Успех анализа задачи обучения, равно как и всего остального анализа в проектировании обучения взрослых, зависит от того, насколько мы внимательны и насколько объективны. Нам важно не попасть в ловушку очевидности. Это некоторое предубеждение, в котором нам кажется правдой то, что наиболее очевидно и понятно. И мы в это верим. А еще есть стремление использовать те данные, которые имеются под рукой, и сразу по ним делать выводы.

Эта проблема часто возникает при анализе целевой аудитории и задач обучения. В изучении аудитории есть еще ловушка стереотипа, и про нее мы будем говорить в следующей главе. Мы видим какие-то очевидные вещи, и сразу хочется сказать – вот, все, нашли. Не знают, как использовать программный продукт, – значит, проблема в этом, значит, будем ее решать. А то, что потом может оказаться, что проблема совсем не в навыке работы с программой, а, скажем, в том, что люди не хотят ей пользоваться – это мы узнаем тогда, когда сделанное обучение не заработает и нам придется копать глубже.

Наверное, самый яркий пример преждевременных выводов – это заключение о нежелании учиться у заданной целевой аудитории. Не хотят, им ничего не нужно, вообще нехорошие люди – редиски. Из такой позиции дальше очень сложно двигаться. Если это действительно так, нам либо нужно людей целиком менять, либо опустить руки. За вторым вариантом часто приходят идеи вроде ярких и игровых курсов и программ, которые создаются такими потому, что иначе никто не будет их проходить.

Мы везде должны найти источник и убрать завесу очевидности (не проходят = не хотят = не нужно) и начать искать причины. Времени нет? Нужно помогать встроить. Смысла не видят? Скорее всего, в обучении мало практической пользы. Или же плохо написаны цели, их никто не понимает. А может, руководители на местах не желают обучения?

Почти за каждой очевидной причиной, характеристикой или ситуацией может скрываться совсем другая история. Как в примере про сотрудников колл-центра, которых собирались учить работе с клиентами. Такое обучение стало бы не просто неэффективным, оно могло очень сильно навредить. Ненужное, лишнее и неправильно сфокусированное обучение подрывает доверие к обучению как таковому, снижает мотивацию. Каждый следующий курс или программа будут требовать все больших усилий по привлечению внимания и повышению мотивации.

Время для практики

1. Возьмите задачу обучения из своего последнего проекта и попробуйте провести ее через метод «5 почему». Могла ли ваша первоначальная задача отличаться от той, которая получилась в итоге?

2. Найдите 2–3 примера из собственного опыта, где реальная задача обучения отличалась от учебного решения. Почему так случилось?

3. Попробуйте провести анализ ближайшей задачи обучения по вопросам из чек-листа.

Наша главная необходимость – найти ту самую задачу обучения, которая поможет людям что-то изменить. Понять, что именно должно измениться. И дать инструменты для этих изменений. Когда задача проявилась, мы изучим целевую аудиторию и еще точнее увидим, что именно нам нужно делать. В помощь нам Правило проектирования обучения № 2: «Обучить – это не задача». Про людей и про то, какие они, мы поговорим в двух следующих главах.

Чек-лист для анализа задачи обучения

1. Кто говорит, что есть проблема? Насколько этот человек или группа людей могут видеть реальную проблему?

2. Почему они уверены, что есть проблема? Насколько эти люди близки к практике выполнения тех задач, относительно которых будет обучение?

3. Видит ли эту проблему кто-то, кроме заказчика? Что говорят руководители на местах? Что говорят потенциальные слушатели?

4. Есть ли те, кто говорит, что описанной проблемы нет? Почему они так говорят? Насколько они близки к потенциальной целевой аудитории?

5. Когда и как в первый раз проявилась проблема? Кто ее заметил, при каких обстоятельствах?

6. На кого и на что влияет проблема?

7. Насколько проблема устойчива? Есть ли какие-то ситуации, в которых она не проявляется?

8. Как связана деятельность сотрудников и проблема, которую мы выявили? Что они делают не так или не делают, что приводит к проблеме? Как они должны начать действовать, чтобы проблемы не было?

9. Если проблему устранить, люди станут действовать так, как нужно? То есть, если их научить тому, что планируется, будут они работать так, как требуется?

10. Есть ли какие-то иные факторы, которые могут влиять на деятельность людей (кроме отсутствия новых знаний и навыков)? Что-то в рабочей среде, в инструментах, которые используются, или в нормах и требованиях к деятельности?

11. Есть ли какие-то свидетельства того, что обучение сможет исправить проблему? Был ли уже такой опыт?

12. Можно ли после обучения продемонстрировать изменение поведения?

13. Может ли быть так, что проблема кроется в мотивации, отношении или где-то еще и с помощью обучения ее нельзя решить?

Чек-лист для анализа интервалов

■ Какие есть убеждения сейчас и какие должны быть?

■ Какие действия совершают сейчас или не совершают сейчас? Какие должны совершать или не совершать?

■ Какие знания есть сейчас? Какие знания должны быть?

■ Какие параметры качества должны быть? Какие есть сейчас?

■ Какие показатели есть сейчас и какие должны быть?