Карен вдумчиво просмотрел присланный Олегом список инструментов. Больше всего ему отозвался Value Stream Mapping (цепочка создания стоимости) [Т5]. Ссылка с детальным описанием привела его на 3-минутное видео от OKR Russia[14], в котором доступно рассказывалось об инструменте. Нужно было пройти пять шагов:

1. Визуализировать ключевой бизнес-процесс (чем важнее он для создания ценности, тем больший эффект можно получить).

2. Собрать данные о сроках процесса и простоях.

3. Выбрать самые критические проблемы с точки зрения потери времени.

4. Сформулировать на основе этих проблем цель. В ней отразить метрики (ключевые результаты) на улучшения части бизнес-процесса.

5. Сформировать команду согласно цели (как правило, кросс-функциональную).

Далее эти шаги можно было повторять до бесконечности, шлифуя последовательно разные участки ключевых бизнес-процессов.

Благодаря многолетнему опыту сформировать базовую девелоперскую цепочку создания стоимости было несложно. Посидев пару вечеров, Карен прописал и важные метрики для каждого шага, и типичные потери. Вот что получилось:

1. Приобретение участка. Поиск подходящей земли, проверка документов, согласования, оформление сделки.

• Метрики: среднее время согласований, количество отказов на юридической экспертизе.

• Типичные потери: простаивание из-за бюрократии, параллельные проверки, которые можно объединить.

2. Концепция объекта недвижимости. Разработка концепции (жилой дом, ТРЦ, апарт-отель), анализ спроса, эскизное проектирование.

• Метрики: время на согласование концепции, количество переделок.

• Потери: бесконечные дискуссии маркетинга и архитекторов («Да, красиво, но кто это купит?»).

3. Финансирование проекта. Привлечение кредитов, инвесторов, оформление эскроу-счетов (специальный банковский счет, на котором деньги покупателя хранятся, пока девелопер не передаст объект недвижимости покупателю).

• Метрики: срок закрытия финансирования, процентная ставка.

• Потери: задержки из-за неполных пакетов документов, ожидание одобрения в банках.

4. Проектирование. Разработка проектной документации, экспертиза, разрешения.

• Метрики: время прохождения экспертизы, количество замечаний.

• Потери: переделки из-за изменений концепции, несогласованность между архитекторами и инженерами.

5. Производство стройматериалов. Заказ и производство ключевых материалов (бетон, металлоконструкции, панели).

• Метрики: срок изготовления, количество дефектов.

• Потери: простаивание из-за задержек поставок или перепроизводство «про запас».

6. Строительство, закупки, сети. Возведение здания, монтаж сетей, закупка оборудования.

• Метрики: отклонение от графика, количество переделок.

• Потери: ожидание материалов, несинхронная работа подрядчиков («Мы уже стены подняли, а электрики еще кабель не проложили»).

7. Маркетинг и продажи. Рекламные кампании, работа с клиентами, оформление сделок.

• Метрики: скорость отклика на лид, конверсия в сделку.

• Потери: дублирование коммуникаций, ожидание согласований скидок.

8. Управление объектом. Эксплуатация здания, обслуживание, решение жалоб.

• Метрики: скорость реакции на запрос, стоимость обслуживания.

• Потери: неэффективные подрядчики, ручные процессы вместо автоматизации.

Теперь Карену нужно было копнуть глубже и вскрыть системные болячки. Те самые, которые вечно обсуждают в курилке, но решать никто не торопится. Ожидалась буря. Чтобы не быть единственным громоотводом, Карен заручился поддержкой нового акционера и попросил его первым выступить на стратегическом выезде в Подмосковье.

Подготовка к выезду заняла две недели. Карен быстро рекрутировал одну из сотрудниц своего департамента, которая хорошо разбиралась в бизнесе и к тому же недавно прошла курс по фасилитации. Вместе они успели:

• провести интервью с участниками;

• собрать всю доступную статистику за последние годы по метрикам и потерям;

• подготовить ключевые метрики процесса создания ценности для анализа точек роста;

• сверстать план А сессии и даже продумать план Б, если что-то пойдет не так;

• за неделю до выезда отправить участникам программу и все вводные данные, чтобы у них было время ознакомиться и обдумать.

