Много лет назад мы с женой, обновляя свою кухню, надумали купить микроволновую печь определенного типа. Сама по себе выбранная печь была замечательной: равномерно, точно до заданной температуры грела пищу, к тому же внешне отличалась чистыми элегантными линиями, которые идеально вписывались в характерную для 1950-х годов минималистскую эстетику нашего загородного дома. Мы были почти уверены: это то, что нужно. Но тут жена спросила: «Как отключить звуковой сигнал?» При любом нажатии кнопки печка издавала звуковой сигнал. Если нужно было повысить температуру – сигнал звучал каждый раз, как температура поднималась на пять градусов. Если требовалось установить таймер или настроить часы, духовка пищала с каждой добавленной минутой. Через несколько минут это стало невыносимым.
Вскоре мы поняли, что у этой микроволновки масса лишних функций. Брошюра с инструкцией по толщине могла потягаться с романом, который читают на сон грядущий. Автоматических настроек в печке оказалось неисчислимое множество. Мы спросили продавца, может ли он отключить звуковые сигналы и разъяснить нам инструкцию по эксплуатации. В конце концов, признав свое поражение, мы, к его удивлению, выбрали более простую модель. Продавец еще раз напомнил, что первая печь – самая современная из тех, что есть в магазине. Инструкция такая сложная, чтобы мы имели возможность пользоваться всем спектром функций. Звуковые сигналы тоже очень полезны. Впрочем, он все равно не знал, как их отключить.
Через несколько лет я познакомился с главным директором по инновациям крупной американской высокотехнологичной компании. В разговоре о дизайне продукции я вспомнил, как меня раздражали та микроволновка, ее запутанные инструкции, беспрестанный писк, и спросил его: «Зачем были все эти сложности?» Он ответил просто: «Чаще всего инженеры-технологи – чрезвычайно рациональные и логичные люди, иногда даже чрезмерно. С их точки зрения, чем больше вариантов настройки, тем шире выбор режимов работы изделия. Ведь именно этого хотят все клиенты, не так ли? Кроме того, логично, что звуковые сигналы обеспечивают дополнительное преимущество, информируя пользователя, что печь работает как надо. Каждый звуковой сигнал убеждает: заданный режим выполняется. Инженеры не видят никаких потенциальных недостатков в режимах эксплуатации и выборе настроек, а потому не представляют, что их увидит кто-то другой. Вот они и продолжают разрабатывать кухонную технику с адскими звуковыми сигналами, несмотря на раздражение, возникающее у пользователей».
В офисе Illy мы столкнулись с подобной проблемой, когда, действуя из лучших побуждений, одна из администраторов решила приобрести принтер, факс и сканер – три в одном. Она объяснила: новый аппарат займет значительно меньше места, чем три громоздких устройства. Весь младший персонал обучился работать на новинке. А дальше в течение дня все сканы, факсы и распечатки безнадежно перепутывались, сотрудники постоянно возмущались, что другие долго занимают аппарат, и функционировавший как часы офис разваливался на глазах из-за устройства, призванного облегчить и упростить работу.
Думаю, что и американские дизайнеры, и наши администраторы упустили из виду нечто очевидное. Улучшение иногда заключается не столько в добавлении дополнительных функций, сколько в удалении тех, что без нужды усложняют работу. Простота часто воспринимается на подсознательном уровне. Мы видим в продукте элегантность и утонченность, но на самом деле восхищаемся простотой и обещанием устранить из нашей жизни лишние трудности и разочарования. Выбирая товары длительного пользования (например, кухонную машину, костюм, сумку или автомобиль), потребители ищут простоту, даже не осознавая этого. Большинству из нас нравятся простые в обращении вещи, которыми можно пользоваться интуитивно, не читая инструкций, и iPhone или любой другой продукт Apple – наглядные тому примеры. Покупая интуитивно понятный в действии технический продукт, не требующий изучения мануалов, мы экономим массу времени. То же можно сказать об Ikea с ее инструкциями в виде схематичных человечков. Сложность часто отвлекает внимание, она скрывает недостатки и слабые места. Если требуются сотни страниц руководства, чтобы объяснить покупателю, как пользоваться товаром, значит, товар несовершенен. Точно так же, если вкус вашего продукта требует добавок, чтобы стать приятнее, значит, вы что-то делаете не так. Помните пример с Boeing? Без дополнительного обновления программ самолет оказался почти непригоден для полетов, и это свидетельствовало: с ним что-то глубоко неправильно. Хорошему самолету не нужен новый уровень сложности для обеспечения безопасности, особенно если эта сложность сбивает пилотов с толку в критические моменты.
