Последний вопрос, который мы в этой главе рассмотрим, – это люди, которые обучение не прошли. Есть такой показатель в обучении, чаще в электронном, – drop-out rate, количество людей, которые не дошли до конца. Этот показатель крайне важен и для корпоративного обучения, и для открытого. Но вот данные по нему в компании и в открытом обучении будут отличаться.

В корпоративном обучении drop-out rate для курсов, которые влияют на деятельность компании, должен быть почти равен 0. Может быть около 10 % в зависимости от условий на данный момент (болеют, увольняются, какие-то перемены). Если больше – это повод для внимательного анализа.

В открытом обучении drop-out rate может быть до 50–60 %. Это очень характерно для программ и курсов, где решение принимается импульсивно. Например, если курс о том, как жить после развода, там будет много импульсивных решений: человек в переживаниях ночью находит такой курс, быстро оплачивает, но в его жизнь обучение не вписывается, и он его бросает.

Не прошедшие обучение сотрудники – это не только головная боль, но и очень интересный источник информации. С одной стороны, ситуация не очень приятная, и нам важно, чтобы люди проходили обучение до конца. Но с другой – в процессе анализа ситуации можно очень много всего полезного обнаружить.

Всех, кто обучение не прошел, можно условно разделить на две группы:

Группа 1. Не прошли, потому что не были на обучении вообще. Не открывали, не проходили, не прикасалась.

Группа 2. Не прошли, потому что завалили. Что-то учили, что-то читали, но в итоге проходного балла нет даже близко.

Сначала про группу 1. Какие вопросы нужно задать себе и этим слушателям?

1. Может быть так, что людям это обучение не нужно? Не они так считают, а им и правда оно не нужно? Просто всех под одну гребенку зачесали, и все. А человеку это лишнее, только время отнимает. Тут вопрос не к материалу, не к тренеру, а именно к реальной потребности.

2. Может быть так, что до людей смысл обучения не донесли и они не понимают, зачем оно им? Когда взрослый человек не понимает, зачем ему обучение, он его всячески задвигает. Так как ни один здоровый человеческий мозг без надобности свой драгоценный ресурс тратить не будет. Тем более, что чаще всего дел и на работе, и в личной жизни полно и без этого. Тогда задача – работать с донесением смысла, аргументацией и убеждением.

3. У самих слушателей тоже нужно выяснить, почему они на обучение не пришли. Но тут мы точно услышим вполне уважительный и стандартный ответ – времени не было, завал. Значит, задача – влезть в душу и понять, что там на самом деле. То есть начать задавать вопросы. Пользуется человек вообще этой темой или нет? Какие у него задачи в работе? И через это можно прийти к тому, что дело вовсе не во времени. Может быть, человек боится что-то менять (это одна аргументация на будущее), может быть, уверен, что все идет как надо (другая аргументация), а может быть, и вовсе не понимает смысла не только обучения, но самой его темы (аргументация третья).

В случае с группой 2 тоже есть вопросы:

1. Как так получилось, что слушатели не прошли обучение, завалили его? Сначала нужно посмотреть статистику системы обучения. Что там? Читали ли они материалы? На сколько вопросов теста на самом деле ответили? Может быть так, что они ответили на 3 вопроса из 30 и бросили тест? Если бросили, то почему? Потому что не знают или потому что их на важное совещание дернули и вот так все вышло? Эти вопросы нужно задавать одновременно и в виде анализа данных системы, и самим слушателям.

2. Как и в случае с группой 1, нужно убедиться, что человеку вообще было нужно это обучение. Может, и не было – он просто полистал и потыкал.

3. Могло ли быть так, что материал для слушателей слишком сложный? Или так подан, что его невозможно понять или сложно воспринимать? Может быть так, что мяч на нашей стороне на самом деле и курс неправильно сделали?

4. Обязательно говорите со слушателями и пробуйте понять их ситуацию. Почему у них так получилось? И это нужно делать даже в том случае, если курс можно пройти повторно и пересдать. Даже если это уже сделано. Тотальные провалы нужно детально анализировать.

Через тщательное изучение тех, кто не прошел курс, мы можем получить очень ценную информацию о том, что на самом деле в обучении не работает. Мы увидим проблемы с мотивацией и почему сотрудники курс не приняли как то, что им нужно. Мы увидим, какие есть барьеры и предубеждения, с которыми потом, в следующей версии курса или программы сможем работать. Можем увидеть сложности в условиях обучения, а иногда и сложности в условиях применения.

Самое главное – все, что мы собираем и понимаем по итогам анализа непрошедших обучение, нельзя отвергать. Мы не можем переделать людей, но можем адаптировать обучение для тех, с кем работаем. Как только мы смотрим на выводы и начинаем сопротивляться им, говорить, что у нас не такие слушатели, что они ленивы и не хотят развиваться, мы закрываем перед собой возможности проектирования такого обучения, которое будет работать.

Время практики

1. Что может показать в вашем текущем проекте, что обучение сработало?

2. Как вы можете отследить изменения в действиях слушателей? Как можно собрать эти данные?

3. По каким параметрам вы сейчас можете оценить, что обучение работает и его хорошо воспринимают в компании?

4. Если вы видите, что обучение воспринимают не так, как хотелось, то какие могут быть причины? Что можно с этим сделать?

Чек-лист проверки эффективности

1. Эффект от обучения – это новое поведение и новые действия.

2. Новое поведение и новые действия появятся не сразу, на изменения нужно время.

3. Изучите тех, кто не прошел обучение – почему так произошло?

4. На основе анализа составьте список изменений, которые можно внести в обучение, чтобы люди его проходили эффективнее.

5. Следите за доверием, без доверия нет обучения.

6. Об обучении должны говорить – это значит, что оно стало частью культуры и повседневной деятельности.

7. NPS может ошибаться.