокус внимания этого инструмента – поставка бизнес-ценности. Суть: мы берем ключевой бизнес-процесс, рисуем его в виде карты, замеряем, сколько времени уходит на каждый шаг, и выявляем узкие места – где процесс простаивает, а ценность для клиента не создается.
Отличие от конвейера: и там и там шаги, но в VSM к шагам добавляются замеры времени, простоев и передач между участниками и точками. Разница примерно такая же, как между схемой метро и реальным расписанием поездов – конвейер покажет только станции, а VSM еще и скажет, где и почему у вас по часу стоят составы.
Разберем на примере компании, занимающейся разработкой программного обеспечения (ПО).
Любая разработка начинается с идеи некоторой доработки ПО. Чтобы эта идея претворилась в жизнь и дошла до результата – она должна пройти по этапам.
• Бриф и ТЗ. Формирование задания на разработку идеи.
• Согласование идеи внутри организации.
• Архитектура. Выработка технического решения.
• Разработка. Создание доработки.
• Тестирование. Проверка, чтобы убедиться, что все работает.
• Развертывание. Доведение доработки до конечного клиента.
В итоге мы получаем клиента с работающим или частично работающим продуктом. Ключевой фокус этого инструмента – на том, сколько времени занял каждый из данных этапов. Мы это анализируем, например, с помощью систем учета задач. Вроде той, которую разрабатывает компания Олега.
В этом примере реальная работа по анализу заняла два дня, по согласованию еще два дня, по архитектуре тоже два дня и так далее.
Суммарное время реальной работы над идеей равно восемнадцати дням.
Но помимо работы над задачей, еще есть время простоя между этапами. Это тоже поддается анализу. Часто ожидание между этапами кратно превышает по времени реальную работу, когда мы думали, делали руками, решали и так далее – в общем, производили некоторую ценность.
В нашем примере суммарно ожидание составляет тридцать дней.
Обычно соотношение следующее: если компания не занимается усовершенствованием своих процессов, то эффективность потока, то есть соотношение реальной работы к общему времени поставки, может, как в нашем примере, составлять 37% (18/30 дней). И это еще довольно оптимистичные цифры. Очевидно, что есть широкое поле для улучшений. Самое дешевое и быстрое улучшение – сократить ожидание между этапами.
Таким образом, нужно сосредоточиться на выявлении проблем, которые чаще всего приводят к задержке между этапами.
Какие могут быть причины?
• Отсутствие инструкции по развертыванию. Целых 10 дней от тестирования до развертывания наш ВРОДЕ БЫ готовый продукт не можем передать клиенту:(
• Согласование развертывания клиентом. Ждем, когда у клиента откроется окно для развертывания, – и это тоже требует дополнительных согласований и простоя.
• Уточнение требований и архитектуры. Получив задание на разработку, команда возвращается к корпоративным архитекторам и бизнес-аналитикам с вопросом, что же все-таки нужно сделать и как.
• Согласование зависимостей от других отделов. Бывает так, что разработчик начинает что-то делать и понимает, что он или его команда не способны полностью завершить эту работу до конца в этом продукте и им нужно посотрудничать с другими отделами. Это тоже приводит к простою.
• Ожидание от сборки продукта для тестирования. Разработчики отдают в тестирование сборку, но эта сборка не всегда пригодна с первого дня. Поэтому есть некоторые дополнительные работы, которые скрыты и также приводят к простоям.
Как видите, есть пять проблем. Это не значит, что нужно бежать и решать все их сразу. OKR подталкивает к фокусировке, поэтому мы выделяем ключевые проблемы через анализ метрик или через голосование, если метрики собрать сложно. И именно на эти ключевые точки роста нашего процесса мы собираем OKR.
Какой может быть пример цели (Objective)?
Например, можно поставить суперамбициозную цель: «Поставка быстрее ожиданий клиента».
Какие под нее могут быть ключевые результаты (Key Results)?
KR1. Ноль ручного труда по развертыванию – развертывание полностью автоматизированно.
KR2. Время поставки клиенту не превышает срока в один месяц.
KR3. В два раза меньше дефектов, обнаруженных клиентом.
Это человек, который несет ответственность за достижение OKR перед заинтересованными лицами.
Каждый OKR имеет одного владельца, несмотря на разделение ответственности за достижение с OKR-командой.
Владелец OKR отвечает:
• За вовлечение заинтересованных лиц или представление их интересов на планировании OKR.
• Согласование OKR с заинтересованными лицами.
• Обеспечение прозрачности прогресса по достижению цели для заинтересованных лиц.
• Эскалацию блокеров, решение которых находится вне полномочий OKR-команды.
• Регулярную актуализацию задач в соответствии с целью.
• Вовлечение заинтересованных лиц в обзор OKR.
Владелец OKR может выполнять эту работу сам или делегировать выполнение OKR-команде, в любом случае оставаясь ответственным за результат.
Чекин, или прогресс-собрание, – короткая еженедельная или двухнедельная встреча внутри OKR-команды и заинтересованных лиц для отслеживания прогресса по OKR и актуализации списка инициатив.
Чекин является ключевой встречей цикла OKR, она обеспечивает: прозрачность прогресса по достижению целей, фокус команды на целях и способность изменения направления работ на основе обратной связи.
Типовая повестка встречи. Вариант 1
• Прогресс по OKR: изменения по ключевым результатам с момента последнего Check-In.
• Обзор препятствий и рисков: разбор блокеров в достижении цели и выработка первых шагов по их устранению.
• Обзор инициатив: обзор выполненных инициатив с момента последнего Check-In и планируемых наперед, а также уточнение списка инициатив на основе полученной обратной связи по ключевым результатам.
Типовая повестка встречи. Вариант 2
• Вся ли команда знает свои OKR на квартал?
• Какие инициативы были сделаны для изменения KR с предыдущей встречи?
• Какие есть блокеры и зависимости?
• Как изменились значения метрик в KR?
• Какие инициативы планируется сделать до следующей встречи?
• Как изменится KR до следующей встречи?