Я считаю, что итальянцы любят простоту. И правда, это мы изобрели экстравагантный и замысловатый стиль барокко в 1600-х годах, образчики которого – вместе с позолотой – разошлись по всей Европе. Но по сути своей мы, итальянцы, понимаем ценность отличного сырья, практически не требующего обработки или улучшения. Когда-то мне довелось отведать несколько блюд, которые невозможно забыть спустя годы и даже десятилетия. Одно из них – ризотто алла миланезе от шеф-повара Гуальтьеро Маркези. Другое кушанье было совсем простым: приготовленные с нерафинированным оливковым маслом первого отжима овощи, которые подавали в ресторане недалеко от Кунео. Блюдо настолько вкусное, настолько сбалансированное и гармоничное, что я запомнил его на всю жизнь. Приготовление выявило главные свойства овощей; текстура (хрустящая здесь, мягкая и шелковистая там) поражала с каждым кусочком. Тонкая сладость тыквы и неожиданная терпкость помидоров – яркость каждого вкуса и их сочетания раскрывалась даже без приправ. Классический пример концепции «коротких рецептов», которую мы применяем ко всему, что производим в Illy. Простота нередко притягательнее сложности.
Кухня шеф-повара Маркези также была сокращена до самого необходимого. В его ризотто по-милански входили рис, шафран и несколько других ингредиентов. Отличался простотой и процесс приготовления. К простоте относится и то, что для готовки вам нужны лишь основные утварь и инструменты – ничего лишнего. Можно отказаться от ненужных приспособлений (а в идеале вообще их не покупать). На итальянской кухне, скорее всего, не найдется особо сложной техники вроде электрической скороварки, аэрогриля или приборов для су-вида. Но у нас есть ножи, сковороды и кастрюли для конкретных задач. A passaverdura (пищевая мельница), чтобы отделять мякоть помидоров от кожицы и семян и освобождать от костей рыбу в супе. Высокая узкая емкость, где, после того как вы высыпали спагетти, быстро закипает вода. «Голландская печь» – массивная чугунная кастрюля для пищи (например, рагу или фасоли), требующей неторопливого приготовления и равномерного распределения тепла. Mezzaluna – серповидный нож, которым измельчают чеснок и зелень. Padella – сотейник с высокими обтекаемыми стенками для тушения мяса.
Многие из этих ножей, кастрюль и сковородок переходили по наследству вместе со вмятинами и сколами, ведь они были в ходу десятилетиями. Однако с ними связаны воспоминания: наши родители, бабушки и дедушки когда-то готовили с их помощью, чтобы накормить нас. Стряпая очередное блюдо, помешивая его в кастрюле на плите, мы постоянно пробуем и доводим его до ума. Солим, перчим, добавляем немного приправ – по мере необходимости. Простота на кухне требует лучших продуктов, подходящего инвентаря и бдительности повара.
В том же самом, разумеется, нуждается и простота в бизнесе.
В поисках новой продукции и новых рынков для расширения бизнеса следует проявлять бдительность. Большинство крупных европейских компаний в конечном счете нацеливаются на рынок США. Некоторые добиваются успеха, некоторые – нет. В 1980 году мой отец решил попробовать продавать эспрессо в Финиксе (штат Аризона). Мы рассудили, что в Нью-Йорке и Сан-Франциско живет много европейцев, которые ценят эспрессо и с удовольствием попробуют наш продукт. Но прежде чем прийти в эти города, мы хотели понять, сможет ли американец, далекий от европейских взглядов и мнений, тоже оценить наш эспрессо. В том, что качество нашего кофе превосходит другие сорта, доступные этим потребителям, сомнений у нас не было.
Мы решили создать новый продукт для американских потребителей – эспрессо-машину специально для ресторанов и отелей. Аналогичная уже пользовалась успехом в Нидерландах, Германии и Франции. Усовершенствовав ее конструкцию, мы сочли, что американскому рынку она понравится не меньше. Машина была весьма мощной, но красотой не отличалась. А еще она управлялась вручную, и мы не предполагали, что это станет проблемой. Но очень быстро наши новые клиенты сообщили: у барменов и официантов, в отличие от их европейских коллег, нет времени бдительно следить за процессом, чтобы выключить машину в тот миг, когда чашка наполнится до нужного уровня (примерно через двадцать секунд). Вместо этого они бежали обслуживать другой столик или подавать другой напиток. Кофе переливался через край, и все шло насмарку. Мы забрали машины и сделали их автоматическими, но теперь стало часто случаться короткое замыкание, поскольку они не были рассчитаны на американские перепады напряжения. В конце концов мы разобрались и с этим, но с большими затратами и разочарованием.