Карен знал, что легко прийти к решению не получится, поэтому выделил целый день на сессию. Даже чуть больше, с учетом вечера заезда, для которого были организованы различные нетворк-активности (так было написано в программе, слово «пьянка» бухгалтерия бы не пропустила).

Все ключевые руководители и их заместители прибыли в отель накануне. Вечер выдался теплым и расслабленным: разговоры, смех, неожиданные признания в духе «Мечтал стать археологом. Теперь вот в Excel раскопки веду». Такие встречи всегда сближают. Для компании это было событие редкое, почти эпохальное. За два года работы Карена не было ни одного подобного выезда. А старожилы не могли вспомнить: было ли такое в 2018 году или вообще во времена доисторические, когда компания только прокладывала себе путь в десятку крупнейших девелоперов.

Утро показало: вчерашняя «нетворкинг-активность» удалась. Все были расслаблены и в хорошем расположении духа. Минут пятнадцать ждали троих, которые были особо активны вчера вечером в караоке.

Несмотря на задержку, работа пошла бодро. Новый акционер, грозно вращая глазами, подчеркнул важность стоящих задач. Генеральный твердо поддержал. Потом Карен показал слайды о сути OKR и озвучил предложения по изменениям. Участники глубокомысленно покивали и разошлись работать в малых группах, где детально обсудили предложения Карена.

Команда за первые полдня выбрала три направления улучшений:

• закупки,

• проектирование,

• новые каналы маркетинга + эксперименты в сбыте.

В оставшиеся полдня им надо было создать OKR для этих направлений и выбрать лидера. Тут началось самое сложное. Во-первых, сразу разошлись представления о вдохновляющей цели. Руководителя департамента строительства вдохновляли новые марки бетона («Вы представьте, насколько быстрее схватывает!»), а молодого директора по маркетингу – новые креативные кампании в «Тиктоке» («Да этот новый ЛОМ[15] просто огонь!»). Но это было еще полбеды.

Когда дошли до выбора ключевых результатов, то оказалось, что метрики ценности есть только для нескольких ключевых результатов. Остальное было фактически перечнем задач. Тут Карен понял, что в подготовке он упустил необходимость в полноценном обучении новой методике. Он надеялся, что несколько вводных слайдов на сессии быстро дадут всем ликбез и этого будет достаточно. Надежды не сбылись.

Вишенкой на торте стал выбор владельцев OKR [Т6].

Часть целей захватывали несколько департаментов – и руководители, привыкшие отвечать только за свой непосредственный участок работы, делали вид, что внезапно разучились поднимать руки. Ответственность за общие кросс-функциональные OKR никто брать не хотел.

В зале повисла тишина. Карен, чувствуя, как градус неловкости растет, объявил кофе-брейк раньше назначенного времени. И тут же настрочил в чат друзьям:

«Ребята, SOS! Кто отвечает за OKR, если они включают работу нескольких департаментов?»

Олег написал:

«Сейчас сверюсь с Всеволодом…»

Всеволода быстро найти не удалось, и Карен пока оставался без ответа.

Карена спасла феноменальная память Рады. За 3 минуты до окончания кофе-брейка, когда Карен уже нервничал, она написала: «Помнишь лекцию Хохрина? Если цель кросс-функциональная и никто не рвется, надо смотреть, у кого больше работы по этой цели. Он и будет владельцем. Только на этот период, потом можно поменять».

Карен лайкнул сообщение Рады и мысленно пообещал выдать ей «Звезду героя OKR».

Часть руководителей встретила идею кисло, но акционер метко спросил:

– Друзья мои, а что, собственно, смущает?

Подходящего ответа ни у кого не нашлось. Так что за оставшийся час они зафиксировали владельцев OKR, команду, которая будет работать над целями, и договорились о ближайших шагах.

Так в конце первой недели октября у каждого из наших героев были первые OKR, они решили отметить это стаканчиком смузи в фитнес-центре.