Я извлек отсюда два урока. Первый заключался в том, что я слишком усложнил свою жизнь, поставив задачу прийти таким образом в США. Больше я никогда не пытался вывести новый продукт на новый рынок. Теперь мы сосредоточивались или на новом продукте, или на новом рынке. Второй урок привел к выводу, что на разных рынках простоту могут понимать по-разному. Наши европейские клиенты дорожили возможностью контролировать машину. Их сотрудники сами были ценителями хорошего кофе. Они гордились тем, что идеально выверяют цикл приготовления, и бдительно ждали момент, чтобы завершить его, щелкнув выключателем. У наших американских клиентов не было ни времени на это, ни такого отношения к кофе. Для них простота оказалась недостатком. Она усложняла им жизнь.
Несмотря на то что в итоге мы создали продукт, который работал на наш бренд, я осознал всю важность простоты. Начиная с простого, вы можете постепенно обучить своих клиентов и завоевать их лояльность еще до того, как они настолько освоятся с вашей продукцией, что не будут нуждаться в дополнительных объяснениях.
Некоторые компании заблуждаются, думая, что чем больше ингредиентов включат в свое блюдо, тем большему числу потребителей оно понравится. Настоящая паста al pomodoro состоит только из спагетти, томатного соуса (там немного чеснока) и оливкового масла, а готовую посыпают сверху сыром пармезан и свежим базиликом. Если добавить другие приправы, возможно, те, кто их любит, порадуются, но знатоки будут разочарованы.
Конечно, если вы собираетесь предлагать столь простой продукт, он должен быть исключительного качества. Однако будьте готовы к тому, что всех потенциальных клиентов удовлетворить не удастся. Вам следует сегментировать потребителей, сосредоточиться на выбранном сегменте и выпускать продукцию, устраивающую именно этих людей. Немногие компании обладают такой решимостью и честностью; частая практика – пытаться угодить всем. Глобальная конкуренция выводит на рынок продукты, идеально подходящие для каждого отдельного сегмента. Если же стараешься угодить всем, то, скорее всего, в итоге не угодишь никому.
Семья Аньелли – хороший пример того, как простота может стать выходом для разросшегося и испытывающего трудности бизнеса. Будучи одной из самых известных в Италии, эта семья олицетворяет гламур, романтику и декаданс, скрытый от глаз частными самолетами, частными поездами, стенами роскошных поместий и положением в высшем обществе Рима и Нью-Йорка. Марелла Аньелли входила в круг «лебедей» писателя Трумена Капоте – богатых и ярких светских дам. Она и ее муж Джанни проводили лето в Амальфи с Капоте, Джоном и Джеки Кеннеди. Собственно, мое поколение даже называет Аньелли «итальянскими Кеннеди» (возможно, аналогия уже устарела, но я не буду сравнивать их с ныне самой заметной семьей Америки – Кардашьянами). В любом случае Аньелли занимают важное место в нашем сознании и нашей культурной истории, а их бизнес ежедневно соприкасается с жизнью большинства итальянцев.
Основанная в 1899 году фирма Agnelli стала материнской компанией Fiat. Со временем она превратилась в одну из самых значительных компаний Италии. В 1923 году купила футбольный клуб «Ювентус» – самой прославленной итальянской футбольной команды. Ко второй половине XX века на заводах Fiat работало более 100 000 человек и было произведено почти 1,5 млн автомобилей. Компания расширялась, инвестируя в другие культовые итальянские автомобильные бренды, включая Ferrari, а также приобрела американскую компанию Chrysler. Она диверсифицировала бизнес и распространила деятельность на самые разные направления, включая издательское дело (покупка Economist Group) и недвижимость. Руководители компании были так заняты стремительным расширением, что, подобно Benetton, не заметили, насколько сильно японские и немецкие конкуренты стали угрожать их главному бизнесу – производству автомобилей. И как будто глобального кризиса было мало, на компанию обрушился другой удар: материализовался вечный страх любого семейного бизнеса – потерять потенциальных наследников в результате непредвиденных обстоятельств. В 1997 году умер от рака Джованнино, племянник Джанни Аньелли. А в 2000 году в возрасте сорока шести лет покончил с собой его единственный сын Эдоардо.
В начале 2000-х годов тучи над Аньелли сгустились еще больше: из-за невозможности погасить крупный кредит возникла опасность потерять контроль над Fiat. К счастью, с помощью инвестиционного портфеля им удалось выплатить долги и сохранить контроль над компанией. Однако сама мысль о том, что семья Аньелли рисковала утратить свой главный бренд и компанию, с которой начинала, была шокирующей. Они решили сосредоточиться на автомобилях и, благодаря великому менеджеру Серджио Маркионне, спасли Chrysler путем слияния с Fiat, создав компанию, ныне известную как FCA. Она вполне успешна и в настоящее время находится в процессе слияния с французской Peugeot. Объединенная компания получит название Stellantis.
Урок здесь состоит в том, что даже такой мощный бизнес, как империя Аньелли, может отказаться от простоты и сбиться с курса в погоне за все более масштабными целями. В результате на рубеже веков, когда компания была наиболее уязвима, ее будущая жизнеспособность оказалась под угрозой. Отвернувшись от второстепенных проектов и сосредоточившись на Fiat, семья укрепила империю Аньелли на долгие годы.
Один из способов выявить аналогичную ситуацию в собственном бизнесе состоит в том, чтобы взглянуть на него через призму «преимуществ сфокусированности». Согласно этой концепции, в условиях нехватки какого-либо ресурса, будь то время для завершения проекта, деньги для финансирования или любой другой ресурс, обычно требующийся для результативной работы, мы, как ни странно, действуем эффективнее, чем если бы имели все необходимое в достатке. Оглянувшись на свою жизнь, вы наверняка вспомните момент, когда вам явно не хватало денег, времени, материалов или чего-то иного, чтобы закончить начатое дело, однако вы успешно справились. Попав в беду, как случилось с семьей Аньелли, компании понимают, что можно действовать проще. Если ваши затруднения проистекают из потери фокуса, убедитесь, что у вас остается эта возможность. Отбросив страх и тревогу по поводу будущего, вы просто станете использовать имеющиеся ресурсы и обнаружите, что работаете более целенаправленно, логично и успешно.
На собственном опыте я убедился, что безвыходная ситуация – например, отсутствие средств или времени, чтобы завершить проект, – часто приводит к неожиданному успеху. Оказывается, требуется куда меньше ресурсов, чем вы считали раньше, и необходимость действовать быстро вытесняет болтовню и всякие пустяки, обычно заполняющие ваш день. В один прекрасный момент, едва подняв глаза от работы, вы понимаете, что достигли цели.
Концепция простоты заключается в том числе в упреждающем применении в бизнесе преимуществ сфокусированности. Какие статьи бюджета, линии продуктов или способы ведения дел, с вашей точки зрения, наиболее существенны? Правильно ли вы их определяете? Я не предлагаю использовать это как причину повышать нагрузку сотрудникам или урезать их льготы и привилегии. Скорее приглашаю задуматься, есть ли в вашем бизнес-процессе устаревшие или ненужные виды деятельности. Так ли вам нужны еженедельные совещания всех филиалов? Чему научил вас 2020 год, когда все мы столкнулись с пандемией? Снизится ли продуктивность работы сотрудников без постоянного контроля со стороны руководителей отделов? Можете ли вы оптимизировать старые неэффективные способы ведения дел? Какие отвлекающие факторы мешают бизнесу двигаться вперед и развиваться в постпандемическом мире?
Еще интереснее проанализировать, не ошиблись ли вы, определяя ожидания клиентов. Не предлагаете ли что-то лишнее, слишком сложное или противоречащее их желаниям? Как я в итоге вместо вызывавшей раздражение слишком сложной микроволновой печи купил ту, что хорошо выполняла одну нужную мне задачу, так, возможно, и ваши клиенты ждут от вас оптимизированных простых предложений. Есть ли способ сэкономить, отказавшись от бесполезного и вложив средства в то, что приоритетно для клиента? Я до сих пор вспоминаю простое овощное блюдо с неотразимым вкусом, который мне так никогда и не удалось повторить. Может быть, и вы сумеете предложить нечто подобное своим клиентам?